車水馬龍的道路上如果沒有紅綠燈的規(guī)范，就會(huì)陷入混亂；公司里如果沒有制度的約束，就無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。身為企業(yè)的管理者，要想保持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展和高效運(yùn)營(yíng)，就必須建立一套合理的制度，用制度管人，按制度辦事，只有這樣才能讓“壞”人在好的制度約束下不敢做壞事，慢慢地變成好人，而讓好人在制度的保護(hù)下，能夠充分發(fā)揮自己的激情和干勁，為企業(yè)的發(fā)展注入無窮的能量。只有這樣，企業(yè)才能長(zhǎng)久地發(fā)展。

1偉大的企業(yè)從偉大的制度開始

管理是樹木，制度是滋養(yǎng)萬物的土壤。只有土壤肥沃，才能培育出茂盛的植物。怎樣的制度才稱得上是肥沃的土壤呢？答案是合理完善的制度，這是規(guī)范企業(yè)、約束員工的有效保障。只有不斷完善的制度，才能讓管理走向規(guī)范化，才能讓管理者從繁瑣的事務(wù)中解放出來，為員工提供舒適的創(chuàng)造空間。

著名的英特爾公司從創(chuàng)立的那一天開始，就十分強(qiáng)調(diào)制度的重要性，公司各個(gè)方面都有清晰的制度規(guī)定。比如，每天早上的上班制度，就是最明顯的例證。

在英特爾，員工每天早上8點(diǎn)開始上班，如果誰8：05分才報(bào)到，就要上“英雄榜”，背負(fù)遲到的“罪名”，即使他前天晚上加班到半夜，第二天仍然要8點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)上班。這個(gè)規(guī)定始于20世紀(jì)70年代，當(dāng)時(shí)社會(huì)盛行嬉皮士運(yùn)動(dòng)、個(gè)人享樂主義，英特爾公司為了規(guī)范員工，才出臺(tái)了這種嚴(yán)格的上班制度。

除了上班制度之外，英特爾公司的其他管理制度也很嚴(yán)明，從制造、工程和財(cái)務(wù)，甚至行銷部門，每件事都有清楚的規(guī)范，人人都以這些規(guī)范為準(zhǔn)則。如果誰逾越了這一規(guī)則，就將受到制度的懲罰。很多公司強(qiáng)調(diào)人性化管理，但英特爾卻強(qiáng)調(diào)制度勝于一切。

如今的英特爾實(shí)力之強(qiáng)大，令眾多企業(yè)仰視，但是當(dāng)年它也是從小企業(yè)發(fā)展而來，只不過它一開始就注重制度，而且有一套完善的制度，這才有了英特爾的今天。因此，與其羨慕那些公司實(shí)力有多么強(qiáng)大，不如借鑒他們的制度有多么合理完善。比如，著名的玫琳凱公司，在用制度管理企業(yè)方面，也是獨(dú)樹一幟的代表。在直銷領(lǐng)域，玫琳凱公司是一個(gè)成功的典范，其管理制度、管理方式頗受業(yè)內(nèi)關(guān)注。

在玫琳凱公司，有一套合理完善的獎(jiǎng)勵(lì)制度，每年公司用于獎(jiǎng)勵(lì)員工的獎(jiǎng)金總額高達(dá)3800萬美元，極大地激發(fā)了員工的積極性。

玫琳凱公司的獎(jiǎng)勵(lì)制度規(guī)定：當(dāng)美容顧問的訂單達(dá)到一定的數(shù)量時(shí)，就可以享受公司給予的服務(wù)費(fèi)。比如，如果訂單金額在800~1200美元之間，就會(huì)給13%左右的服務(wù)費(fèi)；1800美元以上就會(huì)得到20%的服務(wù)費(fèi)；如果員工賣出一定的產(chǎn)品就會(huì)得到一條緞帶；業(yè)績(jī)達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)的員工，會(huì)得到特別設(shè)計(jì)的別針，這些別針充滿著特殊的意義。

玫琳凱有自己的雜志，專門在公司內(nèi)部發(fā)行，這本雜志每月發(fā)行一次，主要刊登受到獎(jiǎng)勵(lì)的優(yōu)秀員工的相關(guān)信息，通過這本雜志，全體員工可以相互分享優(yōu)秀員工的工作經(jīng)驗(yàn)。

玫琳凱每年都會(huì)給業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工海外旅游的機(jī)會(huì)，受到獎(jiǎng)勵(lì)的員工可以帶著自己的家屬一同去旅游。當(dāng)然，除了這些獎(jiǎng)勵(lì)，公司還獎(jiǎng)勵(lì)員工名車、競(jìng)賽獎(jiǎng)金等，這很好地激勵(lì)了員工不斷開拓市場(chǎng)。

合理完善的制度是企業(yè)管理的法寶，是企業(yè)發(fā)展的保障，偉大的制度造就偉大的企業(yè)。那么，什么樣的制度才稱得上是偉大的制度呢？偉大的制度有這樣幾個(gè)特點(diǎn)：

首先，偉大的制度是不斷完善、不斷發(fā)展的制度。

所謂偉大的制度，其實(shí)并非一成不變的制度，它往往是在某些特定時(shí)期非常適合企業(yè)的制度，并隨著企業(yè)的發(fā)展，不斷地挑戰(zhàn)和完善，始終與企業(yè)的發(fā)展保持協(xié)調(diào)，這樣才能讓企業(yè)保持生命力。

偉大的制度需要在變化中求和諧，在和諧中求發(fā)展，在發(fā)展中求完善。大到治理一個(gè)國(guó)家，小到管理一個(gè)企業(yè)，制度都需要不斷創(chuàng)新，不斷創(chuàng)新的制度可以為企業(yè)的規(guī)范管理提供支持，為企業(yè)提供競(jìng)爭(zhēng)力。而一成不變的制度則會(huì)制約企業(yè)的發(fā)展。

曾經(jīng)有一家公司有一項(xiàng)滑稽的規(guī)定：以發(fā)生意外事故的多寡來決定是否表彰員工。可笑的是，這項(xiàng)規(guī)定用在幾乎沒有危險(xiǎn)的工作場(chǎng)所。因此，生產(chǎn)車間的管理者幾乎年年受到表彰，這讓其他部門的管理者很不服氣。要知道，這項(xiàng)規(guī)定之所以出臺(tái)，是因?yàn)楫?dāng)年生產(chǎn)車間的設(shè)備落后，經(jīng)常發(fā)生意外事故。后來，企業(yè)的設(shè)備不斷更新?lián)Q代，但是這項(xiàng)制度沒有廢除，所以，才有了如此可笑的情況。

其次，偉大的制度不是完美的制度，而是合理的制度。

很多人以為，偉大的制度是完美的制度，是沒有任何缺點(diǎn)的制度，其實(shí)不然，就像這個(gè)世界上沒有一個(gè)完美的人一樣，這個(gè)世界上也沒有一個(gè)完美的制度。所謂偉大的制度，其實(shí)更確切地說，是一個(gè)合理制度，趨于完善的制度，符合企業(yè)實(shí)際情況的制度。所以，有些公司的制度很好，但照搬過來不一定適合你的企業(yè)。

再次，偉大的制度可以把管理者從繁瑣的事務(wù)中解放出來。

作為一個(gè)管理者，相信有時(shí)你會(huì)感到焦頭爛額。因?yàn)楣镜暮芏鄦栴}都要你去解決，大家各行其是，沒有一個(gè)規(guī)范大家的合理制度。如果你碰到了這種情況，那表明你的公司需要一套合理的制度。優(yōu)秀的制度可以讓全體成員在規(guī)范下行事，可以把企業(yè)管理工作變得簡(jiǎn)單，一切常規(guī)事務(wù)的處理，都有章可循，企業(yè)內(nèi)部的一切工作，可以處于一種有序的狀態(tài)中。

最后，偉大的制度可以讓員工充滿激情和創(chuàng)造力。

偉大的制度會(huì)保護(hù)好人，規(guī)范壞人，讓壞人沒辦法做壞事，因?yàn)橐坏┧麄冏鰤氖?，就?huì)受到制度的處罰。這在某種程度上，是對(duì)好人的一種保護(hù)。在偉大的制度的規(guī)范下，只要員工認(rèn)真對(duì)待工作，積極創(chuàng)新，他們都能得到制度的認(rèn)可，并獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)賞。

2沒有規(guī)矩，不成方圓

俗話說：“國(guó)有國(guó)法，家有家規(guī)?！狈彩嵌家v個(gè)規(guī)矩，做人有做人的規(guī)矩，做事有做事的規(guī)矩，管理企業(yè)同樣有管理企業(yè)的規(guī)矩。如果沒有規(guī)矩，那么企業(yè)經(jīng)營(yíng)就非常容易變得混亂。如果有規(guī)矩不遵行，有章不循，規(guī)矩也會(huì)成為一紙空文，對(duì)企業(yè)管理產(chǎn)生不了任何作用。對(duì)企業(yè)管理而言，“沒有規(guī)矩，不成方圓”這句話是絕對(duì)的真理，它主要會(huì)產(chǎn)生以下幾種不良的后果：

首先，職責(zé)不清造成的無序。

在有些推崇“人治”的企業(yè)和制度不規(guī)范、不合理的企業(yè)，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣的情況：某項(xiàng)工作好像兩個(gè)部門都負(fù)責(zé)，但其實(shí)誰都沒有真正負(fù)責(zé)。一旦出了問題，兩個(gè)部門就開始相互推諉責(zé)任、糾纏不清、整天扯皮，使企業(yè)運(yùn)營(yíng)陷入無序之中，造成極大的資源浪費(fèi)。

其次，業(yè)務(wù)流程的無序。

在很多不講制度、不按規(guī)矩辦事的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者往往采取的是人治的模式，采用直線職能制的縱向部門設(shè)置，而忽略橫向的業(yè)務(wù)流程，各個(gè)部門大多以本部門為中心，考慮的是一項(xiàng)工作在本部門是否進(jìn)展順利，而較少以整個(gè)企業(yè)為中心，與其他部門協(xié)調(diào)配合、從而導(dǎo)致流程的混亂，使工作無法順利完成，需要反復(fù)協(xié)調(diào)，加大了管理成本。

再次，協(xié)調(diào)不力造成的無序。

一般來說，協(xié)調(diào)不力表現(xiàn)為商機(jī)的指示不明確、信息傳遞不明確、業(yè)務(wù)流程不明確等情況。比如，由于制度不規(guī)范、不合理或根本沒有制度，企業(yè)根本沒有明確規(guī)定某項(xiàng)工作由哪個(gè)部門負(fù)責(zé)，導(dǎo)致權(quán)責(zé)對(duì)應(yīng)不明確，導(dǎo)致部門間出現(xiàn)斷層，相互間的工作缺乏協(xié)作精神和交流意識(shí)，彼此都在觀望，結(jié)果工作沒人管，小問題也被拖成大問題。協(xié)調(diào)不力是管理工作最大的弊病，它使整個(gè)組織無法產(chǎn)生凝聚力，缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)，導(dǎo)致工作效率低下。

最后，有章不循造成的無序。

很多企業(yè)雖然制定了規(guī)章制度，但是大家并沒有把制度當(dāng)成自我規(guī)范的守則，沒有自律。尤其是領(lǐng)導(dǎo)者，沒有以身作則，不按制度進(jìn)行管理考核，造成有章不循、有章無序的狀況，影響了制度的威嚴(yán)，損害了遵守制度的那些員工的積極性和創(chuàng)造性，影響了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率和質(zhì)量。

通過上面的四點(diǎn)分析，我們可以發(fā)現(xiàn)：規(guī)章制度對(duì)企業(yè)管理而言，其重要性是不言而喻的。身為企業(yè)管理者，一定要想辦法用制度來經(jīng)營(yíng)和管理企業(yè)。在這一點(diǎn)上，老干媽的創(chuàng)始人陶華碧做得很好。

陶華碧從小到大沒有讀過一天書，但是當(dāng)她的老干媽公司越辦越大時(shí)，她意識(shí)到只靠自己來管理是不行的，必須制定合理的規(guī)章制度，用制度來管理公司。為此，她想到了自己的長(zhǎng)子李貴山。

李貴山是一個(gè)轉(zhuǎn)業(yè)軍人，做事非常講規(guī)矩。進(jìn)入老干媽管理層后，他第一件事就是處理文件，整章建制。他經(jīng)常把規(guī)章制度讀給陶華碧聽，陶華碧聽到重要處時(shí)，經(jīng)常站起來說：“這條很重要，要制定得更具體一些?！碑?dāng)她聽到不妥之處時(shí)，就會(huì)立即口述更正，然后再由李貴山修改……如此反復(fù)多次，直到滿意，她才會(huì)在材料的右上角畫個(gè)圓圈。在李貴山的協(xié)助下，陶華碧的老干媽公司終于制定了規(guī)章制度，而且制度寬嚴(yán)并濟(jì)，獎(jiǎng)懲分明。

規(guī)章制度制定之后，并不意味著萬事大吉。很多管理者認(rèn)為，規(guī)章制度是給普通員工制定的，是用來規(guī)范大家的，而把自己置身于規(guī)章制度之外。其實(shí)，身為管理者，更應(yīng)該身先士卒，率先垂范，為員工樹立一個(gè)遵守規(guī)章制度的榜樣，這樣才能帶動(dòng)大家積極遵守規(guī)章制度。

在美國(guó)IBM公司董事長(zhǎng)沃森身上，曾發(fā)生過這樣一件事：

一天，沃森陪同一個(gè)國(guó)家的王儲(chǔ)來工廠參觀，走到廠門口時(shí)，兩名警衛(wèi)攔住了他們：“對(duì)不起，先生，您不能進(jìn)去，我們IBM的廠區(qū)胸牌是淺藍(lán)色的，行政大樓工作人員的胸牌是粉紅色的，你們佩戴的粉紅色胸牌是不能進(jìn)入廠區(qū)的。”

沃森的助理彼特見狀，馬上對(duì)警衛(wèi)叫道：“這是IBM的董事長(zhǎng)沃森，難道你不認(rèn)識(shí)嗎？現(xiàn)在我們陪重要客人參觀，請(qǐng)放行吧！”

沒想到警衛(wèi)卻說：“我們當(dāng)然認(rèn)識(shí)沃森董事長(zhǎng)，但公司要求我們只認(rèn)胸牌不認(rèn)人，所以我們必須按照規(guī)定辦事?！?

面對(duì)這一情況，沃森高興地贊揚(yáng)了警衛(wèi)的盡職，并安排助理立即給大家更換了胸牌。

沃森身為公司的董事長(zhǎng)，其擁有的權(quán)力至高無上，但是在規(guī)章制度面前，他和普通員工是平等的。他沒有以董事長(zhǎng)的身份自居，更沒有凌駕于制度之上，這種敬畏制度的表現(xiàn)，值得每一位管理者借鑒。

在中國(guó)企業(yè)界，聯(lián)想集團(tuán)的總裁柳傳志也是以身作則、遵守制度的典范。聯(lián)想集團(tuán)每周都會(huì)召開一次辦公例會(huì)，有一段時(shí)間，經(jīng)常有參會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)楦鞣N原因遲到，會(huì)議經(jīng)常因遲到者而中斷，極大地浪費(fèi)了大家的寶貴時(shí)間。

鑒于這種情況，柳傳志決定在會(huì)議制度里補(bǔ)充一條：遲到者要在門口罰站5分鐘，以示警告。紀(jì)律頒布后，開會(huì)遲到現(xiàn)象有了明顯好轉(zhuǎn)。但不久之后，柳傳志因電梯出現(xiàn)故障，被困在電梯里導(dǎo)致開會(huì)遲到。走進(jìn)會(huì)場(chǎng)之后，他自覺地罰站5分鐘。很快，這件事在聯(lián)想就傳開了，全體員工為柳傳志的做法喝彩，其榜樣的效果不言而喻。

在企業(yè)中，管理者是眾人矚目的人物，其一舉一動(dòng)，都會(huì)對(duì)其他員工產(chǎn)生很大的影響。如果領(lǐng)導(dǎo)者嚴(yán)于律己，遵守公司制度，對(duì)員工而言無疑是一種良好的示范。大家會(huì)想：領(lǐng)導(dǎo)都遵守制度，我還好意思違反制度嗎？這樣一來，大家的自覺意識(shí)就會(huì)提高。

對(duì)于不遵守制度的員工，管理者有必要按制度辦事，當(dāng)批評(píng)則批評(píng)，當(dāng)懲罰則懲罰，絕不姑息縱容。只有這樣，才能維護(hù)制度的威嚴(yán)，才能建立按制度辦事的企業(yè)文化。在這一點(diǎn)上，《孫子兵法》的撰寫者孫武的做法，值得每一位管理者參考。

吳王為了考察孫武的練兵能力，特命他訓(xùn)練宮里的一群宮女。孫武自信地接受了這一任務(wù)，他將列隊(duì)操練的要領(lǐng)講得清清楚楚，但正式喊口令時(shí)，這些宮女依然嬉戲打鬧、笑作一團(tuán)。孫武又喊了一遍口令，但宮女們依然我行我素，不聽指揮。結(jié)果，孫武對(duì)帶頭的兩位寵姬處以斬首的處罰。頓時(shí)，場(chǎng)上立即肅靜下來，宮女們?cè)僖膊桓矣辛畈蛔?、有章不循了，結(jié)果孫武把這群女人訓(xùn)練成了一只紀(jì)律森嚴(yán)、令出必行的軍隊(duì)。

從孫武練兵的故事告訴我們，合理的規(guī)章制度一經(jīng)制定，就必須嚴(yán)格執(zhí)行。如果有制度，卻不按制度辦事，當(dāng)員工違反了制度時(shí)，管理者不對(duì)違反者予以處罰，那么制度的威嚴(yán)就得不到維護(hù)，如此一來，企業(yè)就沒了規(guī)矩。只有嚴(yán)格按制度辦事，制度才是有效的，才能對(duì)企業(yè)管理起到積極的作用。

3一套好的制度比多幾個(gè)人管理更有用

一代偉人鄧小平同志曾精辟地論述了制度的重要性，他說：“制度好可以使壞人無法任意橫行，制度不好可以使好人無法做好事，甚至走向反面?！庇弥贫葋砉芾砥髽I(yè)，來解決問題，是一項(xiàng)比用“人治”來管理企業(yè)更重要的管理之策，是一項(xiàng)更有穩(wěn)定性、長(zhǎng)期性和根本性的管理之道。

很多企業(yè)在創(chuàng)立之初，由于創(chuàng)始者的能力和個(gè)人魅力出眾，即使沒有規(guī)范的企業(yè)制度，他們也能帶領(lǐng)企業(yè)走向某一發(fā)展高度。然而，當(dāng)他們卸任之后，如果企業(yè)依然沒有規(guī)范的制度，那么新任的領(lǐng)導(dǎo)者就很難帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)超越創(chuàng)始者，而且很容易走下坡路。即便企業(yè)多聘請(qǐng)幾個(gè)能力出眾的管理者，如果沒有一套好的制度，也難以把企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理好。

相比之下，有些企業(yè)在創(chuàng)辦之后，有一套好的管理制度，無論企業(yè)接班人、管理層如何更替，無論企業(yè)經(jīng)歷了怎樣的風(fēng)浪，只要企業(yè)按照這套制度去管理，并隨著企業(yè)的發(fā)展，不斷完善制度，企業(yè)也能一步步發(fā)展壯大。所以說，一套好的制度，比多幾個(gè)人管理企業(yè)更有效，好的制度才是真正的老板。

慧聰網(wǎng)董事局主席郭凡生曾表示，“把壞人變好人”的制度能造就偉大的公司，而一個(gè)腐朽沒落的制度只會(huì)把聰明人變笨、把勤勞人變懶。所以，管理企業(yè)和員工，靠的是制度。好制度才能激勵(lì)員工，才能保護(hù)員工的積極性，使壞人干不了壞事，不得不做好事。時(shí)間長(zhǎng)了，壞人就變成了好人，這就是最偉大的制度。

不好的制度會(huì)把“活人”變成“死人”，而好的制度能把“死人”變成“活人”。

17至18世紀(jì)，英國(guó)船只經(jīng)常押送犯人到澳洲，當(dāng)時(shí)私營(yíng)船主是按上船的人數(shù)收錢的。由于每艘船運(yùn)送的犯人數(shù)量過多，船上生存環(huán)境惡劣，加之船主為了多賺錢，克扣犯人的食物，導(dǎo)致很多犯人因饑餓、患病在中途死去。更殘忍的是，有些船主還會(huì)虐待、毒打犯人，甚至干脆將犯人扔進(jìn)大海里。

后來英國(guó)政府制定了一項(xiàng)新規(guī)定：按活著到達(dá)澳洲的犯人數(shù)付錢給私營(yíng)船主。這一下，船主們馬上絞盡腦汁，千方百計(jì)地讓犯人活著到達(dá)目的地。從那以后，犯人中途死亡率大大降低，最低死亡率只有1％，而原來最高死亡率竟高達(dá)94％。

不好的制度會(huì)使企業(yè)遭遇發(fā)展瓶頸，走向山窮水盡，好的制度可以使企業(yè)迎來柳暗花明，走向充滿希望的春天。