企業界不乏單打獨斗的“高手”，他們個人能力很強，責任意識、執行力都很強，但他們不一定能管理好團隊。因為“帥才”與“將才”是不一樣的。那么，怎樣才能管理好一個團隊呢？帶團隊就是帶野心 ，帶欲望，帶狀態；企業管理是一個借力過程，失敗的領導者以其一己之力解決眾人問題，成功的領導者聚眾人之力解決企業問題。

1團隊打天下，管理定江山

有一位智者帶著徒弟在河邊散步，忽然，智者向徒弟提了一個問題：“怎樣才能使一滴水永不干涸？”徒弟想了很久，答道：“將它托入掌心。”智者笑著說：“非也、非也！將它投入大海之中。”

當一滴水融入了大海，它才不會干涸；當一個人融入了團隊，他才能更好地施展才華、成就自我。要知道，單個人的力量是渺小的，尤其是在企業打天下時，盡管有些創業者特別能干，但他們個人的力量也是有限的，只有借助團隊的力量，才能打下一片更大的江山。

可是，打江山容易，守江山難。相比于帶領團隊打天下，在打下天下之后，如何治理天下、管理天下，讓屬于你的天下穩步地發展，會有更大的難度。很多創業者帶領一幫員工風風火火“闖九州”，闖下“九州”之后，卻意味著事業的止步甚至終結。有一項調查顯示，中國的中小企業平均壽命不到3年，這就是“守江山難”的最好例證。

為什么會這樣呢？因為打江山時，人們會想：我什么也沒有，放手一搏，失敗了也沒什么。在這種心理狀態下，他們會有一股勇往直前、毫無畏懼、破釜沉舟的精神。在與困難斗智斗勇，反復周旋的過程中，不斷地獲得成功，自信心、進取心會一步步被激發出來，最終取得勝利。而守江山時，人們容易因驕傲而失去危機感，或因取得成就而自以為是，認為自己無所不能，于是輕率冒進。

當然，最根本的原因在于，管理一個公司是一門深奧的學問，管理不當公司就會陷入混亂，這樣公司就很難繼續發展下去。如果企業管理得當，公司就會有生生不息的生命力，一代一代地傳承下來。這一點在著名的美國杜邦公司的發展歷程中，就有明顯的體現。

杜邦公司從1802年創立至今，已經有200多年的歷史，是世界500強企業中最長壽的公司。它之所以如此長壽，得益于杜邦家族在企業制度上的不斷創新。

早期的杜邦公司在管理上，崇尚個人英雄主義，尤其是亨利·杜邦掌權時，就特別獨裁，哪怕是細微的決策他都要親力親為，所有的支票他親自開，所有合同他親自簽。這種管理方式在他39年的任期內取得了較好的效果，將公司的發展帶到了一個前所未有的高度，并幫助他建立起了杜邦帝國。這種成功得益于亨利·杜邦超強的個人能力，而不是得益于完善的企業制度。因此，當他卸任之后，杜邦公司就出現了危機。

1889年，亨利·杜邦去世，他的侄子尤金成為接班人。但由于他的管理經驗不足，能力有限，導致公司的效益大衰退，差一點就葬送了杜邦公司。杜邦家族見到這種情況，馬上意識到問題，于是決定改行集團式經營的管理體制。

在新的管理架構下，最高決策權依然掌控在杜邦家族手中，但他們拒絕親力親為，而是把執行權交給執行委員會。同時，杜邦公司實行制度化管理，而不是僅僅靠人來管理。自從實行這種管理模式后，杜邦公司的效益顯著提高。

但是，決策權過于集中也有缺陷，因為市場瞬息萬變，杜邦家族在做決策時，很難適應市場的變化。鑒于這種情況，杜邦公司開始深化管理體制改革，把權力下放給分部，這再一次促使杜邦公司獲得大發展。

然而，在激烈的市場競爭中，杜邦公司在20世紀60年代初遇到了一次嚴重的危機。當時他們不得不出售10億多美元的通用股票，導致公司多年的優良資產被剝離。同時，公司控制的美國橡膠公司也被洛克菲勒家族搶走。

出現這種問題，說明原有的經營模式不再適應公司的發展。于是，科普蘭·杜邦臨危授命，出任杜邦公司的第11任總經理兼董事長，并改變了原有的經營方針。1967年底，科普蘭放棄總經理一職，而是讓非杜邦家族的馬可擔任總經理。科普蘭還放棄了財務委員會議長的職位，他只擔任董事長一職。由此，杜邦公司“三駕馬車”式的體制正式成立。1971年，科普蘭又讓出了董事長的職務。

科普蘭對管理職務的放棄在杜邦發展史上是一個創舉，因為在他之前，杜邦家族以外的人無權擔任公司最高職務。但是他果斷地打破了這一家族惡習，結束了杜邦公司長達170年的專制。從此，杜邦公司從家族企業轉變成現代巨型的總經理式企業。

如今，杜邦家族成員基本上成了優秀的經理職員，只有一人進入公司的董事會。盡管杜邦家族在董事會中的人數越來越少，并且基本不參與重要的經營決策，但杜邦家族仍是公司的擁有者，占有公司最大份額的利潤。

從第11任總裁科普蘭至今，盡管杜邦公司換了8任董事長，但公司的制度一直沿襲了下來。由此我們可以發現，杜邦公司之所以能長久地發展，不在于由誰管理，而在于用什么樣的制度來管理。因為單憑人來管理，受限于人的能力，會產生截然不同的管理效果，但用制度管理，按制度執行，一切都在制度的規范下正常地運轉。所以，管理定江山，本質上是制度管理定江山。

其次，杜邦公司的發展還告訴我們，企業制度并非一成不變，而要隨著現實環境不斷地調整，不斷地創新。科普蘭的制度變革就體現了這一觀點。可以說，杜邦的可持續發展與它的制度創新是分不開的。

所以，領袖是打天下的“王”，制度是定江山的“王”。一個企業有怎樣的統帥，關系到這個企業能否打下江山，而一個企業有怎樣的制度，關系到這個企業能否長久發展。只有堅持制度為王、制度創新為王的管理思想和模式，企業的江山才能永固。

2真正的領導是管人的，而不是做事的

在我們身邊，不乏夜以繼日加班、身先事卒的領導者，他們一邊用“拼命三郎”的精神工作，一邊抱怨下屬的能力不夠。他們不知道，領導者的定位是什么？究竟是干什么的？也不知道，正是他們的大包大攬，導致了下屬的能力“退化”。

想一想：在過去的一周里，你有多少時間是在做事，有多少時間是在管人、帶人？所謂做事，是指你自己去執行具體任務，親上執行一線，所謂管人、帶人，是指你做企業戰略規劃、制定企業目標、給員工分派任務，然后追蹤員工執行進程，根據員工的表現加以指點，或給員工做示范，給員工做評估等等。

如果你把一周的5天工作和所花的時間列出來，就會發現用在管人、帶人上的時間很少，而用在做事上的時間很多，那么你就要開始改變了。因為真正的領導是管人、帶人，而不是做具體瑣碎的事情。如果你把過多的時間投入到公司瑣碎的事情上，就意味著你在管人、帶人上花的精力太少，這勢必會影響你帶團隊的效果。

有一位管理專家在培訓課上講過這樣一段話：中層管理者應該用50%的時間管人、帶人，用50%的時間做事；高層管理者應用80%的時間管人、帶人，用20%的時間做事。如果你喜歡做事，無法說服自己少做事，那么你永遠無法成為優秀的企業領導者。因為你這種喜歡做事的習慣，注定了你不適合做領導者。

在惠普公司，定位領導者有一個基本的原則，那就是管理者是教練而不是老板。因為老板可以發號施令，但教練卻不同，教練水平的高低要看他帶的團隊水平如何，而不是看他個人能力多強、多么能干。其實，惠普的這個原則很好地闡釋了真正的領導是管人、帶人，而不是做事。

看過足球聯賽、籃球聯賽的人都知道，球隊的整體素質、贏球的場次和最終的排名，才是一個教練水平高低的體現。因此，作為一名優秀的領導者，一定要完成從自己做事到指導別人做事的轉變。也許一件事，領導者自己做只需1個小時，但教下屬做卻要花3個小時，但是領導者別無選擇，必須花時間教別人，只有授人以漁，讓下屬變得更優秀，讓團隊變得更有戰斗力，領導者才是稱職的教練。

與此同時，領導者還要容忍下屬在某些方面比自己差，甚至很多地方不如自己。試想一下，如果下屬各方面都比你強，那他就不應該是你的部下，而應該是你的上司了。如果你有這種心態，那么你就會有足夠的耐心來管理、領導下屬、提升整個團隊的水平了。

事實上，領導者管人、帶人主要表現在這樣兩點：第一，用規章制度管理員工，讓公司在一個有秩序、有紀律的環境下運轉。第二，善于用人，因為領導者是帥，帥就要會用兵，會用人。善于用人的領導者，懂得發現下屬的優點，讓下屬做擅長的事情，因此他們身邊總是人才濟濟，各個下屬都能在某一方面獨當一面。

在《史記·淮陰侯列傳》中，有關于劉邦與韓信的一段對話，很好地表明了領導者是帥而非將；是管人、帶人的而非做事；是把員工放在正確位置上，讓員工發揮自己特長的而非把員工放在錯誤位置上，泯滅員工優勢和激情。

有一次，劉邦問韓信：“像我這樣的人你看能帶領多少士兵？”

韓信說：“超不過10萬人。”

劉邦又問：“那你呢？”

韓信說：“多多益善。”

劉邦有些不高興：“你能多多益善，那怎么還是被我抓了呢？”

韓信說：“你不善帶領兵卒，卻善于領導將士，這就是我韓信為你所用的原因。”

在這段對話中，韓信提出了關于“帥才”和“將才”的概念。在韓信看來，他是一個將才，擅長帶兵打仗、攻城拔寨，而劉邦是帥才，擅長領導大將，給大將放權，讓大將去戰斗、去執行任務。事實就是如此，劉邦不僅領導著韓信，還領導著張良與蕭何。這三人在劉邦手下，各自在自己擅長的位置上施展才能，最后幫劉邦奪得天下。

領導者是帥才，管理者是將才，帥才比將才高一個層次，帥才偏重于戰略思維，其學識和涵養有助于提升自己的思維空間和眼界，以保證總攬全局、放眼長遠。而將才是在一定范圍內掌控局勢，帶領下屬完成統帥分派的任務，他們偏重于戰術或方式方法的研究。

對于領導者而言，你要做的不是按照你的想法去塑造下屬，而是為他們的成長提供條件，幫助團隊獲得成功。通過發現下屬的優勢，給下屬安排正確的職位，讓他們更好地發揮自己的才能。這才是領導者真正要做的事情。

3管理大師首先是一位心理學大師

在管理學上，有一個著名的霍桑試驗，它很好地反映了員工在工作中，情緒、心理的變化會影響工作效率，進而影響企業效益。這個實驗的具體情況是這樣的：

1924年，美國西方電氣公司在芝加哥附近的霍桑紡織工廠遇到了經營問題：這個紡織廠的工人沒什么問題，老板也富有人情味，十分開明，生產和經營的秩序良好。但奇怪的是，細紗車間的工人流動率出奇得高。相比于其他車間5%—6%的流動率，細沙車間的工人流動率竟高達50%。

1927年冬，心理學教授伊爾頓·梅奧應邀參加了以霍桑工廠為對象的霍桑試驗。在他之前，先后有不少工程師對這種高流動率的現象進行了診斷和治療，所采取的辦法無外乎“胡蘿卜加大棒”，制度約束和獎金激勵并用。但是先后制定了4個獎金方案，都沒有根本性地解決問題。

就在人們認為這是行業的通病、無法解決時，工廠的老板卻不認這個理，他請來了梅奧，要求他徹底弄清這個問題的癥結所在。梅奧通過對工廠和工人的觀察，發現紡紗車間的環境、工作條件、管理辦法與其他部門沒有什么兩樣，都是每周5天工作制，每天工作10個小時，5個小時一班。換班之間，有45分鐘的吃飯兼休息時間。

不過，梅奧發現了一個問題：在紡紗車間里，工人在一個長約30碼的狹窄過道中看管兩邊的紡紗機，每個過道里有3名工人，他們的任務就是接續紗錠上的斷線。這種工作看似簡單，可是非常單調沉悶，需要高度的注意力，還要不停地走動，并且在接線和換紗錠時，要保持很快的速度。更可怕的是，上班的時候，每個工人都是孤獨的，根本無法與同伴說話交流。

由于“上班太累”，細紗工人下班之后，沒有心思參加娛樂活動。最終，他們干不了幾個月，就會出現情緒暴躁、莫名其妙大發脾氣的現象，他們過得不開心，最后只好選擇辭職走人。

面對這種狀況，梅奧認為，工人的情緒低落、工作疲憊是導致工作效率低下的罪魁禍首。于是從1923年10月到1924年2月，梅奧在細沙車間推行上下午各兩次（共4次）工間休息的方案，每次休息10分鐘。既可以躺著休息，也可以打個盹。在這種制度下，細紗車間的員工彼此多了溝通，還建立了友善的關系。

原來工廠規定，要想拿到獎金，必須完成標準定額的75%以上，可是細紗車間的員工，從來沒有完成定額的70%。但是自從推行了休息制度，細紗車間的工作效率大幅度提升，在實驗初期的5個月，車間每個月生產量穩居在定額的80%左右，一直沒拿到過獎金的紡紗工人連續拿到了獎金，工人的情緒非常高漲……

梅奧認為，這次實驗反映出的不僅是休息問題，更重要的是，作為社會人的員工，有尊嚴、有情緒、有理想，管理他們的時候，必須弄懂他們的心理需求。領導者要重視傾聽他們的訴說，如果工人可以暢所欲言，那么他們的心理壓力就能得到釋放。如果工人相信管理者是真誠的，對公司的福利和關心產生信任，他們就會感到溫暖。尤其是把休息的權力下放給員工自己決定，使員工有了自主權，使員工之間開始溝通，開始由原來悶頭干活的個人變成有交流的團隊。這才是使員工士氣振奮的真正原因。

霍桑試驗雖然針對的是生產車間的工人所研究的，但對現代企業管理的意義相當大。在當今激烈的職場氛圍下，員工所承受的心理壓力和生存壓力，絕對不低于當年生產車間的工人，員工對公司的期望，對公司制度的看法，對公司環境的需求，是復雜而多樣的。作為領導者，是否重視傾聽員工，重視關注員工的心理需求，盡最大努力營造讓員工舒適的工作環境，制定讓員工樂意接受的工作制度呢？而這一切，都需要領導者懂點心理學。

中國無產階級革命家、政治家陳云同志曾經指出：“領導藝術在于了解群眾的心理。”同樣，在管理企業時，領導者也要了解員工的心理，成為一個優秀的心理大師。只有懂員工的心理，領導者才能有的放矢地與員工溝通和相處，才能輕松駕馭下屬，有針對性地激勵下屬工作。