如果管理只是單純地管人，就算你費(fèi)盡心思，絞盡腦汁，也不可能把人管好，只有懂得從管人上升到帶人，才能把企業(yè)管好。不懂帶人，新人難以成長(zhǎng)。結(jié)果要么是蜀中無(wú)大將，廖化為先鋒；要么干脆無(wú)人可用，最后不得不更加事必躬親，累及自我。不懂帶人，再好的點(diǎn)子也是紙上談兵，再好的項(xiàng)目也只能胎死腹中。帶好人，就可以實(shí)現(xiàn)1+1＞2的效果，不懂帶人，就會(huì)使1+1＜2。

1巧妙帶人比費(fèi)盡心思管人更重要

有一位非常負(fù)責(zé)的管理者，每次分派工作都會(huì)從開(kāi)始到結(jié)束，事無(wú)巨細(xì)，指示得非常清楚。比如，安排下屬布置會(huì)議室，他會(huì)對(duì)下屬小張說(shuō)：“擺100把椅子?！睂?duì)下屬小李說(shuō)：“買(mǎi)10斤茶葉。”對(duì)下屬小黃說(shuō)：“買(mǎi)10箱水果，5箱橘子。”對(duì)下屬小鄧說(shuō)：“會(huì)標(biāo)上的字要用毛筆寫(xiě)，找誰(shuí)寫(xiě)……寫(xiě)多大……”

也許開(kāi)始下屬們尚能接受，但時(shí)間一長(zhǎng)，大家肯定不會(huì)太情愿，因?yàn)樗麄儠?huì)覺(jué)得上司就像一個(gè)喋喋不休的老太婆，什么事情都管，管得那么細(xì)，讓他們沒(méi)有一點(diǎn)自主權(quán)，干起活來(lái)挺沒(méi)勁的。尤其是當(dāng)上司的主意并不高明，他們提出意見(jiàn)上司又不采納時(shí)，他們更不愿意按照領(lǐng)導(dǎo)的意思去辦，但又迫于無(wú)奈，只好硬著頭皮去執(zhí)行。試問(wèn)，在這種情況下，他們會(huì)迸發(fā)出強(qiáng)烈的積極性、責(zé)任感嗎？會(huì)把任務(wù)執(zhí)行到位嗎？

管理者們要明白，反感被別人管是人的本性。生活中，我們經(jīng)常聽(tīng)見(jiàn)小孩說(shuō)：“你憑什么管我？”“我不要你管！”就連小孩都有排斥被管的情緒，更何況是成人呢？而且管人還有諸多危害，對(duì)下屬的成長(zhǎng)極為不利，對(duì)企業(yè)效益的提高也不利。

首先，過(guò)度管理會(huì)打擊下屬的積極性。原本解決問(wèn)題的辦法有100種，管理者讓員工用某一種，而這種辦法并非最好的，但員工只能照辦。漸漸地，員工會(huì)懶得思考辦法，只知道按照管理者給出的辦法執(zhí)行，這樣員工的創(chuàng)造性就慢慢喪失了。

有一位心理學(xué)家曾說(shuō)：“對(duì)創(chuàng)造者來(lái)說(shuō)，唯一最好的刺激是自由——有權(quán)決定做什么和怎么做。”管理者越俎代庖，無(wú)異于給下屬的思維上鎖，鎖住了他們的積極性，也鎖住了他們的創(chuàng)造性。

其次，過(guò)度管理會(huì)導(dǎo)致下屬不自信，不利于鍛煉下屬的實(shí)際工作能力。許多管理者繼承了為人父母者的品質(zhì)，對(duì)待下屬就像父母對(duì)小孩一樣，生怕員工把事情辦砸了，千叮嚀、萬(wàn)囑咐。這很容易影響下屬的自信心，不利于下屬提高工作能力。

員工的成長(zhǎng)過(guò)程，就是一個(gè)犯錯(cuò)、摸索、嘗試的過(guò)程，走一些彎路、摔一些跟斗有什么關(guān)系呢？反而會(huì)讓下屬變得更加堅(jiān)強(qiáng)和成熟。如果處處呵護(hù)著下屬，下屬就會(huì)變成未經(jīng)世面的“弱智兒”。

真正高明的管理者才不會(huì)事無(wú)巨細(xì)地管，他們往往只告訴員工期望得到什么結(jié)果，而不會(huì)告訴員工應(yīng)該怎樣去做。比如，讓員工推銷(xiāo)一批商品，他們只會(huì)告訴銷(xiāo)售目標(biāo)、產(chǎn)品的價(jià)格、相關(guān)的經(jīng)濟(jì)合同等，而不會(huì)告訴他們?nèi)ツ膬和其N(xiāo)，怎么向客戶(hù)推銷(xiāo)。這樣下屬就可以充分地發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，開(kāi)動(dòng)腦筋想辦法完成任務(wù)。所以說(shuō)，巧妙帶人比費(fèi)盡心思地管人更重要。

通用集團(tuán)前CEO杰克·韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“掐著他們（員工）的脖子，你是無(wú)法將工作熱情和自信注入他們心中的。你必須松手放開(kāi)他們，給他們贏得勝利的機(jī)會(huì)，讓他們從自己所扮演的角色中獲得自信。當(dāng)一個(gè)員工知道自己想要什么的時(shí)候，整個(gè)世界都將給他讓路。”

有個(gè)年輕人學(xué)做西裝，師傅只簡(jiǎn)單地告訴他一遍怎么做，然后就讓他自己做。當(dāng)他遇到困難時(shí)，他就會(huì)請(qǐng)教師傅，但師傅只是提醒他、引導(dǎo)他、暗示他，而不會(huì)直接告訴他怎么做。師傅說(shuō)：“你自己想半天甚至一天，實(shí)在想不出來(lái)我再教你，這樣印象深刻，否則，你問(wèn)我我就馬上告訴你怎么做，你明天就會(huì)忘掉，到時(shí)候還是不會(huì)，還要問(wèn)我?！?

這位師傅不愧是一個(gè)教練型的領(lǐng)導(dǎo)，他懂得巧妙帶徒弟，激發(fā)徒弟的思考意識(shí)，而不是原封不動(dòng)地把方法告訴徒弟。如果你想成為優(yōu)秀的管理者，那么你很有必要學(xué)習(xí)這位師傅的帶人方法。

不可否認(rèn)的是，“帶人”也是“管人”，但它比管人更高級(jí)，涵蓋面更寬。如果管理者只是單純地管人，就算你費(fèi)盡心思、絞盡腦汁，也不可能把人管好，而且你管得越嚴(yán)，越適得其反。只有懂得從管人上升到帶人，才能把企業(yè)管好。要想帶好人，不妨從下面幾個(gè)方面努力：

（1）用“理人”代替“管人”

管理管理，重要的不是“管”，而是“理”。中國(guó)人經(jīng)常說(shuō)：“你為什么不理我？”“半天都沒(méi)人來(lái)理我。”中國(guó)人對(duì)別人的不理睬、忽視很在意，因此，管理者要注意這個(gè)問(wèn)題，少管下屬，但要多理他。

理下屬，表明你關(guān)心他，關(guān)注他，看得起他，這樣下屬也會(huì)理你。這就叫“敬人者人恒敬之”。而管就是看不起，表明我比你能力強(qiáng)，比你職位高，你要聽(tīng)我的，這會(huì)讓下屬?zèng)]面子?？傊?，要想員工尊敬你、服從你，你就要多理他，少管他，讓他知道你器重他。

（2）用“安人”代替“管人”

僅僅是“理”人還不夠，要想下屬努力工作，最高的境界是“安人”。你把下屬安撫好了，即使你不理他，他也會(huì)好好工作。所謂安人，通俗的解釋是把人安頓好，人一安頓好，就沒(méi)事了。安頓好了下屬，就容易打動(dòng)下屬的心。這表現(xiàn)為尊重并信任下屬、敢于放權(quán)，不要一開(kāi)口就說(shuō)：“我看你也做不好?！边@樣下屬真的會(huì)做不好。你要說(shuō)的是：“你放心去做吧，我相信你能做好?！边@是一種激勵(lì)人的方法。

（3）用“傳幫帶”代替“管人”

“傳幫帶”是獨(dú)具特色的帶人方法，“傳”是指?jìng)魇?、傳承，“幫”是指幫助，“帶”是指帶?dòng)、帶領(lǐng)。在傳幫帶中，管理者與教練的角色合二為一，然后運(yùn)用自己的經(jīng)驗(yàn)、智慧幫助下屬成長(zhǎng)，帶領(lǐng)他們共同完成使命。

2帶出一群精兵強(qiáng)將是企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵

很多管理者個(gè)人能力很強(qiáng)，在某一領(lǐng)域甚至稱(chēng)得上是專(zhuān)家，但是他們不一定能帶領(lǐng)好一支團(tuán)隊(duì)。因?yàn)樗麄兞?xí)慣了做執(zhí)行中的主角，喜歡大小權(quán)力一把抓，喜歡讓員工當(dāng)他們的助手，最后他們?nèi)〉昧送怀龅臉I(yè)績(jī)，而員工的表現(xiàn)卻很一般，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力也沒(méi)有得到提升。

美國(guó)著名管理學(xué)家哈默有一個(gè)朋友，他在公司是領(lǐng)導(dǎo)者，每天除了要與客戶(hù)進(jìn)行電話(huà)聯(lián)絡(luò)外，還要處理公司的大小事情，桌子上的公文一大堆，每天他都忙得不可開(kāi)交。

后來(lái)，這位朋友對(duì)哈默說(shuō)：“我做得事情太多了，我的員工卻只做簡(jiǎn)單的工作，也不愿意動(dòng)腦筋思考問(wèn)題。”

哈默對(duì)他說(shuō)：“我不否認(rèn)你的個(gè)人能力，但是作為領(lǐng)導(dǎo)者，你是不稱(chēng)職的，因?yàn)殡m然你很優(yōu)秀，但是你卻沒(méi)有讓員工變得更優(yōu)秀，你的團(tuán)隊(duì)依然停滯不前。這對(duì)公司發(fā)展是意義不大的，因?yàn)楣镜膲汛罂康牟皇且粋€(gè)或幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，更多的應(yīng)該靠廣大員工，靠整個(gè)團(tuán)隊(duì)的付出?！?

一個(gè)優(yōu)秀的管理者，即使不吃不喝、不睡覺(jué)，一天也只有24小時(shí)可供使用。若不能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓員工變成精兵強(qiáng)將，那么單靠管理者個(gè)人的力量，是不可能推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的。因此，管理者的工作重點(diǎn)應(yīng)該是建設(shè)團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)成員變得更優(yōu)秀，這才是企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵。

怎樣才能讓團(tuán)隊(duì)成員變得更優(yōu)秀，讓團(tuán)隊(duì)力量壯大呢？毫無(wú)疑問(wèn)，答案是正確地用人，選好人，用好人，用對(duì)人，并讓每個(gè)人都有強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，相互間保持協(xié)作與支持。同時(shí)，作為公司的最高領(lǐng)導(dǎo)者，要在中層管理者心中樹(shù)立這樣一種管理理念：帶出一群精兵強(qiáng)將才是你應(yīng)該做的事，表現(xiàn)自我、突出自我，忽視對(duì)員工進(jìn)行培養(yǎng)，是不值得提倡的。這樣，中層管理者們才不會(huì)以個(gè)人的業(yè)績(jī)?yōu)闃s，而是以他們各自團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)?cè)愀鉃閻u。

劉先生和吳先生分別是一家公司兩個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的主管，兩人水平不相上下。工作上，劉先生認(rèn)真負(fù)責(zé)，工作之余，他有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)意識(shí)。一年下來(lái)，他的個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)谌久星懊?，而且拿了很多重量?jí)的資質(zhì)證件，他以為這樣可以在不遠(yuǎn)的將來(lái)，為自己的職業(yè)晉升增加籌碼。

然而，一年后總公司市場(chǎng)部經(jīng)理一職空缺，公司打算從公司內(nèi)部提拔人才擔(dān)任市場(chǎng)部經(jīng)理，劉先生信心滿(mǎn)滿(mǎn)，很多員工也認(rèn)為市場(chǎng)部經(jīng)理一職非劉先生莫屬?？墒钱?dāng)公司宣布市場(chǎng)經(jīng)理的人選時(shí)，劉先生徹底傻眼了，這個(gè)人不是他，而是吳先生。

劉先生非常氣憤，他找到公司老板，說(shuō)：“我的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力大家有目共睹，去年我的業(yè)績(jī)?nèi)镜谝?，我這么出色，為什么不讓我，而是讓吳先生做市場(chǎng)總監(jiān)？”

老板平靜地對(duì)劉先生說(shuō)：“我知道你的業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，而且你考了很多資質(zhì)證書(shū)，這證明你個(gè)人水平、能力十分出色，但并不代表你帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力出色。你看看，去年你的業(yè)績(jī)非常突出，可是你的團(tuán)隊(duì)總業(yè)績(jī)卻很糟糕。這一年你的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)與前年相比，沒(méi)有任何增長(zhǎng)，而吳先生擔(dān)任營(yíng)銷(xiāo)主管的一年里，讓他團(tuán)隊(duì)的總業(yè)績(jī)比往年翻了5倍，雖然他個(gè)人的業(yè)績(jī)不如你，但是他給公司帶來(lái)的效益卻是你的5倍，這個(gè)你不得不承認(rèn)?！?

聽(tīng)到這里，劉先生無(wú)話(huà)可說(shuō)了。這時(shí)，老板對(duì)劉先生說(shuō)：“也許你完全有能力培養(yǎng)出優(yōu)秀的下屬，也讓你的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)變得更加有戰(zhàn)斗力，希望你今后朝這方面去努力，而不是一味地追求個(gè)人的業(yè)績(jī)。要知道，公司考核你的業(yè)績(jī)主要是看你所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)為公司創(chuàng)造了多少利潤(rùn)，而不只是根據(jù)你個(gè)人的業(yè)績(jī)來(lái)考評(píng)你。”

劉先生說(shuō)：“那么我該怎么做呢？我有時(shí)候擔(dān)心下屬的業(yè)績(jī)會(huì)超過(guò)我，所以我總是搶著接單。”

老板說(shuō)：“在這方面，你可以向吳先生學(xué)習(xí)，他花費(fèi)了大量的精力和心血，為公司培養(yǎng)了5名非常優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干，他們?cè)阡N(xiāo)售方面的技能非常出色，甚至都超過(guò)了吳先生，但是吳先生絲毫不擔(dān)心他們超越了自己，因?yàn)樗冀K看的是團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)。”

一個(gè)優(yōu)秀的管理者不但要自己會(huì)打仗，更要讓下屬們都成為精兵強(qiáng)將，成為獨(dú)當(dāng)一面的人物，這樣公司才會(huì)有希望。因此，管理者要努力把下屬培養(yǎng)成人才，培養(yǎng)出一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，而不僅僅是追求個(gè)人業(yè)績(jī)。在這方面，杰克·韋爾奇為廣大管理者做出了一個(gè)榜樣。

杰克·韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“我的主要工作是培養(yǎng)人才。我就像一個(gè)園丁，給公司750名高層管理人員澆水施肥?！惫芾碚卟粌H要對(duì)企業(yè)和上級(jí)承擔(dān)責(zé)任，還應(yīng)該對(duì)下屬負(fù)責(zé)，指導(dǎo)他們完成工作任務(wù)、幫助他們成長(zhǎng)。當(dāng)下屬的能力不斷提高，當(dāng)他們變得越來(lái)越優(yōu)秀時(shí)，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力自然會(huì)提高，企業(yè)才會(huì)茁壯成長(zhǎng)。

3要把庸才變成干將，自己先要做個(gè)干將

一家企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵在于員工的執(zhí)行力，有執(zhí)行力，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃才能落實(shí)到行動(dòng)，才有可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。ABB公司的董事長(zhǎng)巴巴維克曾表示：“成功靠的是5%的正確決策加上95%的高效執(zhí)行?！蔽④浛偛帽葼枴どw茨也坦言：“微軟在未來(lái)10年內(nèi)所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力?！?

執(zhí)行力不僅是決定企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，還是評(píng)判一個(gè)人能否成為干將的關(guān)鍵要素。不少管理者都想把下屬變成有執(zhí)行力的干將，但他們自己卻光說(shuō)不練，說(shuō)起戰(zhàn)略規(guī)劃一套一套的，但就是沒(méi)有行動(dòng)力。這種“語(yǔ)言上的巨人、行動(dòng)上的矮子”很難把庸才變成干將。

我們不否定“光說(shuō)不練”型管理者的能力，但問(wèn)題是能力不代表執(zhí)行力，如果他們有能力，卻不解決實(shí)際問(wèn)題，那能力再?gòu)?qiáng)也沒(méi)有意義。而有些管理者不但個(gè)人能力強(qiáng)，而且執(zhí)行力也強(qiáng)，他們?cè)诎延共抛兂筛蓪⒅?，自己就是一個(gè)優(yōu)秀的干將。在這方面，電視劇《亮劍》中的主角李云龍就是一個(gè)典型。

李云龍身上有一名優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者具備的3種重要能力，分別是思考力、判斷力、執(zhí)行力。這三種特質(zhì)是一個(gè)干將必須具備的素質(zhì)。在《亮劍》中，有這樣一個(gè)故事：

李云龍為了帶領(lǐng)戰(zhàn)士們戰(zhàn)勝裝備精良的日本鬼子，他采用了近乎實(shí)戰(zhàn)的訓(xùn)練方法。他說(shuō)：“寧可讓?xiě)?zhàn)士們?cè)谟?xùn)練中受傷，也不讓他們?cè)趹?zhàn)場(chǎng)上送命?！苯又?，他靈光一現(xiàn)，提出了一個(gè)創(chuàng)造性的想法，他決定成立一個(gè)特種技能突擊隊(duì)。

什么意思呢？那就是讓有武術(shù)刺殺技能的戰(zhàn)士組成一個(gè)專(zhuān)門(mén)的刺殺格斗突擊隊(duì)；讓擅長(zhǎng)投手榴彈的戰(zhàn)士組成一個(gè)專(zhuān)門(mén)的擲彈隊(duì)；讓槍法準(zhǔn)的戰(zhàn)士成立一個(gè)狙擊手突擊隊(duì)。通過(guò)這種方式，讓?xiě)?zhàn)士更加專(zhuān)業(yè)化，使戰(zhàn)士們能夠發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，做自己擅長(zhǎng)的事。

這個(gè)案例充分體現(xiàn)了李云龍的思考力。李云龍的這種用人思路，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)用人特別有借鑒意義。因?yàn)槌哂兴獭⒋缬兴L(zhǎng)，讓人才在自己擅長(zhǎng)的崗位上做事，他們才會(huì)最大化地釋放能量，這也有利于他們提高執(zhí)行的積極性。

在慣性思維下，要想成立一個(gè)特種技能突擊隊(duì)，一般的做法是讓各連隊(duì)以班為單位逐級(jí)上報(bào)戰(zhàn)士的特殊技能，但這會(huì)延長(zhǎng)時(shí)間周期。李云龍是怎么做的呢？他的做法是請(qǐng)人煮一鍋豬肉，然后把全體戰(zhàn)士都召集過(guò)來(lái)，向大家宣布：我們要成立特種技能突擊隊(duì)，你們誰(shuí)有特殊技能，馬上上報(bào)，只要符合特殊技能要求的，都可以吃到豬肉。

要知道，在當(dāng)時(shí)的革命年代，吃一鍋香噴噴的豬肉，是一件非常難得的事情，對(duì)戰(zhàn)士們具有非常大的吸引力。因此，戰(zhàn)士們紛紛自告奮勇踴躍報(bào)名，李云龍當(dāng)場(chǎng)將符合要求的員工安排到各個(gè)技能突擊隊(duì)，并獎(jiǎng)賞他們豬肉。

從這個(gè)故事中，我們可以看到李云龍?jiān)诎严敕ㄗ兂涩F(xiàn)實(shí)方面的執(zhí)行力。他想好了就干，毫不猶豫，而且采用的辦法非常直接了當(dāng)，效果十分明顯，沒(méi)有任何拖泥帶水。如果把李云龍視為現(xiàn)代企業(yè)的管理者，毫無(wú)疑問(wèn)他是一位優(yōu)秀的管理者，是一位充滿(mǎn)執(zhí)行力的干將。下屬們?cè)谒膸ьI(lǐng)下，一定會(huì)成為沖鋒陷陣、披荊斬棘的勇士。

身為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，只有你積極去行動(dòng)，去解決問(wèn)題，用高效的執(zhí)行力證明自己是一個(gè)干將，你才有可能影響你的下屬，帶動(dòng)你的下屬提高執(zhí)行力，讓他們完成從“庸才”到“干將”的轉(zhuǎn)變。

萊特原本是底特律一家汽車(chē)公司的一名普通銷(xiāo)售員，但由于他做事積極主動(dòng)，經(jīng)常迎難而上攻克高難度的銷(xiāo)售目標(biāo)，最后他被公司提拔為銷(xiāo)售部的經(jīng)理。下面，我們就來(lái)看一下萊特是如何獲得提拔的。

受經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，美國(guó)汽車(chē)業(yè)受到了重創(chuàng)，汽車(chē)市場(chǎng)疲軟，公司為了度過(guò)危機(jī)，經(jīng)過(guò)詳細(xì)地核算之后，提出了年度600萬(wàn)美元的銷(xiāo)售額。如果完不成這個(gè)銷(xiāo)售額，公司將會(huì)出現(xiàn)虧損。

銷(xiāo)售部經(jīng)理認(rèn)為這個(gè)目標(biāo)根本不可能實(shí)現(xiàn)，私下里開(kāi)始怨天尤人，下屬們也充滿(mǎn)抱怨。為了使公司降低年度銷(xiāo)售指標(biāo)，他經(jīng)常找各種理由與上級(jí)交涉，強(qiáng)調(diào)完成這個(gè)銷(xiāo)售指標(biāo)的困難。公司拒絕降低銷(xiāo)售指標(biāo)，銷(xiāo)售經(jīng)理這才不得不將600萬(wàn)美元的銷(xiāo)售指標(biāo)平均分配給各個(gè)銷(xiāo)售員。

萊特作為一名普通的銷(xiāo)售員，沒(méi)有任何抱怨，他想如果拖延下去，肯定完不成指標(biāo)，如果現(xiàn)在立即去執(zhí)行，還有可能完成指標(biāo)，就算最后真的完不成，也可能會(huì)接近那個(gè)目標(biāo)。于是，他開(kāi)始拼命地推銷(xiāo)。

離年終一個(gè)月時(shí)，銷(xiāo)售部經(jīng)理和其他員工只完成各自目標(biāo)的一半，但萊特已經(jīng)圓滿(mǎn)完成了自己的銷(xiāo)售目標(biāo)。由于銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不好，銷(xiāo)售部經(jīng)理提出了辭職，萊特由于表現(xiàn)出眾，被公司任命為新的銷(xiāo)售部經(jīng)理。