決策果斷是人格心理的優良品質，它影響到人的行為的成敗。

缺乏果斷品質的人，遇事優柔寡斷，在做決定時，往往猶豫不決，而在做出決定之后，又不能堅決執行。缺乏迅速果敢和機動靈活應變能力的人，只能坐失良機。

作為一位管理者，最重要的就是辦事果斷，在關鍵時刻能夠大刀闊斧地實施自己的戰略決策。優柔寡斷的管理者是不會眾望所服，深得人心的。

1.決定了就去做，敢于大刀闊斧迎接阻力

目前，社會上最受歡迎的青年人是那些有巨大創造力與非凡經營能力的有魄力的人。有些人往往只知道按部就班地聽從人家的吩咐，去做一些已經計劃妥當的事情，而且凡事都要有人詳細的指示。惟有那些有主張、有獨創性、肯研究問題、善經營管理、有準確的判斷力而又果斷的人才是企業的希望，也正是這種人，充當了企業的開路先鋒，促進了企業的進步。

一個能準確迅速而堅決作出判斷力的果斷的管理者，他的發展機會要比那些猶豫不決、模棱兩可的管理者多得多。所以，年青的管理者，請盡快拋棄那種遲疑不決、左右思量的不良習性吧！這種不良的習性會使你喪失一切原有的主張，會無謂地消耗你的所有精力。

在果斷這一點上，杰克·韋爾奇就顯現出了他的非常才能。無疑，杰克·韋爾奇是世界上最受稱道的首席執行官，擔任通用電氣公司董事長兼首席執行官長達17年的韋爾奇，親手為美國企業界的重組畫下了一張極具價值的藍圖。他也因此被評為有史以來最為杰出的經理人之一。《時代》、《財富》以及《商業周刊》等諸多一流雜志都盛贊他是全美最優秀的首席執行官，并評價通用電氣是“美國最受推崇的公司”。韋爾奇通過把通用建設得既龐大又靈活，而且又頗具盈利能力而改寫了經營管理學的教科書，“全球第一CEO”的稱號，韋爾奇當之無愧。

美國通用電氣公司（GE）是愛迪生于1892年創建的，1999年排名全球500家大企業第9位。

韋爾奇駕馭著托馬斯·愛迪生創建的公司，于1998年獲得了100．4億美元的銷售收入（全美第五名）和9．3億美元的利潤（全美第二名）。公司在韋爾奇任期內的發展是驚人的：銷售收入增長11％；利潤增長13％；每股收益增長14％。通用電氣在韋爾奇任期內給股東們帶來豐厚的回報，同時其股票在股市中的表現也是極為驕人的。截止1998年，通用電氣在15年時間里已帶來2026％的總回報率，這大約是同期標準普爾500指數回報率的兩倍。

韋爾奇在17年的任期內首創而又果斷地實施了三項在當時還聞所未聞的經營策略。他對公司的業務進行了重組，堅持只保留那些能夠充分占有市場份額的，且在所處領域的排名在前兩位之內的業務品種。他大幅度裁員，這結束了本公司以及其他許多美國的大型企業從不裁員的傳統。他賣掉了12億美元的資產，購進了26億美元的其他資產。同時，他將通用電氣的員工從412000人削減到僅229000人。最后，他精簡了通用的行政管理層：當韋爾奇接手通用時，每一個業務部門有九至十一層組織機構；十年之后，已被削減到四到五個層次。

當然，實施這些經營策略時，受到非常大阻力，無論是高層還是員工，都怨聲載道，但是韋爾奇絕不屈服，還是果斷地掃平了一切障礙。

精簡后剩下的13個部門是：航天航空部，飛機發動機部，家用電器部，資金服務部，工業及動力系統部，照明工程部，醫療設備系統部，全國廣播公司部，塑料部，配電和控制系統部，信息服務部，電動機部和運輸系統部。這些企業中，最大的年營業額高達130億美元，最小的年營業額也超過25億美元。

為了確保通用電氣擁有合理的業務結構，韋爾奇又果斷地推出一項“業務開拓策略”——從現在開始，通用電氣的各項業務必須在所處的領域內占據第一或第二的地位——否則，公司將立即關閉或出售那些前景不佳的業務分支。這項策略的目標是使公司持續發展。

韋爾奇堅信，只有占據市場第一或第二的地位，才會具備絕對的競爭優勢。更重要的是，韋爾奇想建立起最優化標準的制度，使那些表現平平的人在通用電氣無法坦然立足。

“數一數二”的經營策略是為了擊敗20世紀80年代制約全美企業業務發展的致命敵人——通貨膨脹。通貨膨脹使那些二流產品與服務供應商的生意難以為繼。

通用電氣要求各業務部門主管都思考一個問題：怎樣做才能在市場上占據統治地位。隨后他們必須做出果斷的決策：哪些業務值得培育，哪些應該放棄。韋爾奇的策略并沒有取得通用電氣執行官們的共識，他們認為沒有必要僅僅由于一項業務處于該領域第三或第四的位置就放棄。然而他們的抱怨不能改變杰克·韋爾奇的意見。就這樣，短短的5年內砍掉了25％的企業，裁減了10多萬份工作。

從1985年開始，到1990年韋爾奇把公司的行政人員從1700人減少到1000人稍多一點。在韋爾奇擔任GE最高負責人之前，公司的大多數企業負責人要向一個群部負責人匯報工作，群部負責人又向高一級部門負責人匯報，直至公司最高負責人。而且，每一級都有自己的一套班子，負責財務、推銷計劃以及檢查每一個企業的情況。韋爾奇解散了這些“群”和“部”，消除了組織上的障礙。現在，企業負責人與業務最高負責人辦公室之間沒有任何阻隔，可以直接溝通。

經過裁員以后，公司行政班子的干預大大減少。過去，企業每月都向總部提出一份財務報告——盡管沒有任何人使用它。現在公司財務主任丹尼斯·戴默曼讓各企業把兩個月的數字留在它們自己手里，他的財務班子把更多的精力用于改進“影響最終結果的事情”——如存貨、應收賬款、現金流動狀況等。財務班子不再是整天死盯著小數點，而是用更多的時間來評估可能做成的生意。

韋爾奇的思想就是要保留那些行業中占有絕對優勢的部門，主要的是高效和唯一，而不是大而無用、徒有虛名的大盤手。

對于杰克·韋爾奇，他本可以這樣做：

冒險下注：認為通用這家有著115年悠久歷史的明星企業，無論市場環境多么飄搖不定，都可以繼續保持它的老牌產品的銷量。像通用電氣公司這樣強大的公司是經得起經濟起伏的考驗的。

但是韋爾奇對形勢了解得更充分，更透徹，而且無視事實不是他的本性。

通用的主管們嘲笑韋爾奇，他們堅持認為沒有必要改變什么。通用的員工懷著不以為然、不信任、有時甚至十分懼怕的心理看待韋爾奇。為什么擅自改變一件美好的事物？怎能輕舉妄動？東西沒有損壞，談何修理？畢竟，通用電氣公司經營得很好，它已創造出巨大的銷量和利潤。

然而，韋爾奇聽從自己強烈的直覺：

我可以感覺到通用的許多經營活動開始變得疲憊。美國機構是實行內部高度集權管理的，這符合當時的形勢，但時代在飛速運轉，變化正以企業難以反應的速度發生著。

韋爾奇新策略的基本內容是淘汰一些過時業務，只保留那些在其市場上占據統治地位的業務。從現在開始，每個通用事業部都必須占領市場第一或第二的地位，一旦公司不能使這些業務迅速轉敗為勝，就只能將其關閉或出售。

新政策使通用得以在整個80年代以及90年代初期持續不斷地發展進步。還有許多其他的變革，他們標志著韋爾奇改善公司形象的措施開始實施。

經過韋爾奇大刀闊斧的改革，通用原有的老機制獲得了新生。

作為年輕的管理者，最可怕的是染上優柔寡斷的惡習，遇到事情時，明明已經詳細計劃好了，考慮過了，已經確定了，但有些人仍然畏首畏尾、瞻前顧后而不敢采取行動，還要重新從頭考慮，還要去征求各處的意見，東看西瞧，左右思量，翻來覆去，沒有決斷。最后，腦子里各種念頭越來越多，自己對自己就越來越沒有信心，不敢決斷。后果就是，人的精力逐漸耗散，終于陷入完全失敗的境地。

一個希望取得全面成功的青年管理者，一定要有一種堅決的意志，一定不可染上優柔寡斷、遲疑不決的惡習。在工作之前，必須要確信自己已經打定主意，即使遇到任何困難與阻力，即使發生一些錯誤，也不可升起懷疑的念頭，準備撒腿就走。我們處理事情時，事先應該仔細地分析思考，對事情本身和環境下一個正確的判斷，然后再作出決策；而一旦決定作出之后，就不能再對事情和決策發生懷疑和顧慮，也不要管別人說三道四，只要全力以赴地去做就可以了。做事的過程中難免會發現一些錯誤，但不能因此心灰意冷，應該把困難當教訓、把挫折當經驗，要自信以后會更順利，而成功的希望也就更大。在作出決定后，還心存疑慮、還要反復猜疑的人，無異于把自己推入一種無可救藥的沼澤中，最終只好在痛苦和懊惱中結束他的一生。

2.如何做才能果斷？

果斷是一個青年管理者的應有品質，但果斷也不是天生的。果斷需要培養，杰克·韋爾奇的果斷精神是來自多年的實戰經驗。現實生活中有些人沒有自主自立的能力，不管做什么都習慣性地依賴他人，即使是遇到一點微不足道的事情，也要東奔西走去詢問親友鄰人的意見，而自己的腦子里只是胡思亂想，盡管時刻牽掛但并無主見。這是管理中最忌諱的事情。

判斷力不準確和缺乏判斷力的人往往很難做出準確而又及時的決策，即使決定開始做了，最后也往往無法收場。他們一生的大部分精力和時間，都消耗在猶豫和遲疑當中，這種人即便有其他獲致成功的條件，也永不會真正獲得成功。

成功的青年管理者須當機立斷，把握時機。一旦對事情考察清楚，并制定了周密計劃后，就不要再猶豫、不要再懷疑，勇敢果斷地立刻去做。這樣，才能馬到成功。

造船廠里有一種力量強大的機器，能把一些破爛的鋼鐵毫不費力地壓成堅固的鋼板；而優秀的管理者就與這部機器一般，他們做事異常敏捷，只要他們決心去做，任何復雜困難的問題到了他們手里都會迎刃而解。

成功的管理者如果目標明確、胸有成竹、有自信力，那么他絕不會把自己的計劃拿來與人反復商議，除非他遇到了在見識、能力等各方面都高過他的人。在決策之前，他都會前前后后地仔細研究，然后制定計劃，采取行動——這就像前線作戰的將軍首先必須仔細研究地形、戰略，而后才能擬定作戰方案，隨后再開始進攻。

一個頭腦清晰、判斷力很強的管理者，一定會有自己堅定的主張，他們決不會糊里糊涂，更不會投機取巧，他們也不會永遠處于徘徊當中，或是一遇挫折便賭氣退出，使自己前功盡棄。只要作出決策、計劃好的事情，他們一定勇往直前。

影響果斷品質的因素有多種：

1、知識廣博，經驗豐富。決策與知識是密不可分的，只有知識面廣才能管理決策正確，孤陋寡聞的人，只能導致智力枯竭。偶爾一兩次的成功，無異于瞎貓碰上死耗子。

2、果斷不是武斷，它是通過對主客觀的分析，知己知彼的情況下做出的決定。

3、準備充分，針對不同的情況，拿出不同的方案去應對，當然，這事先要拿出足夠的精力和時間。

4、要把握時機，適時地做決定。

《鋼鐵是怎樣煉成的》一書中敘述了這樣一段故事：保爾·柯察金在途中見到自己的戰友朱赫來被敵人的一個士兵押解著。這時，保爾的心狂跳起來，猛然想起自己衣袋里的手槍。于是決定等他們從身邊走過時，開槍射死敵士兵，但是一個憂慮的念頭又沖擊著他：“要是槍法不準，子彈萬一射中朱赫來……”就在這一剎那之間，敵士兵已走近面前，在這關鍵時刻，保爾出其不意地一頭撲向那個士兵，抓住了他的槍，死命地往下按……朱赫來終于得救了。

保爾·柯察金的這個決定是果斷有力而不失時機的。

作為青年管理者，必須果斷，但不能冒險，不能草率行事，要根據情況和時機制定，根據事情的變化做決定。

3.果斷地選擇，果斷地放棄

通用面對的競爭正日趨激化，這是一個群雄并起的時代，稍有猶豫就可能錯失良機。

為了全力以赴迎接來自國內外的挑戰，杰克·韋爾奇認為一個至關重要的舉措就是以一種變革的方式重組這家公司。關鍵問題是：削減通用的勞動力規模，丟棄長期成為公司負擔的業務。如何選擇，如何放棄就成為杰克·韋爾奇要解決的第一個問題。

1983年放棄通用的家電事業是杰克·韋爾奇正視現實的早期例證。對于通用電氣的員工們來說，那是一次最令人痛心的敗家行為，放棄生產烤面包機、電熨斗和風扇無異于變賣公司的遺產。小家電制造業多少年來曾經是通用的主打產業，是通用立足的根本。人們質問韋爾奇的決定：你怎么可以拋棄小家電事業？那是通用的根基！是這些產品使這家公司在這片土地上得以家喻戶曉，該業務是通用集團中的核心部分。任何時候，只要一位家庭主婦把一臺通用烤面包機、咖啡壺、或者蒸汽熨斗放在家里，通用電氣的名字就在那里，這為公司積累起這一品牌的知名度。韋爾奇簡單地反駁道：“在21世紀，你是停留在烤面包機的生產上，還是選擇生產CAT掃描儀呢？”