20世紀最有聲望、最偉大的外交家之一基辛格在美國有很大的影響力，在他手下工作的人曾如此評價他：“他是一位非常和藹的領(lǐng)導(dǎo)者，從不輕易發(fā)怒，即使在部下犯下很大的錯誤時也是這樣，給予合理的引導(dǎo)，以便從失敗中更快走出來。”

的確，除了在態(tài)度上寬容員工的錯誤，還應(yīng)該在具體的方法上引導(dǎo)員工，使他們從失敗中走出來，從失敗中總結(jié)經(jīng)驗和教訓，這樣才能保證犯錯成為一種有益于未來收益的投資，而不是有去無回的純粹成本。

6視下屬為知己，你更能走近下屬

孟子在《離婁下》中曾寫到：“君之視臣如手足，則臣視君如腹心。”君臣之間能夠如此對待，企業(yè)上下級之間又為何不能呢？

作為管理者，如果能夠把下屬視為知己，主動放下架子，你會發(fā)現(xiàn)：管理企業(yè)、激勵員工會變得非常容易。日本東芝公司的總經(jīng)理土光敏夫曾表示，他喜歡和員工交往、交談，把員工當成朋友，因為從中他可能聽到許多創(chuàng)造性的語言，獲得巨大收益。的確，放低姿態(tài)，把員工視為朋友、知己，與下屬同樂，不僅能走近下屬，了解下屬的心理，還容易察覺企業(yè)管理中的很多問題，獲得很多有價值的建議。

每個下屬都希望自己在領(lǐng)導(dǎo)者的心目中是重要的，你若能把下屬當成知己，就能讓下屬產(chǎn)生“我在上司心目中有位置”的感覺，從而增強他們對工作的責任心，激發(fā)他們對工作的熱情。俗話說：“士為知己者死。”實際上，每個人都渴望成為別人的知己，員工也一樣。對員工而言，如果能得到領(lǐng)導(dǎo)的肯定和重視，無疑是一件令下屬心動的事情，他們會立刻把領(lǐng)導(dǎo)視為知己，心甘情愿為領(lǐng)導(dǎo)效忠。這樣一來，就很容易打造一支有凝聚力的團隊。

一般來說，把下屬視為知己需要在以下幾個點上進行努力：

（1）珍惜下屬的創(chuàng)意和點子

不論你覺得下屬的創(chuàng)意和點子多么拙劣，只要他們真的用心思考了，大膽提出了，或者你無意中發(fā)現(xiàn)了他們的創(chuàng)意和點子，你都有必要予以肯定和賞識。如果你對他們的創(chuàng)意和點子表現(xiàn)得不屑一顧，就很容易打擊他們的積極性。

珍惜下屬的創(chuàng)意和點子，認真傾聽下屬的建議和想法，是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的優(yōu)良品質(zhì)和修養(yǎng)，這不但能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的謙遜，還會對實際管理工作產(chǎn)生積極的幫助。常言道：“當局者迷，旁觀者清。”有些問題領(lǐng)導(dǎo)者可能意識不到，下屬作為旁觀者，卻能看得很清楚，這個時候如果下屬指出問題，管理者能抱著謙虛的態(tài)度，認真地聽取下屬的建議，無疑對下屬是一種高度的認可。在傾聽之后，如果你覺得下屬的建議很不錯，請大聲地表揚他，自然會對下屬產(chǎn)生巨大的激勵。

（2）用積極的眼光來賞識下屬

你善于賞識下屬嗎？你看得到下屬身上的閃光點嗎？關(guān)于這兩個問題，美國陸軍總司令馬歇爾將軍的回答是肯定的，他曾為了向自己的老同學——美國前海軍總司令麥肯錫將軍證明自己的士兵是最勇敢的，特意喊住一個路過的士兵，指著遠方一個正在開動的坦克命令道：“你給我過去，用身體攔住那輛坦克！”沒想到士兵大叫：“你瘋了嗎？我才不那么傻呢！”馬歇爾十分滿意地對麥肯錫將軍說：“看見了吧，只有勇敢的士兵才會勇敢地拒絕將軍不合理的要求。”

按理來說，部屬違抗命令是要受到處罰的，但是懂得賞識下屬的馬歇爾將軍卻從另一個角度看待他的部屬，對他的部屬表達賞識。這種用積極的眼光來賞識下屬的做法，值得每個領(lǐng)導(dǎo)者學習。因為被賞識的下屬才會積極向上，被賞識的團隊才會朝氣蓬勃。

科學測試顯示：如果沒有賞識，一個人的潛力只能發(fā)揮出20%~30%。如果加以賞識，人的潛力可以發(fā)揮到80%~90%。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者懂得賞識下屬，激發(fā)下屬的自信心、積極性，使下屬的潛力最大化地激發(fā)出來。

（3）用心做下屬的“鏡子”

做下屬的鏡子，包括三點：

首先，做下屬的放大鏡，放大自己的優(yōu)點和長處，用自身的模范行為為下屬樹立榜樣。想讓下屬干什么，先自己干好。通過率先垂范，可以有效地引導(dǎo)下屬去行動。比如，領(lǐng)導(dǎo)者希望下屬們遵守公司的規(guī)章制度，那么領(lǐng)導(dǎo)者自己先這么做。比如，每天早上提前到公司，站在門口歡迎員工來上班，如果你能做到這樣，相信沒有哪個員工會輕易遲到了。

其次，做下屬的平面鏡。所謂平面鏡，就是與下屬保持平等的狀態(tài)，在下屬面前不擺架子，而是放低姿態(tài)，與下屬平等交往，與下屬一起吃工作餐，下班后與下屬一同娛樂，這樣就容易成為下屬的朋友，與下屬更貼心地交流。

再次，做下屬的顯微鏡，及時發(fā)現(xiàn)下屬的困難，及時幫下屬排憂解難。如果下屬有困難，領(lǐng)導(dǎo)卻視而不見，表現(xiàn)得冷漠和忽視，那么只會讓下屬感到心寒。這會分散下屬的精力，影響下屬正常工作，還會導(dǎo)致下屬與領(lǐng)導(dǎo)拉開距離。因此，領(lǐng)導(dǎo)者用心察覺下屬的困難，關(guān)心和幫助下屬是非常有必要的。

（4）多關(guān)心下屬“難言之隱”

很多時候，下屬遇到了困難，往往不好意思讓領(lǐng)導(dǎo)者知道。因為這些困難對下屬們來說，是難言之隱，這個時候，管理者有必要多留心一點，體察到下屬實際生活中的困難。

有位員工家有臥病在床的老人，小孩又患病住院，家屬幾次打電話催他回去照顧孩子，可是工作繁忙，周末還要加班，實在不好意思向領(lǐng)導(dǎo)請假，偏偏領(lǐng)導(dǎo)又不問他有什么困難，讓他感到非常無奈和為難。

對于這樣的情況，領(lǐng)導(dǎo)者若多留心一下，就很容易發(fā)現(xiàn)員工的困難，比如，見下屬情況不對勁，問一句：“你有什么困難需要我?guī)兔幔俊薄翱茨愎ぷ餍牟辉谘桑孟裼惺裁葱氖拢梢愿艺f一說嗎？”這樣的關(guān)心會一下子打開下屬的心門，贏得下屬的好感，使下屬把你當成自己人。

7越是危機，越不能輕易拋棄下屬

在如今這個追求利益最大化的時代，公司裁員是常有的事，也許你們公司沒有經(jīng)歷過裁員，但你應(yīng)該明白裁員對員工而言意味著什么。裁員一方面會給無辜的被裁者帶來生活的壓力和內(nèi)心的痛苦，另一方面也反應(yīng)出決策者不負責任，為了利益拋棄員工的行為。假設(shè)你是一位高層管理者，有一天你被公司無情地“拋棄”了，你的內(nèi)心會不會五味雜陳？作為管理者，如果你經(jīng)常思考這個問題，相信你就能將心比心地體會到員工的感受了。

路易斯·烏奇捷利在2006年金融危機前，在他的新書《美國的“一次性”雇工：裁員及其后果》中發(fā)出警告：公司裁員可能會付出慘重的代價。這本書上市后不久，烏奇捷利就表示：“在一次美國精神分析協(xié)會的會議上演講。演講結(jié)束后，我讓現(xiàn)場30多名精神分析師表決。表決的問題是，‘就你的經(jīng)驗看，是否覺得被裁員是一次創(chuàng)傷性的體驗？’結(jié)果所有人都舉了手。”

裁員會給員工造成嚴重的傷害，也會嚴重影響企業(yè)在員工心目中的形象。1992年，IBM宣布了公司成立以來的首次裁員計劃，當時IBM員工的臉上滿是驚愕的表情。面對“藍色巨人”過河拆橋的行為，被裁員工們紛紛表示，他們對IBM的印象再也無法回到從前。所以，輕易裁員、拋棄員工是不明智的舉動。

大凡成就卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，往往越是在危機關(guān)頭，越把員工的生死存亡放在心上。俗話說“危難之時見真情”，領(lǐng)導(dǎo)者在危機關(guān)頭不拋棄、不放棄任何一名員工，一定會感動每一位員工，從而贏得大家的真心擁護。在這一點上，三國時期的劉備為后人做出了榜樣。

當年劉備棄新野，走樊城，面對曹操鐵騎的追殺，他依然帶著數(shù)十萬百姓，導(dǎo)致行軍速度緩慢，形勢十分危急。很多部屬勸說劉備放棄百姓，盡快逃離曹操的追殺。但劉備卻說：“做大事以人為本，怎可危難之時棄百姓而去？”結(jié)果歷經(jīng)劫難，最終逃離曹操的追殺。這件事讓劉備深得民心，為后來三分天下奠定了很好的群眾基礎(chǔ)。

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，也有危機時刻不拋棄員工的優(yōu)秀企業(yè)，比如長虹電器。2008年，受國際金融危機的影響，家電的出口情況變得十分嚴峻。當年年底，家電企業(yè)迎來了一次裁員高峰，就連美國最大的家電企業(yè)惠而浦公司也宣布裁員5000人。

面對如此嚴峻的形勢，長虹集團董事長趙勇在11月25日公司內(nèi)部骨干會議上宣布，長虹將實施不裁員、不降薪的過冬策略。趙勇表示，員工是企業(yè)創(chuàng)造價值的主題，人才是企業(yè)最可貴的財富，信心是企業(yè)迎接挑戰(zhàn)的基礎(chǔ)，企業(yè)的業(yè)績不是靠裁員裁出來的，而是靠凝聚人心做出來的。在當前特殊的時期，公司更應(yīng)該凝聚人心，加大培訓和研發(fā)力度，為長虹的下一次騰飛積蓄力量。

越是危機，越不能輕易拋棄下屬，越能顯示出企業(yè)對員工的真情。當然，這并不是說企業(yè)不能裁員。如果企業(yè)面臨破產(chǎn)的危機，不裁員就真的無法生存下去了，這個時候裁員也是無奈之舉。世界華人首富李嘉誠在經(jīng)營企業(yè)的過程中，就曾有一次無奈的裁員舉動，不過他并不是隨便拋棄員工，他到底是怎么做的呢？下面來看一下他當年的經(jīng)歷吧！

當年李嘉誠的倉庫里堆滿因質(zhì)量欠佳和延誤交貨退回的玩具成品。有些客戶上門索賠，有些客戶上門考察生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品質(zhì)量，見到這種情況后，馬上扭頭就走。李嘉誠知道，客戶是企業(yè)的衣食父母，失去了客戶就沒生意可做，因此，李嘉誠急得像熱鍋上的螞蟻。

果真是墻倒眾人推，銀行得知長江塑膠廠陷入了危機，馬上派人來催貸款。李嘉誠焦頭爛額，痛苦不堪，只好賠著笑臉接待，懇求寬限還款期限。但是怎樣才能從根本上應(yīng)對企業(yè)破產(chǎn)危機呢？李嘉誠思前想后，最后決定裁員，因為工廠開工嚴重不足，裁員是節(jié)省成本的唯一辦法。

不過，李嘉誠的做法充分表達了溫情，他召開集體員工大會，坦誠地承認自己經(jīng)營犯下的錯誤，不僅拖垮了工廠，還損害了工廠的信譽，最不能原諒的是連累了員工。他向那些被裁的員工賠禮道歉，并表示企業(yè)一旦有轉(zhuǎn)機，就會把他們召回來上班。如果到時候被裁的員工找到了更好的去處，他也不會勉強。

裁員之后，李嘉誠通過一系列的具體措施，穩(wěn)定了企業(yè)的局勢。他拜訪銀行、原料商、客戶，向他們坦誠地表達歉意，承認自己的錯誤，請求原諒。同時，絲毫不隱瞞工廠的危機，懇求他們幫忙想對策。李嘉誠的誠意打動了很多人，得到了大多數(shù)人的諒解，危機一步步地解除。最后，長江塑膠廠走出了危機。

公司走出危機之后，李嘉誠兌現(xiàn)了之前的承諾，把原來被裁的員工招了回來，并且在公司的集體會議上，李嘉誠向全體員工表達了感謝，肯定了他們在危機時，與公司同甘共苦的做法。然后，他通報了公司的收支情況，告訴大家：公司已經(jīng)走出了危機，將迎來柳暗花明。會議結(jié)束后，李嘉誠給每個員工一個紅包，以表達對員工的獎勵，讓員工們非常受感動。

我們倡導(dǎo)：危機時，不輕易拋棄員工，但不代表永遠不拋棄員工、不裁員。因為企業(yè)面臨的危機各種各樣，有時候是企業(yè)經(jīng)營不善導(dǎo)致的，有時候是市場大環(huán)境決定的。這些時候員工是沒有過錯的，如果輕易裁掉他們，那么他們是最無辜的。因此，在這種情況下，企業(yè)如果裁員，一定要充分安撫員工的內(nèi)心。

美國通用中國地區(qū)總經(jīng)理曾說過，“任何人如果很樂意裁員，他就沒有資格當領(lǐng)導(dǎo)；反之，如果不敢裁員，也同樣沒資格當領(lǐng)導(dǎo)。”在這位總經(jīng)理看來，每一位員工對公司都很重要，不到萬不得已的時候，不要輕易拋棄他們，除非員工的能力達不到公司的要求。

用通用公司CEO杰克·韋爾奇的話來說，一家公司有20%的人卓越，有70%的人合格，可以接受，另外10%的人要淘汰。如果你可以把這10%的員工培養(yǎng)成合格的人才或卓越的人才，那么最好先努力去培養(yǎng)。如果無法將他們培養(yǎng)成合格的人才或卓越的人才，那么淘汰他們是必須的。否則，對那些20%的卓越員工和70%的合格員工是不公平的。