成功的管理者很多，但每個人的成功經驗和管理原則都不同，也就是說每個人都有自己獨特的管理方式，杰克·韋爾奇曾被成為“全美最殘酷的老板”，但正是這個最殘酷的老板把這個美國老牌企業變成了青春煥發、火力四射的企業。這也是杰克·韋爾奇的成功之處：管理的本質在于領導。

青年管理者在管理時，必須有自己的行之有效的領導原則，不管是何種領導方式，關鍵就是要使你所領導的企業強大起來。從杰克·韋爾奇之類成功管理者身上還是有許多東西可以學的，他們在自己的主原則之上因時因地不斷變化——這就是他們管理成功的原因。

1.管理的本質在于領導

杰克·韋爾奇認為，管理的本質在于如何領導。領導不是目標，而是一個過程。換句話說就是，領導的定義隨著管理的每個過程在不斷變化著，領導是一個進化的概念，而不是一成不變的。杰克·韋爾奇自己也不知道什么是理想的領導者，以韋爾奇的觀點，不同的人，特別是通用人在定義理想的領導者時都會有自己的見解。

在過去，許多美國企業運營方式非常接近于軍事化管理，這是非常平常的事情，因為許多企業領導者本人就來自軍方，因此在仿效軍方管理模式上得心應手。

“司令官”下命令，“士官”和“士兵”執行。指令源自上層，“下士”只是聽從命令，然后遵照執行，造成了這樣一個奇怪的現象：下屬的天職就是服從上級的命令。通用自然也不例外。并且，它的這種發號施令體制還成為50年代直到70年代美國工商界的典范。

通用一直沉浸于自己制造的文化之中，但這種文化隨著時代的進步已經不能適應日新月異的局面，在這種管理方式下，基層管理人員的普通職員根本不能發揮自己的潛能。

但直到80年代早期，對這種傳統企業文化的競爭仍未出現。畢竟，美國企業充當著（看來好像永遠充當著）全球最強大的經濟體的發動機。競爭環境在不斷改變，然而，大多數美國工商業領導人仍自滿于他們的利潤，甚至傲慢到不能覺察到潮流的變化，仍認為他們管理的企業運轉良好，沒有必要進行任何的調整。

杰克·韋爾奇以他的先見之明看到了這種文化的弊端。

杰克·韋爾奇覺得如此發展下去，美國公司勢必遇到困難（即使對通用電氣這樣正產生巨大利潤的公司）。如果這些公司真想渡過這場風暴，他們需要更好、經驗更豐富的管理者。

什么是最好的管理方式？杰克·韋爾奇苦苦思索這個問題。管理者應該緊緊控制還是無為而治？換句話說，管理者應該盡可能多地去管理，抑或是盡可能少的管理？

對此韋爾奇持辯證的觀點：管理越少，公司越好。無為而治對于管理者、被管理者以及公司都具有說不盡的好處。

杰克·韋爾奇對強調管理的念頭深惡痛絕。他認為，大多數管理者都是在過度管理，濫用或不適當的應用自己的權利，這樣做的后果是導致官僚主義的懶惰與散慢，而這恰恰是大公司要著力避免的。

當韋爾奇——成為通用電氣的首席執行官，他就決定要創造一種全新的管理模式。他發誓要埋葬大多數管理者所習慣的發號施令的管理體制。唯一能使通用電氣在這個日益激烈、復雜的商業環境中充滿競爭力的辦法就是改變管理者的行為方式。盡管韋爾奇的這一想法與大多數管理者的習慣格格不入，他們也只能更少地管理。

韋爾奇認為，管理不需要太復雜，因為一個企業本身并不復雜。

對韋爾奇來說，經營一個成功企業的藝術是要確保所有主要的決策者獲得同樣精確的信息。如果這樣，他確信，他們對如何處理企業事務將得出大致一樣的結論，這就是企業緣何簡單的原因。

以韋爾奇的觀點，問題出在人們沒有得到同樣的信息：他們只得到信息這一整塊蛋糕的其中一塊。因為他們各取其所需，從而他們不可能得出一個理性的企業決策。企業的管理不是分散的管理。

然而，對杰克·韋爾奇來說，僅僅更少管理和避免官僚主義是不夠的。以他的觀點，理想的領導者應該能夠調動和激勵他的群體。

1989年1月，公司一年一度的碰頭會在美國佛羅里達州的勃卡雷頓舉行。韋爾奇向到會的500名高級總經理宣布了實施“群策群力”管理方式的計劃。

“群策群力”的基本含義是：舉行企業內各階層職員參加的討論會。在會上，與會者要做三件事：（1）動腦筋，想辦法；（2）取消各自崗位多余的環節和程序；（3）共同解決出現的問題。

群策群力管理方式起始于1989年3月，一時間，紛紛出現于公司的各個部門。據1991年統計，參與了這種管理方式的職工，占職工總數的1／8。

群策群力把本是毫不相干的人們聚集到一起，包括計時工人、白領階層、經理以及工會領袖。平時，他們在工作中很少有機會能互相交談。

群策群力的宗旨就是發動基層人員參與管理，發揮所有工作人員的聰明智慧。討論會是由執行部門從不同階層、不同崗位抽出40-50個人到會議中心或某一旅館，大家分組討論，專找管理工作中的弊病，最后找出解決方案。

會場很快就變成了“打靶場”，靶子就是令人厭惡的各種官僚主義的表現形式——一項小申請需10個人的簽字；毫無意義的案頭工作；多余的工作慣例以及盲目自大，等等。這些東西絕大部分當場就被廢除或改良，而不是“再研究研究”。

這一計劃的實施使通用電氣公司的生產效益有了大幅度的提高。家用電器已將16周的生產周期削減到8周，同時增加品種6％，庫存成本降低20％。韋爾奇認為，確立這種新文化，并使其像現有的文化觀念那樣穩固，還需10年的時間。到那時，公司中的等級觀念將不復存在，即使在橫向結構內，雖然仍有責任分配，但其界限將變得模糊。韋爾奇心中目標是一個無界的組織境界，即企業中的上上下下一齊動腦筋想辦法，為企業出謀劃策。

其實，“無為”就是最大的“有為”，管理不是把管理者一個人的想法和原則作用于整個企業，而是如何把整個企業的想法合并統一，讓企業的千軍萬馬按照一個節拍走路。

這或許是管理中最難的事情，就是杰克·韋爾奇也不能保證其中的每一個棋子都會按部就班，但你必須這樣做才會使企業前進。所以，青年管理者找到一種屬于自己的又能激勵整個企業的管理方式是很關鍵的，如果你不能在較短的時間內找到，你只好另謀高就，因為管理競爭本身也是非常殘酷的。

2.以企業文化來帶動整個企業

企業文化是企業管理的精神支柱，一個有良好的、深入人心的企業文化。會使企業的管理比較容易理順，也是一個企業的管理步入正軌的標志。

韋爾奇自1981年至，2001年擔任公司總裁，不僅在通用電氣公司擁有至高無上的個人魅力，更是商界的傳奇人物。他一手改變了通用，也改變了通用的文化和思想。

韋爾奇1981年擔任該公司歷史上最年輕的董事長兼首席執行官；在隨后的20年中，他在通用的管理變革上嘔心瀝血，不僅為GE的股東創造了巨大財富，成為全球第一大公司，還塑造了一個最優秀的企業文化，把一個歷史悠久的工業帝國，轉變成為一個富有朝氣與活力，善于變中求勝，發展潛力無窮的公司楷模。

杰克·韋爾奇的成就重新定義了現代企業管理，在上世紀結束的時候，他因此獲得了“世紀經理”的美譽，成為幾乎所有CEO效仿的典范。韋爾奇對通用乃至世界所作出的最大貢獻之一就是塑造了一個最優秀的企業文化。

在韋爾奇的價值觀中，企業成功最重要的就是企業文化，他的管理理論中認為企業的根本是戰略，而戰略的本質就是企業文化。百年通用有三個傳統一直流傳，即：堅持誠信，注重業績，渴望變革。

通用電氣自有自己的文化精髓：作為世界上首屈一指的大公司，通用不因為規模而害怕變革，而是主動出擊，利用企業規模優勢，勇于冒險并嘗試新事物。對不斷變革的承諾使得通用一百年來一直愿意嘗試新事物，總愿意進行變革。有成功的事情，但那是過去的成功，通用并不感到滿足，而總是從新、從頭做起，這就是通用電氣對變革的承諾。通用在人才上進行大力投入，而且有著良好的、以業績為主的文化。大膽抓住每個機會，應對每個挑戰，不懈追求更快、更好。

杰克·韋爾奇認為，推動公司不斷高速發展的兩大法寶就是其獨特的價值觀和營運系統。這個營運系統是通用電氣不斷學習的文化的實際體現——從本質上說，就是公司的操作軟件。公司營運系統的重心永遠放在提高公司的業績水平上，其采用的手段就是從通用電氣在全公司范圍內推行的重大舉措中吸取最佳的創意和做法，分享這些創意和做法并將它們付諸實施。

這個營運系統的推動力就是通用電氣的軟性價值觀——信任、不拘形式、簡化、無邊界的行為和樂于變革。這個體系將使通用電氣的各行各業取得它們在單兵作戰的情況下所無法取得的業績水平和速度。

要高速成長，就必須變革企業文化。在企業文化方面，杰克·韋爾奇軟硬兼施。為了使企業能更具競爭力、能更好地溝通，在“硬件”上，韋爾奇大力裁減規模，進而構建扁平化結構、重組通用電氣；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個企業的文化與員工的思考模式，韋爾奇為“軟件”革命是不遺余力的，因為他看到了“如果你想讓列車再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組可以一時提高公司的生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產力的發展。”

文化變革之一：減少不必要的工作，做真正該做的事

韋爾奇在談到企業領導的“忙碌”與“閑適”時說：“有人告訴我他一周工作90個小時。”我會說：“你完全錯了。寫下20件每周讓你忙碌90個小時的工作；仔細審視后，你將會發現其中至少有10項工作是沒有意義的——或是可以請人代勞的。”

韋爾奇認為，“勤奮”對于成功是必要的，但它只有在“做正確的事”與“必須親自操作”時才有正面意義。那么剩下的時間與精力用來干什么呢？韋爾奇的選擇就是思考。他認為，“有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去發掘出一些很棒的想法，擴張它們，并且以光速般的速度將它們擴展到每一個角落。我堅信自己的工作是一手拿著水罐，一手拿著化學肥料，讓所有的事情變得枝繁葉茂。”

雖然韋爾奇說的只是他自己，但這也應該是企業各個層級、部門努力的方向，也是我們每一位青年管理者應該想到的事情。只有想明白自己最該做什么，才能提高自己的辦事效率；也只有放開那些本不需要自己操心的工作，才能調動別人的工作熱情，從而改善整個企業的運轉效能。

文化變革之二：不斷超越目標，超越自我

韋爾奇提出了一個獨特的“擴展”的概念。它的內涵是不斷向員工提出似乎過高的要求。“擴展”的意念為：當我們想要達到這些看似不可能的目標時，自己往往就會使出渾身解數，展現出一些非凡的能力，而且，即使到最后我們仍然沒有成功，我們的表現也會比過去更加出色。杰克·韋爾奇不斷要求員工超越自我，向著更高的標準邁進。

在通用電氣，“擴展性目標”只是一種激勵的手段，而并非考核的標準，“年終時，我們所衡量的并非是否實現了目標，而是與前一年的成績相比，在排除環境變化的情況下是否有顯著的成長與進步。當員工遭受挫折時，我會以正面的酬賞來鼓舞他們，因為他們至少已經開始改變。若是因為失敗而受到處罰，大家就不敢輕舉妄動了。”

文化變革之三：更精簡、更迅捷、更自信

“精簡、迅捷、自信”在韋爾奇眼中是現代企業走向成功的三個必備條件。

一是精簡，精簡的內涵首先是內心思維的集中，一個人只有精力集中才會真正去思考問題，找出最合適的解決方法。韋爾奇要求所有經理人員必須用書面形式回答他設定的5個策略性問題。這些問題主要涉及我們的過去、現在和未來，以及對手的過去、現在和未來。我們不難理解這樣做的好處：扼要的問題使你明白自己真正該花時間去思考的到底是什么，而書面的形式則強迫你必須把自已的思緒整理得更清晰、更有條理。

二是迅捷，韋爾奇堅稱：只有速度足夠的企業才能繼續生存下去。他認為，世界正變得越來越不可預測，而惟一可以肯定的就是，我們必須先發制人來適應環境的變化。同時，新產品的開發速度也必須加快，因為現在市場變化的速度不斷加快、產品的生命周期在不斷縮短。

“精簡”的目的，正是為了更好地實現“迅捷”。簡明的信息流傳得更快，精巧的設計更易打入市場，而扁平的組織則利于更果斷地決策。

三是對于自信，韋爾奇給予了極大的重視，他甚至把“永遠自信”列入了美國能夠領先于世界的三大法寶之一。

韋爾奇認為任何企業都有兩類問題：硬性問題和軟性問題。硬性問題包括財務、營銷、技術和生產等，而軟性問題是關于價值觀、士氣和溝通等。硬性問題通常會影響到企業的底線——利潤線；而軟性問題則會影響企業的上線——營業收入總額。

韋爾奇認為每個組織都需要有價值觀，精干的組織尤其必要，你必須在眾人面前挺身而出，堅持不懈地傳達你的價值觀，價值觀的形成是長遠的挑戰。韋爾奇從1985年開始，在公司年報中增加了價值觀的聲明一項就是他這一看法的體現。

韋爾奇通過群策群力的方法開放了通用電氣的企業文化，使之能夠接受來自每一個人和每一個地方的創意消除了官僚主義；使無邊界行為成為公司文化中固有的一部分。所有這一切創造了一種樂于學習的文化，而這種文化最終促成了通用電氣高速發展的奇跡。

新經濟時代的到來對企業的員工管理提出更高的要求：在充分注意員工行為管理的同時，還必須充分注意對員工的頭腦管理，也就是思想管理，或者還可以稱之為文化管理。因為今天的員工思想意識活躍，所以青年管理者的任務就是如何讓員工用頭腦去工作，進行有創造性的工作，只有這樣，企業才會有強大的競爭力。要達到這一目標，除了不斷優化組織結構，不斷完善各種規章制度外，良好的企業文化也是營造企業核心競爭優勢必不可少的基本要素。

3.市場占有率決定管理的成敗

杰克·韋爾奇相當重視市場占有率，當初他剪裁通用的標準就是市場占有率，那些不能在市場中名列前茅的通用事業部都被他毫不留情地砍掉了。

當年他上任伊始，就公開宣稱凡是不能在市場維持前兩名的實業，都會面臨被賣或被裁撤的命運。裁起員來，韋爾奇絕不心軟。很多奇異的員工抱怨韋爾奇的要求太嚴。無論在生產上打破多少紀錄，韋爾奇總嫌不夠。員工就像檸檬，被韋爾奇把汁都榨干了。