李嘉誠對這家公司十分重視，他了解到該公司是北美最大的生活用品貿易公司，銷售網絡遍布美國和加拿大。如果能夠拿下這個客戶，與它建立長期穩定的合作關系，那么對長江塑膠廠的發展十分有利。李嘉誠知道，該公司派人來香港考察，并不是考察他一家公司，怎樣才能贏得該公司的信任與合作，才是他要做的事情。

當時長江塑膠廠論實力、論產品質量、論企業規模，都算不上老大，拓展歐洲市場時，由于他的企業規模有限，不被客戶信任。因此，他決定吸取之前的教訓。李嘉誠是怎么做的呢？他立即召開公司高層會議，宣布了一個艱巨的任務計劃：

在一周之內，將塑膠花生產規模擴大到令外商滿意的程度。為此，要把舊廠房退租，把可用的設備搬遷到新廠房，購置新的設備，設備安裝調試，招聘新人并對新人進行上崗培訓。這一切都要在一周之內完成，任何一個環節出了問題，都可能使這個計劃前功盡棄。

盡管只有短短的7天時間，但李嘉誠帶領員工從容不迫地執行任務。哪組人該干什么，哪些工作由誰做，每一天的工作進度，李嘉誠都安排得十分妥當。

7天之后，當那家公司的代表抵達香港時，李嘉誠新廠的設備已經完成了調試。李嘉誠讓副手負責安排全員上崗，自己親自開車去機場迎接客人。與此同時，李嘉誠已經派人在港島希爾頓酒店為外商預定了房間……

一切都在李嘉誠的計劃之中進行，最后，那家公司與李嘉誠簽訂了長期的合作協議，李嘉誠也由此蜚聲全港，成為著名的“塑膠大王”。

李嘉誠能夠贏得那家公司的信任，靠的不是運氣，而是高效的執行力。正因為有了如此高效的執行力，李嘉誠才能在短短的7天里，完成一項浩大的工程，完成一個看似不可能完成的任務，最后把一個嶄新的塑膠廠展現在商家眼前，讓商家產生充分的信任感。

身為企業管理者，你很有必要在公司推行有計劃的執行習慣，讓每個員工在接到任務之后，都有制訂計劃的意識。比如，你讓員工完成一個項目策劃，員工腦子里會想到：我將用幾天完成這個項目策劃？第一天干什么？第二天干什么？如果每個員工都能如此有條不紊地執行任務，那么團隊的執行力將會異常強大。

6執行不是從員工開始的，而是從老板開始的

有人說：“企業的失敗，20%錯在總裁，因為他的戰略錯了；另外的80%還是錯在總裁，因為他的執行層錯了。”作為企業的領導者，作為團隊的帶頭人，如果你本身缺乏執行力，那么你的團隊在你的帶領下，也會變得執行力低下。

聯想集團總裁柳傳志認為，領導者既是一個組織的發號施令者，更是組織的排頭兵。因為領導者的行為表現大家都看在眼里，記在心上，甚至會效仿。所以，領導應該身先士卒，做執行的榜樣，這樣才能給員工積極的影響。

三國時期，一次，曹操帶兵出戰，出發前，他規定：不許踩踏農民的莊稼，違者將處以死刑。可是在行軍途中，曹操的坐騎受到了驚嚇，慌亂地竄到了麥田里，把麥子踩壞了。見此情景，曹操立即叫來隨行的官員，要求對自己定罪。

官員說：“按規定，應該是死罪，但是怎么能給丞相定罪呢？”

曹操說：“我親口定下的規矩，如果我不遵守，還有誰心甘情愿地遵守？一個不守信用的人，怎么能統領士兵呢？”說著，就從腰間抽出佩劍要自刎，部將們趕緊將他攔住。

這時，謀士郭嘉走上前說：“古書《春秋》上說，法不加于尊。丞相統領大軍，重任在身，怎么能自殺呢？”

曹操沉思片刻，說：“既然古書《春秋》上有‘法不加于尊’的說法，那就暫且免我一死。但是我說話不能不算數，我犯錯了也應該受罰，那就割發代首吧！”說完他用劍割斷了自己的頭發。

割掉頭發，在現在來看是一件很正常的事情。可是在古代，發膚受之父母，隨便割掉頭發，不僅大逆不道，而且還是不孝的表現。曹操作為軍隊的統帥，能夠割發代首，所表達的是身先士卒、以身作則的姿態。這種姿態體現了對制度的敬畏，極好地維護了制度的權威性和嚴肅性，給下屬提了一個大大的“醒”。

在企業中，執行同樣需要榜樣，行動也需要榜樣。身為領導者，應該做好這個榜樣，因為榜樣的力量是無窮的。很多管理者存在一個錯誤的觀念，他們認為制度是給下屬制定的，任務是給下屬安排的，下屬必須執行，而他們自己則肆意違反制度，高高在上地指揮。殊不知，從布置任務到完成任務，中間要經過很多環節，管理者應該承擔起溝通、協調、協助和監督的任務，這樣才能保證執行到位。

德國有一家公司名叫“無限的愛”（組織）日用品和化妝品連鎖超市（簡稱DM），該公司在德國知名度非常高。在30多年之前，格茨·維爾納創辦了第一家DM連鎖店。在經營管理過程中，他十分重視以身作則地培養員工的執行力，而且尤其重視執行中的細節問題。

有一次，維爾納巡視一家DM分店時，發現燈光聚集在地上，貨架上卻沒有燈光，于是他叫來分店的經理，并讓他把掃帚拿過來。分店經理一臉疑惑，當他把掃帚遞給維爾納時，維爾納示意分店經理看燈，說：“你看，燈光亮點聚集在地上，并沒有照在貨架上，這不是浪費了嗎？”說完他用掃帚把燈管撥了一下，讓燈光照在了貨架上。

這么小的問題，都被維爾納注意到了，而且他不僅是注意，還及時將問題解決掉。正是靠著這種示范，維爾納把公司經營得越來越大，如今擁有了1300多家連鎖店，屬下員工達兩萬多名，年銷售額高達百億歐元。2003年，維爾納的個人資產已經達到了95億歐元。

有人曾問維爾納：“你是怎么把企業做大做強的？”維爾納回答說：“以身作則地注重細節。”他解釋道，“這樣做永遠比下達指示給員工留下的印象深刻得多。”當然，他也表示：“我不可能每天都到所有的分店跑一圈，不可能每個細節都放過，所以，這就是我在全公司打造細節執行力的原因所在。我不但要自注重在細節中執行制度，更要讓全體員工都重視細節。”

作為一名管理者，你不可能凡事親力親為，你也沒必要事必躬親，但是在某些方面，你一定要為員工做出表率。比如，像維爾納一樣，為員工做一個注重細節的榜樣，影響和感染員工形成良好的執行習慣。這樣，企業制度的執行才能做到完美，企業的工作才能真正落實到位。

7敢于問責，執行效果關鍵在于監督

有一家公司，為了加強上班紀律管理，便實行上下班簽到制。剛開始，遲到早退的現象有了一些改善。可是，隨著時間的推移，遲到早退的現象漸漸多了起來，弄虛作假的現象也經常發生，比如，員工之間相互代簽。不是有制度的規范嗎？為什么遲到早退現象越來越嚴重呢？

有人說，這是因為個別遲到早退的員工沒有受到應有的處理，有人說，這是因為弄虛作假的現象沒有得到懲罰，還有人說，是上下班簽到制不合理……真是這樣嗎？其實，這些不是根本原因，真正的原因是上下班簽到制出臺之后，公司沒有委派負責人來監督制度的執行。所謂監督，是指當有人違反制度之后，負責人要按制度規定，對遲到者進行處罰。但是在上面的例子中，我們始終不知道誰是監督者，誰是執行者。

當一家企業的制度沒有制定監管者時，那么，公司領導者就是約定俗成的監管者，當他出現在辦公室時，大家都會乖乖地遵守制度，當他不在公司時，那么大家就會為所欲為起來。在這種情況下，不是制度在約束大家，而是管理者在約束大家。可問題是，管理者經常忙里忙外，不在公司也很正常，在這種情況下，誰來監督制度的執行呢？如果沒有監督者，員工是不可能自覺地執行的。

IBM前總裁郭士納說過：“員工不會做你希望的，只會做你監督和檢查的。”這句話道出了管理的精髓，即檢查和監督是促使員工把制度落實到位的關鍵一環。如果監管不力，那么制度就無法產生威信。只有做好監管，敢于問責，才能及時把違反制度的情況糾正過來。

德國紐豪斯電器公司是一家十分重視工作監督的企業，總經理紐豪斯認為，監督是保證執行效果的重要手段。在公司里，小到一張票據，大到百萬歐元的項目研究，他都要求相關部門做好監督工作。

有一次，為了改善員工宿舍的生活條件，后勤部的員工Mahncke在公司的安排下采購了一批電風扇和涼席。由于這些用品是在小商店購買的，那家小商店沒有正規的商業發票，因此，只給Mahncke一張等額的餐飲票代替。

Mahncke原以為只要面額相等就可以，但是公司的財務部卻對Mahncke說：“這個餐飲票據無法起到正規發票的作用，你必須找商店補辦合格的發票。”最后，Mahncke費了好大的勁，才拿到正規的發票。

如果同樣的事情發生在中國企業，擅長變通、靈活處事的中國人一定會說：“只要面額相等，什么樣的發票都可以。”但是在堅持原則，按規矩辦事的德國人眼中，這種事情是不允許發生的。例子中就是通過監督才發現了問題的所在，如果沒有財務部門的認真監督，這種“濫竽充數”的現象就會更多。

不僅在執行制度方面，需要有力的監督和問責，在具體事項的執行過程中，管理者也應該做好監督工作。當前，企業中存在不少“半截子”工程，即管理者把任務布置下去之后，由于缺少有力的監督和過問，下屬在執行中遇到困難之后，就把工作擱置起來，最后不了了之。等到管理者想起那個工作任務，找到下屬詢問執行情況時，才發現工作沒有執行到位。

還有這樣一種情況：由于缺少了監督、把關，有時候管理者布置給下屬的工作，下屬并未按照領導的意圖去執行。在這方面，有一個典型的案例：

格里·富斯特是美國著名的演說家，他曾講述兩件發生在自己身上的事情：

富斯特前后有兩名助手，一個叫琳達，一個叫艾米。8年前，富斯特前往多倫多參加一個會議。在芝加哥換機時，他給助手琳達打了一個電話，以確認琳達是否把工作安排妥當：“琳達，我演講的材料送到多倫多了嗎？”

琳達說：“6天前我就已經將材料寄出去了。”

富斯特問：“他們收到了嗎？”

琳達說：“快遞公司說他們保證兩天后送到。”

盡管如此，富斯特還是有點不放心。雖然表面上看，琳達做了自己該做的工作，甚至提前把資料交給了快遞公司，但是在多倫多會議主辦者收到資料之前，意味著這項工作沒有執行完畢，意味著還有不可預知性。

結果，當富斯特趕到多倫多的會場時，得知他的材料還沒有送過來。為此，他只好將材料上的重要話題挪后，直到材料送到。

8年后，富斯特再次前往多倫多參加會議，同樣是在芝加哥轉機，他想起了8年前的經歷。于是他撥通了艾米的電話：“我的材料到多倫多了嗎？”

“那邊的會議負責人說，你的材料3天前就到了。”接著，艾米又說：“對方說，聽眾人數可能比原來多400人，為此，我多寄去600份材料，這些材料也已經寄到了。”

艾米還補充道：“對方問我，您是否希望在演講的時候，聽眾手中都拿著你的材料。我告訴他，你通常是這樣做的，但是這是一個新的演講，我不確定你會怎樣做。如果你不同意聽眾拿著你的材料聽你演講，你可以給對方打電話，我這里有他的電話，你可以記下來，隨時跟他聯系……”

聽了艾米的一番話，富斯特徹底放心了。

富斯特故事充分說明，一流的執行必須要有一流的把關。要想員工執行到位，管理者就要做好把關和監督工作，在琳達身上，富斯特的監督不夠，導致執行出現了問題。但是在艾米身上，由于她是一個具有前瞻性的執行者，富斯特在監督和把關中沒有發現問題。但這并不意味著監督是多余的，事實上，并不是每個執行者都像艾米那樣考慮周全，如果下屬執行不力，管理者通過監督就能及時發現問題，避免執行出現重大偏差。

值得注意的是，監督和問責不能走過場，不能搞“花拳繡腿”，而要真正追究到底，把責任人找出來，進行相應的處罰。如果管理者在監督和問責時，害怕得罪人，對事情略知皮毛般地過問，那么這樣的監督和問責是沒有意義的。

還有一點，管理者必須重視，在監督別人、問責別人時，還要有強烈的自我問責意識。孔子說：“吾日三省吾身。”強調的就是自我反省。身為管理者，應該保持自我反省的意識，當出現問題時，要反思自己的責任，扛起必要的責任。這樣的管理者才能真正在下屬心目中樹立威信。