6方法總比問題多，鼓勵下屬有效利用資源解決問題

世界上最容易做到的事，就是找借口。當狐貍吃不到葡萄時，它找出一個借口：葡萄是酸的。當一個人無法做成某件事時，他也會找個借口為自己辯護。其實，借口不過是弱者自我安慰的解藥，是懦夫拖延行動的溫床。真正的強者，從來不會找借口，而是找方法去解決問題。

李嘉誠小時候輟學，扛起了家庭的重擔，但是一路摸爬滾打，最后成為世界華人首富；富蘭克林·羅斯福患小兒麻痹癥，下肢癱瘓，但他通過努力卻連任4屆美國總統(tǒng)；楊百萬從擺小攤開始做生意，最后成為“蚊帳大王”；盛田昭夫以經(jīng)營電器做起，經(jīng)歷過無數(shù)的挫折和失敗，最終把“索尼”推上世界名牌的寶座……

無數(shù)成功的企業(yè)家都不喜歡找借口，因為他們堅信：方法總比問題多。他們在管理企業(yè)的時候，會鼓勵下屬找方法解決問題，并把不找借口的優(yōu)秀習慣傳給下屬。

1861年，美國南北戰(zhàn)爭爆發(fā)，當時林肯還沒有找到合適的聯(lián)邦軍隊指揮官。在整個南北戰(zhàn)爭過程中，他先后啟用了4名指揮官，但他們都沒能100%地執(zhí)行林肯的命令。最后，林肯任命格蘭特為聯(lián)邦軍隊的統(tǒng)帥，從這一刻開始，南北戰(zhàn)爭的局勢開始向北方軍有利的方向傾斜。最終，在格蘭特的指揮下，北方軍獲得了勝利。

格蘭特從西點軍校畢業(yè)，通過南北戰(zhàn)爭成長為一名出色的統(tǒng)帥，他的升遷之路幾乎是直線上升。這是因為他擁有超強的執(zhí)行力，無論多么困難的任務，他都能不折不扣地執(zhí)行。

后來，格蘭特將軍成為美國的總統(tǒng)。有一次，他到西點軍校時，有一名學生問他：“總統(tǒng)先生，西點的什么精神使您勇往直前？”

“沒有任何借口。”格蘭特答道。

“如果您在戰(zhàn)爭中吃了敗仗，您會為自己找一個借口嗎？”

“我唯一的借口就是：沒有任何借口。”

其實不僅是在西點軍校，整個美國軍隊都把“不找借口”當成士兵的執(zhí)行格言。不找借口的人，才會積極地找方法，這是一種積極主動的工作態(tài)度。有了這種態(tài)度，員工不僅可以把分內(nèi)的工作做好，而且還能將看似不屬于自己職責范圍內(nèi)的工作做好。在這方面，我們不妨來看這樣一個故事：

聯(lián)想集團有一名員工在電腦城里逛，無意間聽到一位顧客和銷售經(jīng)理吵架。一開始，他沒覺得什么，但仔細一聽，他覺得不得不關(guān)心了。因為顧客與銷售經(jīng)理吵架的原因不是別的，而是為了一臺聯(lián)想電腦。

原來，客戶把電腦買回去之后，覺得有些地方不滿意，就來找銷售商討說法。銷售商覺得那不是自己的責任，于是兩方就吵了起來。

換做很多企業(yè)的員工可能都會睜一只眼閉一只眼，反正不是自己的事情。但這名員工沒有置身事外，他覺得這件事與聯(lián)想有關(guān)，自己作為聯(lián)想的一分子，就不能不管。于是，他主動過去勸架，說自己是聯(lián)想員工，詢問顧客遇到了什么問題。

顧客與銷售經(jīng)理一聽他是聯(lián)想的員工，竟然都把矛頭對準他，把他當成聯(lián)想的代表，狠狠地批評了一頓。他非但不生氣，還微笑著傾聽、耐心地解釋，并提出了解決方案。之后，他又和聯(lián)想相關(guān)的部門打了很多電話，不斷地協(xié)調(diào)，前后花了幾個小時，終于把這件事圓滿地解決了。

不久之后，這位顧客和銷售經(jīng)理共同寫了一封郵件給聯(lián)想集團總經(jīng)理楊元慶，楊元慶看到這封信后十分感動，立即號召公司員工向這名員工學習，并將聯(lián)想集團的最高獎——“聯(lián)想獎”，頒發(fā)給這名普通員工。

在這個案例中，聯(lián)想的普通員工表現(xiàn)出了優(yōu)秀的特質(zhì)：首先，遇到本不該自己負責的問題之后，他想到的是主動去解決，而不是找借口逃避；其次，在解決問題的過程中，遇到困難沒有臨陣脫逃，而是打電話給公司的相關(guān)部門，尋求幫助。

身為管理者，楊元慶的做法也值得我們學習，他收到感謝信后，立即號召公司員工向那名主動解決問題的員工學習，并將公司的最高獎頒發(fā)給他，這對那名普通員工是一種高度認可，同時也激勵大家向這位榜樣學習。

我們知道，每個人的能力都是有限的，在工作中，有些問題單憑一己之力難以解決，這個時候?qū)ふ規(guī)褪郑瞎就实闹腔凼呛苡斜匾摹Ｒ虼耍芾碚哂斜匾嬖V下屬：“在遇到困難時，如果你思考了很久，也找不出解決問題的辦法，不妨找大家商量，看別人有什么意見和建議。”這樣可以避免員工一個人在困難面前死磕，有助于提高執(zhí)行的效率。

7不想自己干到死，就把有潛力的人培養(yǎng)成“接班人”

諸葛亮屢出奇謀，幫劉備三分天下，鞠躬盡瘁，死而后已。千百年來，他已經(jīng)成為智慧的象征，長留于中國人的心中。然而，蜀國還是滅亡了，而且是三國中最先滅亡的。為什么蜀國會有這樣的結(jié)局呢？其實，這里有諸葛亮的責任——沒有把有潛力的人培養(yǎng)成接班人。

自從劉備白帝城托孤以來，諸葛亮事必躬親、不辭勞苦，但他唯獨忽視接班人的培養(yǎng)。當他用兵點將時，我們很難看到核心團隊成員參與決策，多數(shù)時候是諸葛亮一個人在決策，致使廣大謀臣缺乏實戰(zhàn)決策的鍛煉，造成后來“蜀中無大將，廖化充先鋒”的局面。

盡管后來諸葛亮選定姜維為接班人，其實主要是讓他做事，在如何制定戰(zhàn)略、如何處理內(nèi)政等方面缺乏悉心的培養(yǎng)和指導。諸葛亮如此做法，就連他的對手司馬懿也覺得不行，司馬懿說：“孔明食少事煩，其能久乎！”意思是，每次吃得那么少，事務繁雜、事必躬親，肯定活不長。果然，最后諸葛亮積勞成疾，一個人干到死。蜀國隨著他的逝世，形勢急轉(zhuǎn)直下，很快就滅亡了。

回到企業(yè)管理中來，有不少管理者立志高遠，雄才大略，經(jīng)過一番艱辛的打拼，終于使企業(yè)站穩(wěn)腳跟，但是打江山容易，管理江山卻不簡單。公司規(guī)模越大，員工數(shù)量越多，他們管理起來越累，他們和諸葛亮一樣，不重視培養(yǎng)接班人，事必躬親，于是我們看到很多企業(yè)出現(xiàn)了“活不過三代”的現(xiàn)象。

有一項調(diào)查顯示，在民營企業(yè)中家族企業(yè)占90%。但由于找不到合適的接班人，95%的家族企業(yè)無法擺脫“活不過三代”的宿命，90%以上小企業(yè)甚至活不過兩代。當然，也有企業(yè)管理者注重培養(yǎng)接班人，使企業(yè)得到了很好的傳承，加速了企業(yè)的發(fā)展和壯大，使企業(yè)越來越有生命力。在這方面，聯(lián)想公司就得益于柳傳志重視培養(yǎng)接班人，并培養(yǎng)出了合適的接班人。

在上個世紀90年代中期，柳傳志就開始著力培養(yǎng)聯(lián)想的接班人，他把楊元慶、郭為作為接班人的重點培養(yǎng)對象。柳傳志的主要做法是一方面讓他們逐漸參與決策、參與管理，一方面在價值觀、思想方法甚至工作技巧等方面，與他們求得一致。

柳傳志要求他們主動思考，把自己當成創(chuàng)造執(zhí)行的發(fā)動機，而不能做被動式接受、傳遞的齒輪。在工作上，柳傳志會指導他們，但是絕不代替他們。同時，柳傳志還把權(quán)責利說得很清楚，然后放手讓他們?nèi)ナ┱共拍埽诠ぷ髦绣憻捵约骸?

柳傳志的做法有這樣幾個好處：一是群策群力，避免重大決策失誤；二是讓楊元慶和郭為有職有權(quán)，充分調(diào)動了他們的積極性；三是當他們有能力獨當一面時，柳傳志可以騰出時間和精力思考公司發(fā)展更重大、更長遠的問題。

從如今聯(lián)想的發(fā)展來看，柳傳志在培養(yǎng)接班人一事上是比較成功的。先有楊元慶、郭為，后有朱立南、陳國棟、趙令歡，在他們背后還有一批優(yōu)秀的干將，使整個聯(lián)想大家庭的人才隊伍極具厚度。

在IBM，有一個接班人計劃，俗稱“長板凳計劃”。IBM要求管理者必須確定，在未來一到兩年之內(nèi)，誰來接任自己的位置。在未來三到五年之后，又由誰來接任。這樣做是為了保證每個重要的管理崗位都有至少兩個接班人。

“長板凳計劃”是一個完善的系統(tǒng)，在該系統(tǒng)中，有一個標準、兩個序列、三種方式和評委審定。所謂一個標準，指的是領(lǐng)導力模型；兩個序列是指行動和專業(yè)；三種方式是指案例培訓、實踐磨煉和發(fā)掘“明日之星”。評委審定是由技術(shù)、市場、銷售等方面的高層經(jīng)理共同組成的評審委員會，在明日之星答辯完成之后成績通過了，才有資格做正式的高級專業(yè)人員或經(jīng)理人。

每一年，IBM都要在全球5000多名管理者中挑選近300人作為重點培養(yǎng)對象。這種培養(yǎng)主要包括四個階段：第一階段是專業(yè)能力、專業(yè)技能訓練；第二階段讓培養(yǎng)對象在不同的工作崗位上獲得不同的經(jīng)驗；第三階段是以業(yè)績?yōu)閷虻目己耍姑總€培養(yǎng)對象的能力得以釋放；第四階段是要求培養(yǎng)對象將個人的成功擴大到團隊。IBM的這種培養(yǎng)接班人的方式很好地避免了把寶押在某一個人身上，避免了接班人選擇失誤。

世界上的優(yōu)秀企業(yè)，都注重接班人的培養(yǎng)。在這一點上，通用公司就是一個典型。通用公司是1896年道瓊斯成分股中唯一發(fā)展至今的公司。它之所以經(jīng)久不衰，關(guān)鍵在于通用的領(lǐng)導者注重接班人培養(yǎng)。

在《從優(yōu)秀到卓越》一書中，吉姆·柯林斯這樣寫道：“100多年來，GE公司最擅長的本領(lǐng)似乎就在于，它總能在合適的時候選擇合適的人。”據(jù)統(tǒng)計，從通用公司創(chuàng)立至今，它已經(jīng)為世界500強企業(yè)培養(yǎng)出170多位杰出的CEO，可以說，通用是培養(yǎng)領(lǐng)導人的搖籃。

對于很多中小企業(yè)來說，也許做不到為世界500強企業(yè)培養(yǎng)杰出的CEO，但完全可以為自己的企業(yè)發(fā)展培養(yǎng)優(yōu)秀的接班人。有了合適的接班人，企業(yè)管理者就不用擔心：如果哪一天，企業(yè)沒有了我，會陷入癱瘓。正如保潔公司的前任CEO雷富禮所說：“如果我下周乘坐飛機失事，第二天一早就會有人接替我的位置。”

盡管企業(yè)管理者的人生充滿了無法預知的狀況，比如，病痛、災難等，但并非所有的管理者都能像柳傳志、雷富禮那樣，如此坦然地面對接班人的培養(yǎng)問題。與柳傳志在同一時期創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，大多數(shù)習慣了“一手抓”，他們都是企業(yè)強人。比如，宗慶后兼董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理于一身，創(chuàng)辦企業(yè)30余年，卻沒有帶出一支可以信賴的團隊，這是不明智的。如果你想緩解公司的接班人危機，不妨像柳傳志那樣，把有潛力的人才培養(yǎng)成接班人。