余世維沒有出賣自己的下屬，他對董事長說：“都是我的錯(cuò)，是我一時(shí)疏忽而導(dǎo)致發(fā)生這樣的事情，我愿意承擔(dān)全部的責(zé)任，并希望盡快得到圓滿的解決。”他向董事長發(fā)誓，如果不能將這50輛車賣出去，任憑公司處置。

憑著這股不服輸?shù)挠職猓嗍谰S挨家挨戶將50部車全部推銷出去，而沒有讓部下承擔(dān)責(zé)任。部下除了感動，只有加倍努力地工作，用優(yōu)異的工作業(yè)績報(bào)答他的恩情。

有人說：“領(lǐng)導(dǎo)者如果不主動承擔(dān)錯(cuò)誤，他就不適合擔(dān)任公司的領(lǐng)導(dǎo)者。”優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在出了問題時(shí)，勇于承擔(dān)責(zé)任，他們甚至把責(zé)任一肩挑起來，讓員工放下心中的包袱和壓力，輕裝上陣地面對工作，余世維就是這樣的領(lǐng)導(dǎo)者。在他承擔(dān)責(zé)任、解決問題的同時(shí)，也深深贏得了下屬的尊重、敬佩和追隨，這就是領(lǐng)袖的魅力。

管理者一定要認(rèn)識到，下屬信任你，在某種意義上，不是因?yàn)槟阌卸啻蟮臋?quán)力，而是因?yàn)槟阍陉P(guān)鍵時(shí)刻，敢于承擔(dān)起責(zé)任。因?yàn)槟愕臋?quán)力再大，如果下屬不信任你，他們完全可以選擇離開公司，你的權(quán)力對他產(chǎn)生不了任何影響，但如果你有魅力，下屬信任你，那么他們愿意永遠(yuǎn)效忠于你。

在恰當(dāng)?shù)膱龊希赃m當(dāng)?shù)姆绞酵乒堖^，表面上看似乎對自己有“損失”，但實(shí)際上有利于在團(tuán)隊(duì)中營造相互信任、相互支持、相互諒解的心理環(huán)境，形成相互激勵(lì)、相互推動的積極力量，使下屬放下心中的包袱，放開手腳開展工作，與領(lǐng)導(dǎo)者一起同甘共苦、共同進(jìn)退，形成團(tuán)結(jié)一心的良好氛圍，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化。

6不要神化自己，偶爾暴露自己的缺點(diǎn)

俗話說：“樹活一張皮，人活一張臉。”管理企業(yè)，在與員工打交道的過程中，很多領(lǐng)導(dǎo)者往往竭力掩飾自身的種種缺陷與弱點(diǎn)，以顧全臉面，在下屬面前樹立一個(gè)“高大全”的形象，把自己神化成“不食人間煙火”“不與員工同流”的光輝形象。

殊不知，掩飾自身缺點(diǎn)、刻意美化形象很容易在領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間制造一條心理鴻溝，使員工對領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生一種距離感，員工甚至?xí)@樣看待領(lǐng)導(dǎo)者：你不是很牛嗎？我偏不服你，我配合你，看你牛得起來不？這樣一來，團(tuán)隊(duì)凝聚力就無從談起，團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力就難以體現(xiàn)。

其實(shí)，與其刻意神化自己，不如適當(dāng)暴露自己的缺點(diǎn)，讓員工知道你也是普通人，而不是神；讓員工知道，你也有不足，你也需要他們的支持和幫助；讓員工知道，你其實(shí)很謙虛，你希望向他們學(xué)習(xí)。如此一來，你的個(gè)人魅力就一下子增強(qiáng)了，你的領(lǐng)導(dǎo)力也會變得強(qiáng)大起來。這一點(diǎn)在著名的NBA球星邁克爾·喬丹身上表現(xiàn)得特別典型。

眾所周知，邁克爾·喬丹被譽(yù)為“世界籃壇巨人”，他的成就至今無人能及。喬丹在球隊(duì)里是毫無爭議的領(lǐng)袖，在廣大球迷以及很多隊(duì)友眼中，他被神化成無所不能的球星。可是喬丹不這么認(rèn)為，他意識到如果要想芝加哥公牛隊(duì)連續(xù)奪得總冠軍，就必須推倒“喬丹偶像”這一形象，以證明公牛隊(duì)不是他一個(gè)人的球隊(duì)，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的球隊(duì)。

喬丹的隊(duì)友斯科蒂·皮蓬也是NBA中的一名超級球星，當(dāng)人們狂熱地追捧喬丹時(shí)，皮蓬的心理無疑會受到不良的影響。畢竟，一山難容二虎，為了打造一個(gè)有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，喬丹主動向皮蓬暴露了自己的缺點(diǎn)，指出了皮蓬的優(yōu)點(diǎn)，激發(fā)了皮蓬的自信心。

在一次訓(xùn)練中，喬丹主動與皮蓬聊了起來，他問皮蓬：“咱倆的3分球誰的更好？”

皮蓬說：“那還用說，當(dāng)然是你。”

“不，是你！”喬丹肯定地說，“雖然我投3分的命中率比你高一點(diǎn)，可是你投3分的動作比我要規(guī)范、自然得多，在這方面，你的天賦遠(yuǎn)勝過我，相信以后你還會做得更好，而我投3分是個(gè)弱點(diǎn)，以后必須改善一下。”

接著，喬丹說：“我扣籃的時(shí)候習(xí)慣性地用右手，即便是左手扣籃，也會習(xí)慣性地用右手幫一下。我左手扣籃能力不好，這是我的一個(gè)重大的缺陷，而你呢，左右手都能扣籃，甚至左手扣籃比右手還要好一些。”

這些細(xì)節(jié)皮蓬從來都沒發(fā)現(xiàn)，通過這次對話，皮蓬對喬丹有了更多的敬佩，他明白自己與喬丹相比有哪些優(yōu)勢。從此以后，在喬丹的鼓勵(lì)下，皮蓬的團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識越來越強(qiáng)，在球場上表現(xiàn)得越來越好，和喬丹的關(guān)系也變得越來越融洽。正因?yàn)槿绱耍琋BA的歷史上才會有“公牛王朝”。

領(lǐng)導(dǎo)者主動暴露弱點(diǎn)，毫無保留地向他人展示真實(shí)的自我，這體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者的坦蕩和謙遜。這樣做可以讓團(tuán)隊(duì)成員明白，領(lǐng)導(dǎo)者雖然優(yōu)秀，但并非完美的，也有缺點(diǎn)和不足，需要支持和幫助。暴露了缺點(diǎn)和不足，可以向團(tuán)隊(duì)成員表明：你是一個(gè)真實(shí)的、可接近的人，而不是一個(gè)無所不能的神。

一位經(jīng)理在管理上非常有才能，但他的缺點(diǎn)是性格火爆，當(dāng)下屬犯錯(cuò)時(shí)，他就會不顧情面地一頓猛“批”。為此，下屬們都不太愿意接近他，甚至有些害怕他。后來，在一次部門會議上，他很動感情他說：“我這人，從小就是‘牛’脾氣，發(fā)起神經(jīng)來就會讓別人難堪。我下決心改了十幾年，還是沒改掉。今后，如果我‘牛’氣上來了，拜托大家用力頂回去，誰幫我改掉了‘牛’氣，我就把我的年終獎(jiǎng)給他。”從那以后，大家再也不把他的牛脾氣放在心上，相反，大家經(jīng)常在他發(fā)作的時(shí)候，笑嘻嘻地和他開玩笑：“經(jīng)理，我們看到了一頭發(fā)瘋的牛。”

領(lǐng)導(dǎo)者身上如果有些弱點(diǎn)，改又改不來，這時(shí)就無需回避、遮掩了，不如坦率地自我揭發(fā)，自我曝光，這樣下屬反而覺得你為人坦誠，進(jìn)而諒解你，覺得你有親和力。

每個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者都希望自己手下都是精兵強(qiáng)將，這樣大家才能助你的事業(yè)不斷飛躍，你才能獲得更大的提升空間。因此，你不妨借鑒一下喬丹的做法，主動暴露自己的缺陷和不足，肯定別人的閃光點(diǎn)，或者出點(diǎn)小洋相，表明自己不是一個(gè)高高在上、十全十美的人，這樣不但可以使你變得更容易接近，有時(shí)候還會使別人不與你為敵。

有一位記者去拜訪一位企業(yè)家，目的是獲得有關(guān)他的一些丑聞。因此，他帶著一連串的質(zhì)問氣勢洶洶而來。簡單地寒暄之后，這位企業(yè)家對記者說：“時(shí)間還很充足，我們可以慢慢聊。”這種從容不迫的姿態(tài)讓記者大感意外。

片刻之后，秘書端來咖啡，這位企業(yè)家端起咖啡喝了一口，立即驚慌失措地把咖啡放下來，嘴里嚷道：“啊！好燙啊！”咖啡灑了一桌子。等秘書收拾好之后，企業(yè)家拿了一支香煙放入嘴里，但是記者發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家居然從過濾嘴一頭點(diǎn)火。于是他趕緊提醒道：“先生，你的香煙拿倒了。”企業(yè)家聽到提醒，才慌忙地把香煙拿正，不料又將煙灰缸碰翻在地。

在商界中叱咤風(fēng)云的企業(yè)家，居然出了一連串的洋相，讓記者大感意外。不知不覺中，記者原來的那種挑戰(zhàn)情緒完全消失了，甚至覺得企業(yè)家也不過如此。其實(shí)，這些都是企業(yè)家刻意安排的，他就是想以此弱化記者的挑戰(zhàn)情緒——他的目的達(dá)到了。

在很多人的印象中，領(lǐng)導(dǎo)人物總是“高大全”的印象，如果領(lǐng)導(dǎo)人物能主動暴露自己的缺點(diǎn)，就很容易消除普通人對領(lǐng)導(dǎo)人物的仰視姿態(tài)，甚至?xí)︻I(lǐng)導(dǎo)人物產(chǎn)生一種親近感。因此，身為領(lǐng)導(dǎo)人，你應(yīng)該讓部下看清你也是一個(gè)普通人，這對融洽部屬關(guān)系、團(tuán)結(jié)部下會有很好的效果。

在企業(yè)界，職位越高的人往往越容易相信自己比別人更重要，或者更聰明。SGS湯普生微電子公司的總裁比爾·馬尼拉曾經(jīng)說過：“當(dāng)務(wù)之急是我們應(yīng)該把自己從職位、頭銜以及過去的成見中抽身出來。從新的角度去看，其實(shí)每個(gè)人都是領(lǐng)導(dǎo)者。”而約翰·羅賓遜更明確地說：“我們應(yīng)該提醒自己，除了擁有顯赫的頭銜之外，其實(shí)他跟其他同事和部屬之間毫無區(qū)別。”

約翰·羅賓遜回憶道：“我30歲出頭就當(dāng)上了銀行總裁，那時(shí)覺得自己實(shí)在是個(gè)了不起的人物。可是每次我回家時(shí)，寶寶的尿片濕了，我還是得幫他換尿片。我忽然間回到了現(xiàn)實(shí)，對自己有了新的認(rèn)識，并得以保持自我平衡，免于自我膨脹。”

這些優(yōu)秀的成功人士都在提醒我們：身為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，有必要把自己視為一個(gè)普通人，一個(gè)與員工毫無區(qū)別的普通人，而不要自以為是，高高在上，甚至刻意地神化自己。這樣，才能成為一個(gè)有親和力的領(lǐng)導(dǎo)者。

當(dāng)然，在暴露自身弱點(diǎn)的時(shí)候，要有所選擇，對于那些致命的缺點(diǎn)，永遠(yuǎn)不要暴露，刻意被暴露出來的弱點(diǎn)，應(yīng)該是那些無關(guān)緊要的缺點(diǎn)；或者挑選從某種意義上可被視為優(yōu)點(diǎn)的“弱點(diǎn)”來暴露。

7帶人要?jiǎng)側(cè)岵?jì)，做領(lǐng)導(dǎo)要軟硬兼施

有生活常識的人都知道，一個(gè)東西如果太剛硬，就容易折斷；一個(gè)東西太柔軟，就會顯得萎靡不振。做人也是這個(gè)道理，處處表現(xiàn)得強(qiáng)硬，往往樹敵眾多；處處表現(xiàn)得軟弱，又會被人欺。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，更不能陷入太剛或太軟的極端，太剛會使你顯得太嚴(yán)肅、古板、不通人性、沒有人情味、不可接近；太軟會使你顯得沒威信、無法鎮(zhèn)服下屬。因此，領(lǐng)導(dǎo)者最佳的境界是剛?cè)岵?jì)、軟硬兼施。

古今中外，高明的領(lǐng)導(dǎo)者往往深諳“剛?cè)岵?jì)”、“軟硬兼施”的智慧。他們一會兒唱紅臉，一會兒唱白臉；一會兒和和氣氣地表揚(yáng)下屬，一會兒殺氣騰騰地怒斥下屬。這樣一來，他們既讓人尊敬，又令人畏懼，從而很好地懾服了下屬。有“經(jīng)營之神”之稱的松下幸之助，就是這方面的高手。

有一次，松下公司獲得了一份很大的訂單，松下非常重視這筆生意，就把這筆生意交給一向沉穩(wěn)的岡田負(fù)責(zé)。沒想到，岡田因一個(gè)很小的疏忽，把這單生意弄砸了，給公司造成了很大的損失。松下把岡田叫到辦公室，對他大發(fā)雷霆。由于情緒激動，他在斥責(zé)岡田的時(shí)候，不停地用手杖敲打地面，把手杖敲彎了。

批評結(jié)束之后，岡田垂喪著頭準(zhǔn)備離開，松下卻把他叫住，用很溫和的語氣說：“對不起，我的手杖彎了，你能否幫我把它弄直？”岡田拿起手杖，用力地在地上敲打，內(nèi)心的不良情緒在敲打的過程中得以發(fā)泄。當(dāng)他把敲直的手杖交給松下時(shí)，松下說：“干得不錯(cuò)，手杖比之前更直了。”

松下這一招確實(shí)很厲害，他在厲聲斥責(zé)下屬之后，馬上通過表揚(yáng)表現(xiàn)出自己柔和的一面。這種行為向?qū)飩鬟_(dá)出這樣的信息：這件事已經(jīng)過去了，而且受到批評的不是他本人，而是這件事本身。

岡田被松下肯定之后，轉(zhuǎn)憂為喜，并為自己的錯(cuò)誤深深自責(zé)。后來，他對松下一直忠心耿耿，是松下手下最得力的干將之一。

正如一個(gè)在戰(zhàn)場上指揮的將軍，令旗一揮，必須全軍沖鋒陷陣，若稍有心慈手軟，必挫傷進(jìn)攻的銳氣，降低戰(zhàn)斗力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也一樣，在正確的前提下，該一錘定音時(shí)，絕對不可以有任何討價(jià)還價(jià)的可能；對某些屢教屢犯者，絕不可以始終原諒、“開恩”，而須不留余地地做出處理。

在表達(dá)“剛”的時(shí)候，夾雜一些“柔”的成分，會使你顯得有情有義。例如，當(dāng)下屬親近領(lǐng)導(dǎo)者，向領(lǐng)導(dǎo)者表達(dá)意見或建議時(shí)，如果領(lǐng)導(dǎo)者正襟危坐、不理不睬，那么下屬的積極性就會受到打擊。正確的做法是，對下屬的行為表達(dá)肯定和欣賞，保護(hù)下屬的積極性。

同樣的道理，在對下屬表達(dá)“柔”的同時(shí)，也應(yīng)該在合適的時(shí)候，表達(dá)自己的“剛”。在該剛的時(shí)候剛，在該柔的時(shí)候柔，做到剛?cè)岵?jì)，才能更好地駕馭下屬。比如，下屬犯了原則性的錯(cuò)誤，你就要來硬的，就要“唱白臉”，甚至還要“唱黑臉”，表現(xiàn)得鐵面無私，秉公執(zhí)法，該批評的批評，該懲罰的懲罰。

在下屬犯錯(cuò)時(shí)，如果你不分是非，不講原則，一味地做老好人，害怕得罪人，對下屬唯唯諾諾。那么，不但會破壞公司的制度，還會損害你個(gè)人的威信，引起其他下屬的不滿。在唱白臉之前，可以先唱紅臉，適當(dāng)肯定下屬，然后再唱白臉，義正辭嚴(yán)地指出下屬的問題。這就是管理學(xué)上常說的“胡蘿卜加大棒”，鼓勵(lì)與批評配合使用，能取得更好的效果。

通用公司前總裁杰克·韋爾奇是一位忠于原則和底線，又忠于結(jié)果的領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)年他新官上任，公開宣布：通用公司在市場上必須進(jìn)入前兩名，因?yàn)槿绻麩o法進(jìn)入前兩名，將會面臨破產(chǎn)的命運(yùn)。

對于韋爾奇的剛性要求，很多員工抱怨他要求太高。但是韋爾奇不為所動，無論產(chǎn)品銷售的業(yè)績?nèi)绾危偸窍硬粔颍粫r(shí)間，讓人覺得他很沒有人情味。但事實(shí)上，韋爾奇并非沒有人情味的領(lǐng)導(dǎo)，他也注重溫柔待人。

一天，有一位中層經(jīng)理在韋爾奇面前作報(bào)告，由于緊張過度，他兩腿不停地抖動起來。韋爾奇發(fā)現(xiàn)這一情況后，就問他怎么回事，為什么如此緊張。這位經(jīng)理坦白地說：“我太太跟我說，如果這次報(bào)告砸了鍋，我就完了。”

韋爾奇聽后，馬上安慰他，還讓人送來一瓶高級香檳和一束紅玫瑰給這位經(jīng)理的太太，并附上一張便條，上面是韋爾奇親筆寫的一句話：“你先生的報(bào)告非常成功，我們非常抱歉害得他在最近幾星期忙得一塌糊涂。”這件事讓這位經(jīng)理和他的太太十分感動。

太剛硬的領(lǐng)導(dǎo)者，會讓人敬而遠(yuǎn)之。只有懂得剛?cè)岵?jì)，才能達(dá)到讓人又愛又敬又懼怕的效果。不過，什么時(shí)候該“剛”，什么時(shí)候該“柔”，什么時(shí)候該“軟”，什么時(shí)候該“硬”，領(lǐng)導(dǎo)者需要拿捏準(zhǔn)確，只要在正確的時(shí)候、對的人身上，運(yùn)用得當(dāng)，就會圓滿成功。