給大家分享一個故事，故事是這樣的：我大學同學畢業分配到湖北黃石煤機廠，老家成都的，他覺得離家太遠，于是辭工后回到成都，在商場租了一個鋪面，賣T襯衫，進價3元，他賣5元，他覺得有40%的毛利，應該不錯了。可是卻一直不大好賣。當時正是銷售高峰期，商店里擠滿了客人，襯衫的質量著實對得住他開的價錢，可就是賣不出去。為了賣掉它們，我的朋友嘗試了若干標準的銷售技巧：把它們放到更顯眼的展示區，以喚起人們的注意——沒用；他甚至讓銷售人員使勁“推售”——也沒有成功。

有一天，他女朋友看他生意慘淡，覺得反正襯衫也不好銷，于是惡作劇地在襯衫價格牌上的5元后面添加了一個“零”，變成50元，沒想到，居然有人購買，開張啦，幾天后，發現原來的5元襯衫變成50元一件后都銷售一空，他是徹底驚訝了。百思不得其解……

后來他想明白了，原來在人們的心里有一種“價格貴=東西好”這個觀念，

沒過多久，他夫婦倆就開始有意識地定期利用“價格貴=東西好”的公式了。如今，每逢銷售旺季，碰到有什么東西不好賣，他就先來上一輪大加價，以此加快銷售速度。他說，這一手操作成本低，效果又大大地好。不知情的顧客頻頻中招，給他帶來了極為可觀的利潤。就算最初的提價不成功，他還可以祭出“特價”的大旗，按原先的標價賣給那些喜歡買打折貨的人——面對虛高的標價，消費者仍然會產生“貴=好”的反應，于是又被他暗中宰了一刀。

當然，后來他自己又開服裝廠，專做T衫，成本只需要1元，1元的成本賣50元，他的這一番騷操作，讓他第一桶金賺得盆滿缽滿，也讓他90年代就步入了富豪之列……

20世紀30年代，德瑞貝克兄弟西德和哈里在勒斯滕所住的街區開了一家男裝裁縫店。每當西德有新客戶對著店里的三開大鏡子試衣服，他就會告訴對方，自己聽力有些問題，并反復讓客戶說話時提高音量。只要客戶喜歡上了哪套衣服，問起價格，西德就會大聲叫他兄弟。哈里是首席裁縫，在店堂后面。“哈里，這套衣服要多少錢？”哈里抬頭看看自己做的衣服——并大大地抬高真實價格——高喊著回答說：“那件漂亮的純羊毛西服，要42美元。”西德假裝沒聽見，用手在耳邊做個敞口杯子的形狀，再問上一遍。哈里再次回答：“42美元。”此時，西德轉過身，對客戶說：“他說要22美元。”好多人都會急急忙忙地付了錢，搶在可憐的西德發現自己“搞錯了”之前，抓著西服狂奔出店，滿心以為自己撿了天大的便宜呢。

有些人看過這個案例，所以在現實中也可以經常見到這種銷售手段現象，如果你在現實中遇到此情況，你現在就知道，其實那是一種銷售模式，呵呵，現在在抖音軟件中也能看到有人已拍成了抖音……

以上兩個案件值得我們銷售人員和采購人員的深思：是否把自己的產品高價值推銷出去？我們采購是否會著了對方的道？我們買進來的是不是性價比最好的，賣出去的是不是利潤最好的呢？

最近參加了幾個事業部的第一季度經營總結大會，董事長和總裁跟各事業部干部們就如何賺取更多利潤以及如果采購性價比最好的做了許多案例分享，可以說是一堂“濃縮的EMBA”課程，如果你用心去聽，去吸收，你會成長很快，如果你再把總裁的案例復述給你的團隊，那你的團隊比其他團隊成長更快……

比如：

案例一：我們雖然是打鐵的，但我們不是賣鐵的，我們是賣技術的，如果市場部遇到客戶采購一分一毫每個加工過程都要你算出來，建議：直接跟對方采購說，你來設計，我買材料和加工，然后給你組裝和調試……因為對方只注重你的材料費和加工費，這些也好統計和計算，而設計和試模調模才是技術層面，才能創造更高價值，而客戶避重就輕，故意把你這塊最重要的部分忽略掉，如果你不懂，你就會被客戶帶到溝里去，有句話咋說來呢，把你賣了，你還在幫他數錢，說的就是這種情況。

案例二：我們有些銷售人員或者是開發人員為了接到訂單，不惜犧牲自己的代價，喜歡在客戶處顯擺咱們技術，這個無可非厚，這個沒有錯，讓客戶知道咱們的技術水平，研發水平多牛，在行業是領先的……既然技術處于行業領先地位，那我們就要在領先技術上賺取更大的利潤才對，這樣才對得起行業領先這個名頭。

然而，一談到具體訂單時，卻沒有考慮如何因技術賺取更大利潤，比如：本來同行業都需要6套模具完成，你卻跟客戶說我們技術過硬，4套模具就能完成，于是，客戶只給你四套模具的錢，雖然說你技術領先，但你比同行業少賺33%的錢，也就是說你這技術領先不但沒有給你創造價值，反而讓你損失慘重，另外套用一句俗語：你這叫損人不利己……

如果跟客戶談判，告訴客戶，競爭對手說要6套，確實是要這么多套，如果再增加一套效果會更好，用7套的話，品質會提升50%以上，在量產時交期和品質能得到充分的保證……承認對手的分析能力，一是尊敬對手，二是彰顯你的水平，同時幫客戶分析量產會出現什么情況等，客戶聽你說得條條是道，更加會相信你，也許會給你7套，即使不給你7套，給你6套，回來后你經過整改，優化，再把它變成4套，那不是多出33%的純利潤出來了。

當然，把6套工序變成4套還是需要謹慎，如果經過分析，確實能變成4套，在生產條件不變的情況下，且用各種廠家的材料都能生產出來，那就馬上行動，因為在生產的過程中，條件許可的情況下，變換廠家材質也是降本的方法之一。

（待續）

案例三：

客戶年年年降，每年要求降五個點，降兩年估計就沒有利潤了，第三年你就得虧損，怎么辦？難道到第三年的時候就退回給客戶？

所以，在接單時，就要想盡辦法，賺取更多的利潤……

方法一：在排樣時，你就要把材料費的材料寬度適當加寬，假如本來材料寬度為100mm，你兩邊各加寬3mm，也就是多了6mm，那么，材料寬度方面你就多賺了6%。遇到懂行的客戶就比較麻煩，那你就得弄復雜一點，比如斜排等，把他搞暈就好辦了。

方法二：在設計時，客戶對材料厚度都是有要求的，它是有正負公差的，比如：1mm厚的材料，有的公司公差為+/-0.07，那么，你要求采購買材料時按照負公差去買，你要求按照0.94去買，給供應商-0.01的公差，那么，在材料厚度方面你是不是又為公司多賺了6%。這個方法在90年代初日本企業就是這么干的，所以當時你去看日本車，板材普遍比歐美的薄，后來在國內愈演愈烈，因為國內厚度公差比較大，1mm厚的公差為+/-0.15，所以你會經常看到，本來1mm的厚度怎么感覺只有0.8mm的厚度。

方法三：你報價時按1出1給客戶，你在自己設計時，你把方案一改，改成一出二，一出四，一出N，那是不是利潤很可觀……

方法四：你報價6個工序，在實際生產時，我把模具兩兩合并，或者三三合并，是不是節約了機臺和生產人手？是不是利潤就出來了……

方法五：直接設計用機械手來操作是不是連人工都省啦，當然，在與客戶接單時，是絕對不能跟客戶說用機械手來生產的……

……

案例四：

有人說，模具現在弄斤稱，特別是鑄鐵模，怎么降本？工序定下來后，那就要在設計上考慮，就要考慮既要符合模具強度，又要減輕模具重量，減輕重量的那部分就是節省下來的利潤，我們許多設計人員在強度結構物理力學方面欠缺，認為鑄鐵越多越好，不知道減重，而造成模具特結實，炮都打不爛的那種，有種做軍工品的那種，你說模具成本增不增加，模具虧不虧損。

有的還不知道把墊板也做成與底座一整體，另外加墊板，加塊墊板，你就增加了這個墊板的加工費，增加了組裝費等，這些都是多出來的成本。

還有的卸料力也不分析，有空的地方就給你加氮氣彈簧，本來4個就夠了，你加8個，一個氮氣彈簧一千多元一個，單獨在氮氣彈簧上你一下子就浪費了四五千。同時也增加了加工費，組裝費用等。

本來工件可以研磨的，你拿去線切割，本來快走絲加工即可，你卻拿去慢走絲……這些都無形增加了加工成本……

案例五：

我們沖壓頭尾料浪費很嚴重，如果我們沖壓量大，是不是可以讓材料商把卷料加厚，我們工程技術提出來，我們采購去溝通，這個是可以實現的，那是不是減少了材料的浪費，本來三卷材料現在只需要兩卷，頭尾料減少了浪費，同時上料的操作也省了一次，是不是降低了成本。

另外，如果把頭尾料連接起來，是不是可以減少大量頭尾料的浪費，我們現在的技術人員就已經在這么實驗了，這很好，要推廣。

案例六：

比如報價沖次時，我們得根據實際情況的80%安全系數來報每分鐘沖次，沖平板和沖拉伸那沖次就完全不是一個等級，你不要把拉伸的也按照平板的去報價，那你就等著虧損吧。

淺拉伸和深拉伸的沖次又不一樣，所以在報價時要根據實際情況去做判斷，不是客戶說多少就是多少，我們得有自己的判斷，并且告知客戶實際情況。

如果客戶承認了我們報價沖次，那如何降本，那就是要在實際生產中提高每分鐘沖次，比如，報價是25/min，如果你能在生產中做到30/min，是不是效率提高20%，是不是多了幾個點的利潤出來。

能比報價提升效率，那就是本事。

又比如：鋸鋁料，你用5mm的鋸刀片，是不是就有5mm的廢料，如果用3mm的鋸刀片，是不是就少2mm的廢料。當然，這還看不出有什么效果，比如，我一個料長度為35mm，如果用5mm鋸刀片，一個產品需要40mm型材長度，我們買的是3米長的鋁型材，那么可以75個，如果用3mm鋸刀片，那么一個產品實際需要38mm，那么可以得到78個，一條型材多出3個產品。多出4%。

又比如，供應商一般在你沒有要求的情況下，會按照3米或者2米的長度給你切段型材，這樣你可能就會浪費許多料尾材料，比如：你的產品型材長度為367mm，如果是2米型材，你只能做5個，然后就有2000/（367+3）=5……150mm，也就是說你要浪費150mm料尾，這個材料商是要收你的錢的，但你卻只能當廢料賣。

如果你要求供應商材料長度就是1850mm，那是不是就節省了這150mm的材料費？材料費是不是省了150/2000=7.5%。

多么容易的省錢之道，正大光明，只要我們大家多動點腦子，多想點點子就可以實現……

（待續）