最近看了一本關于采購與供應鏈管理方面的書，有一章節：專注供應鏈庫存，遏制“打不死的妖怪”。其中就講到了：庫存和成本，哪個更難降？

很多人會說是成本難降，經過實戰的人，實際生產管理的人，都會說庫存難降。

為何要降低成本，大家都知道，因為：利潤=營業額-成本，利潤的來源就是兩件事：1，增加營業額，2，降低成本。

為何要降低庫存？許多人也知道，因為庫存占用了太多的流動資金，占用了太多的倉庫地盤，間接的就是降低成本。

為什么說庫存比成本更難降呢？

降成本，老總一句話，從下周開始，所有的出差都取消，所有的培訓都取消……于是能在一定時段把成本降低下來，更有甚者，把供應商的貨款直接扣X個點，成本一下就降下來了。

但降庫存，更多牽涉是內部職能，你想轉移問題很難行得通，你只有通過真正干點什么，通過解決問題才能降低庫存。

有人說，只有到了一定級別，才能對付庫存問題，如果你整天在為庫存問題頭痛，那么恭喜你，你在供應鏈上打怪升級已經相當高了。

我一想，呵呵，我是不是打怪升級的級別也是相當高了。

分享幾個案例給大伙：

案例一：

我們有一客戶，專門生產挖礦機，不是真正的挖礦機，是電腦服務器之類的，這個挖礦實際上是挖比特幣，曾經有一段時間非常瘋狂，所以，客戶的設計研發及時跟進時代需求，產品在不斷更新。

我們做的產品就是鋁型材箱體的產品，鋁型材箱體大約250mmx250mmx300mm大小，做好后，客戶就直接把電路板等裝進去，再組裝成產品賣到世界各地，不過，主要市場還是大中華區。

當時我們有一款的箱體暫時稱作A產品，已經基本上處于停產階段，而換代的產品比這個A產品要短10個毫米，我們暫且叫B產品。

而我們得到的信息是，B產品也即將停止生產，而三個月后要轉成生產的C產品。同時客戶給我們下達了未來三個月15000個B產品的訂單，然后B訂單就完結。

我是剛接手這個部門的管理，我們的采購一接到15000個B訂單，就準備馬上采購15000個的型材，我馬上叫暫停采購B產品型材，同時要求我們的PMC馬上調查我們的A產品和B產品究竟庫存還有多少，同步調查我們的供應商的A產品和B產品的半成品還有多少？

調查結果出來后，太嚇人了，居然A產品我們本身的庫存有3000多個，供應商那里居然有5000多個半成品，B產品也有這么多的半成本，不過全是在供應商那里，也就是說我們有14000個庫存，離客戶的15000個還差1000多個左右。

我馬上找來開發部的同仁，問A產品能否變成B產品，他們說只要把A產品縮短10mm，就變成了B產品。

我同時找供應商商討，如果把A產品變成B產品，需要多少費用？他們說每個需要增加5元的加工費，后來跟他們談了厲害關系，如果這個5000個半成本不處理，一直會積壓在他們的庫存里，占用庫存，還變不了現，后來他們理解，同意每個增加3元的加工成本，把A產品變成B產品出貨。

我們自家的3000個A產品就自行解決把它們變成B產品。

A產品的價格為55元，B產品的價格為47元，這8000個庫存變成B產品，減去額外的3元加工費，也就是產生了（47-3）X8000=352000元營業額。這個35.2萬可以說是降低庫存的利潤。

最后的結果是客戶實際需要13000多個B產品，我們不需要再下訂單做那1000多個的型材。并且把庫存的A產品和B產品全部交付給客戶，幾乎這兩個產品的庫存就全部消耗了。

有的人會問？為何要增加這A產品的8000個庫存？這就是供應鏈上的一種需求變異放大現象，使信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，無法有效地實現信息共享，使得信息扭曲而逐級放大，導致了需求信息出現越來越大的波動，這個在經濟學上有一個術語，叫“牛鞭效應”。

也就是說，客戶下了10000訂單，采購考慮到過程中會有損耗，于是就下單11000個給供應商，另外還有就是客戶要貨比較急，PMC就提前做一點庫存，再加上沒有及時去清理庫存，于是越來越多的庫存，占用倉庫，如果一旦沒有訂單，這些庫存也就成了廢品，只能當廢料賣掉。廢料的價格和產品的價格還是相當大的……