激勵（選擇正確的人，激發動力，減少阻力）≠績效考核（對象是人和目標）≠管理（對象是人，物，事）

“忙是做企業的常態，但忙要忙得有條不紊”、“我不忙，只是時間不夠”

《高效能人士的七個習慣》的作者史蒂芬·柯維說：你應該先給事情排優先級，再按優先級把事情放進日程表。

1，選擇正確的人上車“選擇人比培養人更重要”

1，什么是正確的人？

標準是“A S K G”：

A——態度和價值觀

S——技能，智商，情商

K——知識素養，學歷和閱歷、經驗，潛力

G——目標感和內驅動力

2，如何選擇正確的人？“用錯一個人的代價是無限大的”

1）建立面試小組

面試者適應的不是一個人，而是一個團隊

2）面試步驟（十八個字）：

A.聞味道（觀察了解其行為和思想與企業文化是否一致）

B.摳細節（設定一個解決問題的情景，聆聽他講述解決的細節過程）

C.揪邏輯（通過細節的描述判定其邏輯性是否緊密）

D.問套路（解決問題使用的工具、方法）

E.找體感（實際經歷）

F.查背景（詢問上一家公司的離職原因，思考這些離職原因我們能否接受）

3）試用期考察（十二個字）：

A.頻接觸（最多次的接觸）

B.多陪同（我做你看，我說你做，你做我看）

C.做測試（模糊理論，給難題，給壓力，進行環境和壓力測試）

D.探根本（探清其思維方式是保守、激進、開放、敏感。。。。）

3，正式上崗“扶上馬，送一程”

“唯一的合格就是要突破”、“今天最好的表現是明天最低的要求”

小米是唯一一家只用3年時間就做到了100億的企業

A.定職責（給出清晰的職責）

B.劃范圍（明確履職范圍、職權范圍）

C.定目標（設定目標）

D.逼成長（鞭策成長）

2，激發動力

1，讓薪酬發揮集體效益

薪酬制度做到行業標桿

薪資傾斜性地發放

（工程師經濟，讓工程師收入最高，舉例：特斯拉、華為、美國的耐飛公司

2，發揮物質激勵

A，與目標掛勾（沒目標沒獎金，小目標小獎金，大目標大獎金，難目標巨額獎金）

B，向奮斗者傾斜（傾斜的程度越大越好）

C，每個人都是計件工（有效產出）

管理者有效產出是什么？

1）讓下屬達成目標

2）系統化的制度、流程、IT、標準（讓管理范圍內標準化、制度化建設）

3）梯隊人才建設（人才培育要梯隊化，出現人才斷層的管理者是不允許升職）

4）崗位年輕化（讓年輕人看到希望）

案例：美的——給年輕人希望。

你們公司是不是在一個崗位上做到10年~15年？

職位壽命，崗位壽命

做到副總不能超過6年

敬畏新生命，有發展的公司必須是年輕人的公司

3，發揮精神激勵

A，對齊公司價值觀

B，精神榮譽：標桿人物，模范對象，要掛在嘴上，記在心上，上到墻上，樹在最耀眼的地方

C，讓耀眼的人物做老師，做他人的老師最崇高

三，減少阻力

減少阻力做的差表現：能者多勞，多勞必死

整個公司流動率最差的部門是：PMC和人力資源，為什么？推動不下去，就自己先死

1，建好組織架構，設定流程標準，杜絕內倦

各打50大板就是典型的內倦

任何異常都要能找到唯一責任人

流程重生，完善永無止境

2，營造公平、公正、公開環境，讓自我批評成為一種風氣

內部會有擺資格、套關系、講面子的老人，如何處理？

華為“藍軍”文化：（模仿對手進行針對性的訓練，想方設法打敗華為的紅軍部隊，從而找到相應的解決對策）

3，建立培訓制度

再培訓，再考核，再上崗

不能故步自封

今天你欣賞的，明天你不一定欣賞

4，喚醒人才的危機意識

企業追求的是持續發展

沒有苦力簿、功勞簿，只有價值簿

如何做？——

A，一條線（價值線）

B，兩次警示（2次提醒解釋）

C，三種選擇：

a，調崗，降職降薪

b，放假休息，重新上崗要三個月試用期

c，結算工資

企業不是慈善機構！

招人就要招985的和211的，哪怕專業不對口，也非常好用，這些人聰明，邏輯性強，智商高

對一個人不負責人是最大的惡！

源于書本，高于書本！

卓越只可學習，不可模仿！