很多管理者有一流的創(chuàng)意和點(diǎn)子，注重制定一流的戰(zhàn)略，但是下屬卻用三流的執(zhí)行力來對(duì)待一流的戰(zhàn)略，最后的結(jié)果與想象大相徑庭。但如果企業(yè)有一流的執(zhí)行力。即使創(chuàng)意和戰(zhàn)略差一點(diǎn)，企業(yè)也會(huì)充滿希望。執(zhí)行力就是競(jìng)爭力。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施需要有高績效的執(zhí)行力，執(zhí)行力是企業(yè)經(jīng)營環(huán)節(jié)中最重要的因素。一流的執(zhí)行力是企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵，如果一個(gè)企業(yè)沒有高效的執(zhí)行力 ，就將失去競(jìng)爭力。

1一流的執(zhí)行比一流的點(diǎn)子更重要

很多管理者有一流的創(chuàng)意和點(diǎn)子，注重制定一流的戰(zhàn)略，但是下屬卻用三流的執(zhí)行力來對(duì)待一流的戰(zhàn)略，最后的結(jié)果與想象的大相徑庭。但如果企業(yè)有一流的執(zhí)行，即便創(chuàng)意和戰(zhàn)略差一點(diǎn)，企業(yè)也會(huì)充滿希望。

日本軟銀公司的董事長兼總裁孫正義與馬云曾經(jīng)探討：“一流的點(diǎn)子加上三流的執(zhí)行，與三流的點(diǎn)子加上一流的執(zhí)行，哪一個(gè)更重要？”結(jié)果他們得出一致的結(jié)論：“三流的點(diǎn)子加一流的執(zhí)行，比一流的點(diǎn)子加三流的執(zhí)行更重要。”

1997年6月，世界拳擊史上爆出了一個(gè)丑劇。在一場(chǎng)重量級(jí)拳王爭霸賽中，著名的拳王泰森與拳壇名將霍利菲爾德對(duì)壘。在比賽中，泰森急于求成，他想在短時(shí)間內(nèi)結(jié)束戰(zhàn)斗，但對(duì)手霍利菲爾德卻采取拖延戰(zhàn)術(shù)，他不急不躁地按既定的戰(zhàn)術(shù)比賽，并利用身高臂長的優(yōu)勢(shì)，很好地牽制了泰森。

每當(dāng)泰森使出組合拳時(shí)，他就對(duì)泰森摟摟抱抱，這樣極大地消耗了泰森的體力。泰森有勁使不上，因此非常惱怒，在憤怒之下，他居然咬下霍利菲爾德的一小塊耳朵。沒想到，當(dāng)霍利菲爾德處理好傷口繼續(xù)登臺(tái)比賽時(shí)，泰森再次咬了他的耳朵，裁判只好終止了這場(chǎng)荒唐的比賽。

比賽后的第二天，美國有個(gè)大型超市就出現(xiàn)了一種名叫“霍利菲爾德”的巧克力，其形狀栩栩如生，就像人的耳朵。這種新奇的巧克力立即引起了好奇幽默的美國市民的哄搶，大家都想像泰森一樣咬老霍的“耳朵”，過把癮。那家生產(chǎn)“霍利菲爾德”巧克力的廠商因此大賺了一筆。

“耳朵”好吃嗎？生產(chǎn)“霍利菲爾德耳朵”這個(gè)點(diǎn)子未必是最好的，但由于該廠在最短的時(shí)間內(nèi)，將這個(gè)點(diǎn)子付諸實(shí)施，很好地抓住了消費(fèi)者追求新奇的心理，所以賺了一大筆鈔票。如果你的企業(yè)也有生產(chǎn)“霍利菲爾德耳朵”的那種執(zhí)行力，那么你定能搶先他人，抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的市場(chǎng)商機(jī)。這就是一流的執(zhí)行帶給企業(yè)的競(jìng)爭力，它比一流的點(diǎn)子更重要。

埃克哈德·法伊弗擔(dān)任原康柏電腦公司總裁期間，制訂了一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃，他要在6年時(shí)間內(nèi)將康柏公司由一家高價(jià)位辦公室PC制造商轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜绲诙?僅次于IBM)的計(jì)算機(jī)公司。

在微軟和英特爾建立Wintel體系之前，法伊弗就意識(shí)到為包括掌上電腦和服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)的所有設(shè)備提供服務(wù)是一個(gè)巨大的商機(jī)。但是單憑康柏電腦公司的實(shí)力，根本無法建立起這樣一個(gè)服務(wù)系統(tǒng)，況且為客戶提供計(jì)算機(jī)服務(wù)并不是康柏電腦公司的長項(xiàng)。

為了提升康柏電腦公司在計(jì)算機(jī)服務(wù)方面的實(shí)力，法伊弗先后兼并了天騰公司和數(shù)字設(shè)備公司，這兩家公司是高端服務(wù)器的制造商。事情進(jìn)行到這，一切都進(jìn)行得很順利。法伊弗的戰(zhàn)略計(jì)劃也一環(huán)扣一環(huán)，看上去非常完美，但是他忘了一個(gè)重要的問題——如何使康柏真正進(jìn)入服務(wù)市場(chǎng)？

對(duì)于這個(gè)具體的問題，法伊弗并沒有深入地思考，也沒有做出有效的規(guī)劃，因此，他的戰(zhàn)略計(jì)劃沒有得到執(zhí)行，最后不了了之。

后來，法伊弗被康柏電腦公司辭退了，對(duì)此，康柏電腦公司的創(chuàng)始人和主席本·羅森表示，法伊弗制訂的戰(zhàn)略計(jì)劃沒有做錯(cuò)，但是他缺少執(zhí)行力，無法打造一個(gè)有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，這才是他被公司解雇的原因。

任何一家企業(yè)要想獲得成功，都不能缺少執(zhí)行力。團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力越強(qiáng)，企業(yè)越有希望。《執(zhí)行力》一書的作者保羅·托馬斯和大衛(wèi)·伯恩，曾在書中說過這樣一段話：“滿街的咖啡店，唯有星巴克一枝獨(dú)秀；同是做PC，唯有戴爾獨(dú)占鰲頭；都是做超市，唯有沃爾瑪雄居零售業(yè)榜首，而造成這些不同的原因，則是各個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力的差異，那些在激烈競(jìng)爭中能夠最終勝出的企業(yè)無疑都是具有很強(qiáng)執(zhí)行力的。”

一流的執(zhí)行力是企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵，是企業(yè)核心競(jìng)爭力的重要體現(xiàn)。如果企業(yè)沒有執(zhí)行力，那么企業(yè)就將失去核心競(jìng)爭力。微軟公司的創(chuàng)始人、世界首富比爾·蓋茨多次坦言：“微軟在未來10年內(nèi)，所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力。”實(shí)力如此強(qiáng)大的公司，都能如此強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的重要性，那么，對(duì)于我們這些中小企業(yè)來說，更應(yīng)該著力打造企業(yè)的執(zhí)行力。

2做老板，就要把執(zhí)行力當(dāng)做經(jīng)營成敗的關(guān)鍵

很多人把公司經(jīng)營失敗的原因歸咎于策略失誤，2003年初，拉里·博西迪和拉姆·查蘭所著的《執(zhí)行——如何完成任務(wù)的學(xué)問》一書問世并風(fēng)靡全球，他們?cè)跁兄赋觯簣?zhí)行力才是企業(yè)經(jīng)營成敗的根本原因。

通用公司前CEO杰克·韋爾奇很早就說過：“即使是錯(cuò)誤的決策，我們也可以通過執(zhí)行來把它做對(duì)，而不是再回來討論。”這個(gè)觀點(diǎn)有力地證明了一點(diǎn)：執(zhí)行力才是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，如果沒有執(zhí)行力，一切創(chuàng)意、戰(zhàn)略、計(jì)劃都將成為空中樓閣。

2003年，海信集團(tuán)的銷售收入達(dá)到221億元，增長幅度為145%。海信電視、空調(diào)、冰箱、手機(jī)等主導(dǎo)產(chǎn)品的產(chǎn)銷規(guī)模都有了較大增長，海外市場(chǎng)開拓、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化等也取得了不小的成績，經(jīng)營質(zhì)量得到進(jìn)一步提高。

在成績面前，海信集團(tuán)董事長周厚健卻謙虛地表示，海信目前急需解決的問題仍然是執(zhí)行力不強(qiáng)的問題。他還具體地指出，海信的執(zhí)行力不強(qiáng)的表現(xiàn)主要有：

第一，不能按時(shí)執(zhí)行戰(zhàn)略，導(dǎo)致好的思路和策略成為空談；

第二，安排工作不到位，執(zhí)行任務(wù)拖拖拉拉、沒有緊迫感；

第三，執(zhí)行過程馬馬虎虎，得過且過，敷衍了事。

周厚健表示，執(zhí)行力低下是企業(yè)管理中最大的黑洞，再好的策略都必須通過執(zhí)行才能顯示出價(jià)值。如果企業(yè)執(zhí)行力差，將會(huì)直接導(dǎo)致在貫徹企業(yè)經(jīng)營理念、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)上大打折扣，更重要的是削弱了領(lǐng)導(dǎo)者、廣大員工的斗志，破壞了工作氛圍，影響了企業(yè)的整體利益。長此以往，它將會(huì)斷送企業(yè)的前途。

那么，是不是說海信集團(tuán)沒有執(zhí)行力呢？當(dāng)然不是，周厚健表示，海信的管理團(tuán)隊(duì)和管理機(jī)制還是具備強(qiáng)大的執(zhí)行力基礎(chǔ)的。他還舉例說明了這點(diǎn)，比如，1995年海信研發(fā)空調(diào)時(shí)，公司內(nèi)外一片反對(duì)聲。公司相關(guān)人員經(jīng)過近兩年的產(chǎn)品分析、市場(chǎng)調(diào)研，最后決定研發(fā)變頻空調(diào)。決策拍板后，集團(tuán)上下從項(xiàng)目引進(jìn)、消化，到迅速建成全國規(guī)模最大的變頻空調(diào)生產(chǎn)基地，整個(gè)過程彰顯了強(qiáng)大的執(zhí)行力，從而使這個(gè)項(xiàng)目獲得了巨大的成功。這個(gè)項(xiàng)目的成功，與其說是決策上的成功，不如說是執(zhí)行上的成功。在海信，這樣的例子還有很多，成功的或失敗的，都與執(zhí)行力有關(guān)。

盡管海信集團(tuán)發(fā)展勢(shì)頭如火如荼，但周厚健表示海信集團(tuán)執(zhí)行力不強(qiáng)的觀點(diǎn)一點(diǎn)也不夸張。在上世紀(jì)90年代以后，凡是高速發(fā)展而且發(fā)展得好的世界級(jí)企業(yè)，都是因?yàn)樗麄冇泻玫膱?zhí)行力。IBM總裁郭士納曾說：“一個(gè)成功的企業(yè)和管理者應(yīng)該具備三個(gè)基本特征，即明確的業(yè)務(wù)核心、卓越的執(zhí)行力及優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力。”在他看來，執(zhí)行力是企業(yè)成功不可缺少的特征之一。

思科系統(tǒng)公司（Cisco Systems，Inc）是全世界最大的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司，也是2000年全世界股票市值最大的公司。很多人認(rèn)為，這樣一個(gè)擁有強(qiáng)大技術(shù)和實(shí)力的公司，其核心競(jìng)爭力肯定是技術(shù)，但是Cisco全球副總裁林正剛卻認(rèn)為Cisco的成功不在于技術(shù)，而在于執(zhí)行力。由此可見，世界級(jí)的大公司多么重視執(zhí)行力。

那么，為什么很多企業(yè)執(zhí)行力不足呢？其實(shí)，這是有原因的：

首先，管理者沒有對(duì)執(zhí)行力常抓不懈，他們往往虎頭蛇尾，導(dǎo)致企業(yè)無法始終保持高效的執(zhí)行力。其次，公司的管理制度不嚴(yán)謹(jǐn)，經(jīng)常朝令夕改，讓員工無所適從，這也會(huì)影響企業(yè)的執(zhí)行力。第三，制度本身不合理，缺少操作性和針對(duì)性，或者過于繁瑣，不利于執(zhí)行。比如，處理一個(gè)文件只需7分鐘，但由于公司處理文件的制度過于繁瑣，文件在中間的環(huán)節(jié)耽擱太久，導(dǎo)致執(zhí)行力低迷。

執(zhí)行的關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)，如果領(lǐng)導(dǎo)者能強(qiáng)化貫徹，對(duì)提高企業(yè)的執(zhí)行力是很有幫助的。當(dāng)然，企業(yè)的成功主要靠團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，團(tuán)隊(duì)有執(zhí)行力，企業(yè)才有競(jìng)爭力。把團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行任務(wù)分解到個(gè)人，就可以看出個(gè)人的執(zhí)行力。從每一個(gè)員工的執(zhí)行力上，可以看出企業(yè)的團(tuán)隊(duì)是否有執(zhí)行力。

在執(zhí)行中，很多員工是為領(lǐng)導(dǎo)而做的，領(lǐng)導(dǎo)說什么，他們就做什么。對(duì)此，周厚健表示，執(zhí)行絕不是領(lǐng)導(dǎo)說一句，你就做一件事；領(lǐng)導(dǎo)布置一個(gè)任務(wù)，你就完成一個(gè)任務(wù)；執(zhí)行不是為領(lǐng)導(dǎo)而做，而是為企業(yè)而做。

周厚健說：“執(zhí)行的根本目的是為了企業(yè)的發(fā)展，一切對(duì)企業(yè)不利的事情都不應(yīng)該被執(zhí)行。如果員工非常堅(jiān)定地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的一句話，而不顧企業(yè)的根本利益，將會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來負(fù)面的影響。如果這種執(zhí)行得不到有效遏制，最終受損的是企業(yè)利益。”

那么，如何強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力呢？

（1）樹立明確的目標(biāo)，確定執(zhí)行力的方向

確定目標(biāo)，似乎是一個(gè)老生常談的話題，但確定目標(biāo)并不是容易的事。確立目標(biāo)的基礎(chǔ)是，前期做大量的分析調(diào)研工作。在制定大目標(biāo)之后，要進(jìn)一步將目標(biāo)分解，所謂“千斤重?fù)?dān)大家挑，人人肩上有指標(biāo)”這里的指標(biāo)就是每個(gè)員工的目標(biāo)。如果每一名員工都能完成自己相應(yīng)的指標(biāo)，那么企業(yè)的大目標(biāo)就能得以實(shí)現(xiàn)。

從企業(yè)“大”目標(biāo)到部門“中”目標(biāo)和員工“小”目標(biāo)，體現(xiàn)了目標(biāo)的層級(jí)關(guān)系。正是因?yàn)橛辛四繕?biāo)分解，目標(biāo)才會(huì)越來越具體，越來越有操作性。當(dāng)企業(yè)目標(biāo)明確時(shí)，大家才會(huì)各司其職，而不是像盲人騎馬，走到哪算哪；當(dāng)企業(yè)目標(biāo)明確時(shí)，各個(gè)部門、各個(gè)員工才能在執(zhí)行中形成一股合力，從而更好地發(fā)揮聰明才智，促進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成。

（2）引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)團(tuán)結(jié)協(xié)作

團(tuán)結(jié)協(xié)作是一種良好的職業(yè)道德，需要企業(yè)營造一種團(tuán)結(jié)協(xié)作的環(huán)境。要想做到這一點(diǎn)，可以從這樣幾個(gè)方面入手：一是樹立美好的愿景，讓員工看得到企業(yè)的前景，為共同的奮斗目標(biāo)而努力；二是；建立明確的工作職責(zé)與工作目標(biāo)及合理的薪酬體系，因?yàn)榍逦墓ぷ髀氊?zé)與目標(biāo)，對(duì)員工找準(zhǔn)努力的方向十分有利；三是加強(qiáng)員工教育，培養(yǎng)他們團(tuán)結(jié)協(xié)作的合作精神。

3沒有任何借口，任何人做事都要做到位

在《讀者》2008年第20期的卷首語中，有一篇名為“90%的玄機(jī)”的文章。這篇文章值得每一位管理者思考，它的大意是：

90%90%90%90%90%=？答案是59%。在工作中，很多人知道，如果把工作做到59%就是不合格，就很可能被炒魷魚，但是把工作做到100%又太困難、太辛苦，也不現(xiàn)實(shí)，于是很多人覺得，如果能把工作做到90%就已經(jīng)很不錯(cuò)，很滿足了。殊不知，公司的各項(xiàng)工作之間是環(huán)環(huán)相扣的，很多看似不錯(cuò)的90%，最終帶來的結(jié)果是59%，依然是不及格。

這段話告訴我們，如果不能把工作中的每個(gè)環(huán)節(jié)都做到圓滿，那么五個(gè)環(huán)節(jié)之后，工作可能就會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的問題。也就是說，執(zhí)行經(jīng)不起打折。只有每個(gè)環(huán)節(jié)都有一流的執(zhí)行力，才能保證最終的執(zhí)行到位。

很早以前，英國曾經(jīng)流傳這樣一段民謠：“少了一個(gè)鐵釘，丟了一只馬掌；少了一只馬掌，丟了一匹戰(zhàn)馬；丟了一匹戰(zhàn)馬，敗了一場(chǎng)戰(zhàn)役；敗了一場(chǎng)戰(zhàn)役，失了一個(gè)國家。”相信很多人都聽說過這個(gè)民謠，它告訴我們：做事要注重細(xì)節(jié)，決不可馬虎大意，忽視看似不重要的事情。一些細(xì)小而關(guān)鍵的因素，看似毫不起眼，但往往決定著事情的成敗。

戰(zhàn)場(chǎng)上無小事，經(jīng)營企業(yè)同樣無小事。世界上每天都有企業(yè)虧損、破產(chǎn)、倒閉，這與他們打折扣的執(zhí)行脫不了干系。有一位管理專家曾說：“從你手中溜走1%的不合格，到了用戶手中就會(huì)變成100%的不合格。而一旦用戶對(duì)你的產(chǎn)品失去了信心，結(jié)果就是你的產(chǎn)品賣不出去，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)失靈，最后關(guān)門。”可見，保證執(zhí)行到位，絕不打折扣，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。只有把每個(gè)環(huán)節(jié)都做到位，把每個(gè)細(xì)節(jié)都注意到，才能保證有一個(gè)圓滿的執(zhí)行效果。

著名的企業(yè)管理培訓(xùn)大師余世維曾說過：“中國人向來聰明勤勞，也不乏創(chuàng)造性，但為什么我國優(yōu)秀的企業(yè)不多呢？最大問題就在于我們對(duì)執(zhí)行的問題缺乏敏感性，也不重視。”他表示，美國企業(yè)在很多年前就宣傳“almostrightiswrong”，意思是“差不多就是錯(cuò)”。正是由于有了這種工作態(tài)度，美國的工業(yè)才會(huì)強(qiáng)大。而我們國人的嘴里，卻經(jīng)常冒出“差不多”“過得去”“那有什么關(guān)系”“不就是一件小事嘛”類似的口頭語，其實(shí)，這就叫偏差。

余世維表示，由于對(duì)偏差沒有感覺，所以，很多人只注重執(zhí)行，卻不注重執(zhí)行到位。比如，答應(yīng)好的約會(huì)，他們?nèi)チ耍徊贿^遲到了5分鐘。很多人認(rèn)為，不就是遲到5分鐘嘛，有什么關(guān)系？在這種“做了就行”的心態(tài)驅(qū)使下，我們?cè)趺纯赡馨压ぷ髯龅轿荒兀?

其實(shí)，真正的執(zhí)行是“做好了”，僅僅停留于“做了”是一種敷衍、應(yīng)付差事，而不是執(zhí)行。很多企業(yè)的員工只是滿足于“做”，卻不重視結(jié)果。表面上看起來，他們整天在付出、在努力、在忙碌，但是這種忙碌是窮忙、是瞎忙，忙得沒有任何效率，因此，這種忙是毫無意義的。

雖然“做了”與“做好”只有一字之差，但卻有本質(zhì)的區(qū)別。前者只是走過場(chǎng)，甚至是糊弄人，后者卻意味著對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)、對(duì)工作的品質(zhì)負(fù)責(zé)。一個(gè)員工執(zhí)行力強(qiáng)不強(qiáng)，關(guān)鍵就看他是重視“做了”還是重視“做好”；一個(gè)企業(yè)是否抓住了執(zhí)行的重點(diǎn)，關(guān)鍵就看他們是否重視執(zhí)行的質(zhì)量，用心抓“做好”這兩個(gè)字。

一個(gè)法國農(nóng)場(chǎng)主駕著奔馳車前往德國，一路上都很順利。可是，當(dāng)車行駛到了一個(gè)荒村時(shí)，發(fā)動(dòng)機(jī)出故障了，農(nóng)場(chǎng)主非常氣惱，他沒想到一貫宣稱質(zhì)量好的奔馳車這么容易壞。不過，他還是抱著試一試的態(tài)度，用車上的小型發(fā)報(bào)機(jī)向奔馳公司的總部發(fā)出了求救信號(hào)。

沒過多久，天空傳來了飛機(jī)引擎聲。原來，奔馳汽車修理廠的維修人員乘坐飛機(jī)趕了過來，為農(nóng)場(chǎng)主提供維修服務(wù)。維修人員一下飛機(jī)，就對(duì)農(nóng)場(chǎng)主說：“對(duì)不起，讓您久等了。但現(xiàn)在不需要很久了。”他一邊安慰農(nóng)場(chǎng)主，一邊開始給汽車排除故障，不一會(huì)兒，車就修好了。”

“多少錢？”農(nóng)場(chǎng)主見奔馳公司的維修人員坐飛機(jī)來給他維修，心中有些擔(dān)憂維修費(fèi)，擔(dān)心奔馳公司會(huì)收一筆不菲的維修金。

“我們樂意為您提供免費(fèi)服務(wù)！”維修人員回答。

聽到這話，農(nóng)場(chǎng)主簡直大吃一驚，“可你們是乘飛機(jī)來維修的呀？”

“但是因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品出了問題才這樣的。”維修人員一臉抱歉，“我們的質(zhì)量檢驗(yàn)工作沒做好，才使您遇到了麻煩，所以我們理應(yīng)為你提供免費(fèi)服務(wù)。”