為了通用的未來(lái)，杰克·韋爾奇的確“篡改”這個(gè)神話，并為他自己贏得了討厭的綽號(hào)“中子杰克”。盡管韋爾奇不斷地反駁說(shuō)已經(jīng)給予了通用員工足夠的警告，并提供了慷慨的待遇和再培訓(xùn)機(jī)會(huì)，但這句話還是像一種不容易消散的氣味一樣流傳了許多年。90年代后期的人們已經(jīng)把失業(yè)當(dāng)成一種習(xí)慣，韋爾奇再次回顧這段歷史時(shí)依然感慨萬(wàn)千。他說(shuō)：“今天，人們以為多次的暫時(shí)失業(yè)是一件光榮的事情。試圖控制人們是可怕的。這是工作中最困難的一部分。但是我們不得不摒棄任何阻礙向自由、迅速和無(wú)界限前進(jìn)的東西?！?

變革中最強(qiáng)大的力量就是自己，只有戰(zhàn)勝了自己，才能應(yīng)對(duì)一切阻力與困難。青年管理者們要牢牢記住杰克·韋爾奇的話：“沒(méi)有什么東西是神圣不可侵犯的?！?

5.管理者要有獨(dú)到的變革眼光

變革需要莫大的勇氣，更需要獨(dú)到的眼光。當(dāng)通用的其他管理者們都在沉溺于通用龐大而又氣派的管理和企業(yè)規(guī)模時(shí)，杰克·韋爾奇卻積極尋找并實(shí)施變革的方法。

接手通用后，杰克·韋爾奇，這位向來(lái)做事急性子的通用電氣新CEO，在最初的一段時(shí)間里，卻并沒(méi)有什么大的舉動(dòng)。因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)這份工作在某種程度上有著相當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)性。“當(dāng)你在經(jīng)營(yíng)一個(gè)公司時(shí)，剛開(kāi)始都會(huì)懼怕，生怕自己會(huì)毀了它。”韋爾奇也是常人，多少年后，他直白地道出了自己當(dāng)時(shí)的心情。為了更好地開(kāi)展工作，韋爾奇開(kāi)始大量查閱資料，研究通用現(xiàn)狀。

在最初的日子里，韋爾奇每天都埋頭簽發(fā)公文，處理堆滿(mǎn)了整個(gè)桌面的資料，會(huì)議不斷，等到回家時(shí)才突然發(fā)現(xiàn)自己根本就不想做這些煩人的事……每天回到家就覺(jué)得自己如同剛從戰(zhàn)場(chǎng)下來(lái)，全身疲憊。但深入了解了通用電氣的運(yùn)作之后，韋爾奇對(duì)公司存在的隱患大為震驚——公司在瓊斯之后儼然就是一個(gè)爛攤子，韋爾奇戲稱(chēng)是“我一上任就接過(guò)一個(gè)燙手的山芋了！”

當(dāng)時(shí)通用電氣公司包括350家企業(yè)，超過(guò)40萬(wàn)的員工，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域涉及電機(jī)、家電、醫(yī)療器械、照明、廣播、信息服務(wù)、銀行等，內(nèi)部機(jī)構(gòu)重疊十分嚴(yán)重，累積了大量的不良債務(wù)，患上了美國(guó)當(dāng)時(shí)最典型的“大公司病。”

然而，當(dāng)時(shí)許多人卻都認(rèn)為通用電氣的經(jīng)營(yíng)狀況良好：上年年銷(xiāo)售收入為25億美元，利潤(rùn)1．5億美元，并以120億美元的股票市值在全美企業(yè)界排名第十。但是韋爾奇卻敏銳地洞察到所面臨的危機(jī)：通用電氣已快速駛?cè)胛ｋU(xiǎn)的邊緣，通用電氣正面臨衰敗——源于它過(guò)分倚重于其制造業(yè)；源于它臃腫的官僚機(jī)構(gòu)體制；源于它未能事先估計(jì)到來(lái)自國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)。而更為可怕的卻是，當(dāng)時(shí)幾乎沒(méi)有人能夠意識(shí)到這一點(diǎn)。而韋爾奇卻從這些華麗的表象之外看到一個(gè)完全不同的真相，一種完全不同的現(xiàn)實(shí)。

實(shí)際上，在通用電氣公司350家事業(yè)部中，在其同類(lèi)市場(chǎng)居于領(lǐng)導(dǎo)的只有少數(shù)幾家，包括：

·照明

·電力系統(tǒng)

·電力發(fā)動(dòng)機(jī)

通用產(chǎn)品在出口市場(chǎng)上占據(jù)了相當(dāng)大的份額的也只有三種，那就是：

·塑膠

·汽輪機(jī)

·飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)

其中，只有汽輪機(jī)占據(jù)全球市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。

在杰克·韋爾奇接手通用電氣之前，該公司80％以上的收入仍舊來(lái)源于其傳統(tǒng)的電子和電器制造部門(mén)。而此時(shí)，制造業(yè)市場(chǎng)總體上已呈現(xiàn)出下滑的態(tài)勢(shì)。而在通用電氣的各項(xiàng)業(yè)務(wù)中，顯示出良好發(fā)展前景的僅有金融服務(wù)、醫(yī)療儀器和塑膠材料三塊業(yè)務(wù)，其他許多事業(yè)部門(mén)則經(jīng)常處于收不抵支的狀態(tài)，耗費(fèi)了公司大量的現(xiàn)金資源，這一切都對(duì)剛剛繼任的韋爾奇提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

在80年代初，絕大多數(shù)美國(guó)大公司還未認(rèn)識(shí)到即將到來(lái)的全球性嚴(yán)酷競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)之時(shí)，他就意識(shí)到美國(guó)大公司再也不能依賴(lài)身邊這個(gè)世界上最大的市場(chǎng)而生存了。因此，他一上來(lái)就呼吁其同仁要把通用電氣公司的未來(lái)“放在全球性競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中來(lái)考慮”。

最強(qiáng)烈的先兆來(lái)自海外。在世界經(jīng)濟(jì)具有最重要地位的市場(chǎng)曾經(jīng)是由美國(guó)占主導(dǎo)地位的——鋼鐵、紡織、造船、電視、計(jì)算器、汽車(chē)等。那個(gè)緩慢的過(guò)程，起初并沒(méi)有引起人們的注意，一些國(guó)家開(kāi)始奪走客戶(hù)，以高質(zhì)量的廉價(jià)商品吸引顧客，其中最引人注目的是日本。美國(guó)這根工業(yè)煙囪開(kāi)始崩潰，最可怕的一個(gè)征兆是鋼鐵工業(yè)的悲慘處境——1982年虧損達(dá)32億美元。與此形成對(duì)比的是，日本人奪走了美國(guó)市場(chǎng)的20％。美國(guó)汽車(chē)工業(yè)像鋼鐵工業(yè)一樣受到強(qiáng)烈的影響。

確切地說(shuō)，情形是這樣的：美國(guó)不再是樣樣領(lǐng)先，原聯(lián)邦德國(guó)和日本也有它們分任先導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)。過(guò)去，美國(guó)一度在鋼鐵、紡織、造船、電視、計(jì)算機(jī)、汽車(chē)等產(chǎn)業(yè)處于龍頭地位。然而，到70年代，日本、西歐的相關(guān)產(chǎn)品在不知不覺(jué)中侵入美國(guó)市場(chǎng)。它們先以低成本、低價(jià)格的方式進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，繼而以一系列品質(zhì)較佳但價(jià)格相同的產(chǎn)品擴(kuò)大市場(chǎng)，最后則將要以高價(jià)值、多樣化、甚至突破創(chuàng)新的產(chǎn)品橫掃美國(guó)市場(chǎng)。

美國(guó)企業(yè)在這些工業(yè)領(lǐng)域中競(jìng)爭(zhēng)的失利，意味著他們的經(jīng)營(yíng)狀況苦不堪言。甚至一些世界級(jí)的大公司也在劫難逃，出現(xiàn)巨額虧損，如福特汽車(chē)公司、通用汽車(chē)公司、數(shù)字設(shè)備公司等，連年虧損累累，產(chǎn)業(yè)霸權(quán)傾覆，昔日威風(fēng)盡失。

對(duì)通用電氣公司來(lái)說(shuō)，非常幸運(yùn)的是，它的總裁韋爾奇早在80年代初就注意到，激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代即將到來(lái)。他是美國(guó)主要的公司領(lǐng)導(dǎo)者中最早感覺(jué)到內(nèi)外部環(huán)境變化對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的巨大影響并對(duì)其做出實(shí)質(zhì)性反映的企業(yè)家。很少有巨型公司的領(lǐng)導(dǎo)人能像他那樣對(duì)環(huán)境的變化理解得那么深刻，像他那樣早在80年代初就立即把這種理解轉(zhuǎn)化為徹底的實(shí)際行動(dòng)者，更是寥寥無(wú)幾。

韋爾奇的獨(dú)到之處是，把通用電氣公司的未來(lái)發(fā)展置于可以看到跡象的全球性經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化和正在進(jìn)行的“新產(chǎn)業(yè)革命”之中，徹底地重新思考公司的位置。而貫穿在這種思考中的主線，就是求變思維。

杰克·韋爾奇之前沒(méi)有人嘗試過(guò)這么巨大的變革，因?yàn)闆](méi)人有這個(gè)膽量。杰克·韋爾奇80年代初所倡導(dǎo)的變革活動(dòng)如此新穎以致于“無(wú)可名之”，簡(jiǎn)直讓通用目瞪口呆。

這就是我們今天所謂的“重組”。

通用龐大的結(jié)構(gòu)讓通用人引以為自豪，而韋爾奇在別人高忱而臥時(shí)就已感到危機(jī)正在逼近。在這樣一個(gè)發(fā)展迅速的時(shí)代，站在競(jìng)爭(zhēng)前列的不是一只龐大的食草恐龍，而是一只精悍強(qiáng)壯有攻擊性的獅子。

杰克·韋爾奇要把通用變成一只獅子。

杰克·韋爾奇率先看到了并坦然的接受了這個(gè)事實(shí)，所以他要改變通用，重振通用及整個(gè)制造業(yè)的雄風(fēng)。

經(jīng)過(guò)幾年的努力，通用電氣的各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)字實(shí)質(zhì)性地不斷攀升，都清楚地告訴杰克韋爾奇，他的變革奏效了。

到了90年代，通用電氣已被冠以全美最杰出的公司，這無(wú)疑也表明杰克·韋爾奇變革的巨大成效。然而，即使是這些令人羨慕的巨大成就，也仍然無(wú)法阻止杰克·韋爾奇展開(kāi)下一輪的公司變革。

1995年，杰克·韋爾奇的另一場(chǎng)大規(guī)模變革正式啟動(dòng)，這一開(kāi)創(chuàng)性的變革戰(zhàn)略旨在提高通用電氣產(chǎn)品及工藝的質(zhì)量。當(dāng)時(shí)許多人都認(rèn)為，通用電氣也許根本沒(méi)必要發(fā)動(dòng)這場(chǎng)提高品質(zhì)的變革。畢竟，正如杰克·韋爾奇本人所說(shuō)的那樣：“今天，通用電氣是一個(gè)高品質(zhì)的公司，事實(shí)上，它一直以來(lái)都是一個(gè)高品質(zhì)的公司?！蹦敲矗瑸槭裁床槐３脂F(xiàn)狀呢？

因?yàn)樵诮芸恕ろf爾奇的眼里，通用電氣在產(chǎn)品的品質(zhì)方面，還存在大量改進(jìn)的空間和余地，他覺(jué)得，離可以拍著胸脯夸耀自己產(chǎn)品的時(shí)候還早著呢！韋爾奇這樣對(duì)人們說(shuō)：“我們期望超越過(guò)去，期望把我們的產(chǎn)品提升到一個(gè)全新的品質(zhì)水平，并以此改變競(jìng)爭(zhēng)的格局。我們對(duì)自己的要求，不僅僅是簡(jiǎn)單地比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得好而已。我們還期望，我們的產(chǎn)品能夠帶給用戶(hù)充分價(jià)值，以及某種區(qū)別于其他公司同類(lèi)產(chǎn)品的特殊意義，并能夠?yàn)榭蛻?hù)的成功貢獻(xiàn)力量，從而成為客戶(hù)的首選。”

2000年4月26日，通用電氣在弗吉尼亞州里士滿(mǎn)市召開(kāi)年會(huì)，杰克·韋爾奇在講話中提及“居安思危，率先變革”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。他強(qiáng)調(diào)，在當(dāng)代社會(huì)高速變革的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)對(duì)變革的難度將越來(lái)越大。

“在過(guò)去的20年里，我們總結(jié)出一個(gè)十分有用的經(jīng)營(yíng)概念，即堅(jiān)信并堅(jiān)持企業(yè)組織不僅不可畏懼變革，相反，應(yīng)該充分地利用變革。也就是說(shuō)，把變革視為機(jī)遇，而不是威脅的那些企業(yè)，并因此獲得明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”

變革是為了更好地發(fā)展，然而變革也有原因和目的。青年管理者都有雄心壯志，但不能盲目進(jìn)行變革。杰克·韋爾奇的經(jīng)驗(yàn)告訴你必須謹(jǐn)慎分析，有計(jì)劃、有步驟地變革才會(huì)取得成功。同時(shí)，無(wú)論公司的情況多么良好也不能滿(mǎn)足現(xiàn)狀，要不斷去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)變革，不但要跟上時(shí)代的腳步，還要處在行業(yè)的領(lǐng)先地位。

6.勢(shì)如破竹的變革

對(duì)于工業(yè)化進(jìn)程不過(guò)50年、卻不得不在一連串驚心動(dòng)魄的語(yǔ)匯——WTO、經(jīng)濟(jì)全球化、資本流動(dòng)以及跨國(guó)經(jīng)營(yíng)等方面尋找生存發(fā)展的企業(yè)來(lái)說(shuō)，面對(duì)不再有疆界的產(chǎn)品市場(chǎng)、資本市場(chǎng)和人才市場(chǎng)，在全球范圍內(nèi)達(dá)成最優(yōu)的資源配置、在區(qū)域化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上建設(shè)高效而有力的新型企業(yè)組織模式、最終實(shí)現(xiàn)最具競(jìng)爭(zhēng)力的投資收益以促成利潤(rùn)的最大化，已經(jīng)成為歃血出征前的最后宣言。他們別無(wú)選擇，一場(chǎng)無(wú)疆界的商戰(zhàn)已展開(kāi)在眼前……

由于通用電氣公司在美國(guó)經(jīng)濟(jì)獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)者地位，許多公司的領(lǐng)導(dǎo)者都把通用電氣奉為美國(guó)公司經(jīng)營(yíng)的典范。無(wú)論通用電氣采取何種新的經(jīng)營(yíng)方式，美國(guó)商界便會(huì)起而效仿。通用電氣在20世紀(jì)50年代實(shí)行權(quán)力分散，權(quán)力分散便成了后來(lái)的改革浪潮；通用電氣成了美國(guó)眾多公司紛紛效仿的楷模。

在一片贊揚(yáng)聲中，惟有杰克·韋爾奇清楚地看到了通用電氣所潛伏的巨大危機(jī)。在一個(gè)權(quán)力分散的組織中，別人看見(jiàn)了秩序，韋爾奇則看到了僵化；眾人皆相信那種一層又一層的經(jīng)營(yíng)管理結(jié)構(gòu)形成了最完善的指揮控制系統(tǒng)，韋爾奇從中發(fā)現(xiàn)的卻是公司領(lǐng)導(dǎo)白白浪費(fèi)了寶貴的時(shí)間。

韋爾奇上任之后短短一年中，更換了24個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)負(fù)責(zé)人中的10個(gè)，這在我們看來(lái)，簡(jiǎn)直不可思議。即使在美國(guó)，即便不是通用這樣的大公司，也是不可思議的。但事實(shí)上并沒(méi)有因此而出現(xiàn)可怕的后果。相反，這一措施為他實(shí)施放權(quán)，培養(yǎng)所謂“所有感”奠定了基礎(chǔ)。沒(méi)有思想上的一致，沒(méi)有執(zhí)行戰(zhàn)略的自覺(jué)的統(tǒng)一步調(diào)，就不可能有高度的集權(quán)，也不可能有真正的放權(quán)。

通用的經(jīng)理們都很明白，如果在規(guī)定的時(shí)間里，成本指標(biāo)和市場(chǎng)份額目標(biāo)達(dá)不到，就只有離職一條路?！八麄儽仨毐葎e人更富有想像力，更善于與人打交道，比別人更清醒”?！八麄儽仨毝迷鯓訌南聦偬帿@得最多的貢獻(xiàn)，因而他們必須關(guān)心雇員，給予信任，贏得支持”。他們還要記住韋爾奇隨時(shí)準(zhǔn)備解雇那些一再粗暴對(duì)待下屬的經(jīng)理。

在韋爾奇時(shí)代工作的通用的經(jīng)理們，除了要“高度自覺(jué)、靈活、有判斷力，充滿(mǎn)活力”以外，必須“不害怕變化，而是敢冒任何風(fēng)險(xiǎn)，歡迎和主動(dòng)創(chuàng)造變化”，也就是有開(kāi)拓與改革的精神。他們不是“事務(wù)型”，而是“改革型”經(jīng)理。

在那段期間，韋爾奇遭受了很多批評(píng)，是因?yàn)樗脑S多措施都是破壞性的。然而，這些混亂是有方法對(duì)付的，這是更新之前的創(chuàng)造性破壞。

在革命過(guò)程中，要喚醒人們了解改革的必要性。它需要果決和勇往直前的行動(dòng)，以及愿意面對(duì)沖突的意愿，這時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)人必須掃除從中阻撓的任何障礙。

“你必須是這個(gè)行業(yè)中的翹楚，要不然就不要長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)。”韋爾奇于1983年的公司年報(bào)中這么寫(xiě)道。當(dāng)時(shí)，學(xué)到教訓(xùn)的通用人已經(jīng)明白，這不只是經(jīng)營(yíng)觀念的表達(dá)而已。

在對(duì)通用電氣公司的管理中，韋爾奇提出的許多經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略都是源于其對(duì)特定現(xiàn)實(shí)準(zhǔn)確判斷后的應(yīng)對(duì)措施。有關(guān)核能部門(mén)的經(jīng)營(yíng)方向之爭(zhēng)就是一個(gè)最好的例子。

核電項(xiàng)目是通用電氣在20世紀(jì)60年代上馬的，它當(dāng)時(shí)與飛機(jī)引擎和計(jì)算機(jī)并稱(chēng)為三大風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目。后來(lái)，飛機(jī)引擎業(yè)務(wù)逐步發(fā)展壯大，而計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)則被出售掉了。

到了1981年秋天，核電業(yè)務(wù)部門(mén)重新調(diào)整思路，終于制定出了新的計(jì)劃。而且，他們還將核反應(yīng)堆業(yè)務(wù)部門(mén)的雇員從1980年的2410名減少到了1985年的160人，并且將絕大部分建設(shè)反應(yīng)堆的基礎(chǔ)設(shè)施都拆掉，把力量集中到對(duì)先進(jìn)反應(yīng)堆的研究上，以備將來(lái)有一天世界對(duì)核能利用的態(tài)度可能會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變。

按照韋爾奇的思路，核電業(yè)務(wù)部門(mén)的技術(shù)服務(wù)開(kāi)展得非常成功，凈收入從1981年的1400萬(wàn)美元增加到1982年的7800萬(wàn)美元，1983年則增長(zhǎng)到1億1600萬(wàn)美元。這正符合韋爾奇關(guān)于服務(wù)業(yè)在通用公司未來(lái)的發(fā)展中將扮演重要角色的構(gòu)想。

情況也正如韋爾奇所預(yù)料的那樣，自從韋爾奇走訪核能部門(mén)之后的近20年里，核能部門(mén)只接到了四份訂單，全都是訂購(gòu)技術(shù)上更先進(jìn)的反應(yīng)堆的，且沒(méi)有一份是來(lái)自美國(guó)。

通用公司的業(yè)務(wù)如此廣泛，人員眾多，如何進(jìn)行有效的管理呢？公司在110年的發(fā)展歷史中，根據(jù)外部環(huán)境和企業(yè)自身發(fā)展的需要，不斷變革組織機(jī)構(gòu)，逐步形成了一個(gè)決策高度集中，經(jīng)營(yíng)非常靈活，生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)化、集約化的科學(xué)管理體制。在機(jī)構(gòu)設(shè)置上表現(xiàn)為公司（投資中心）——產(chǎn)業(yè)集團(tuán)（利潤(rùn)中心）——工廠（成本中心）這樣三個(gè)層次。

企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的：財(cái)務(wù)高度集中，使公司成為投資中心；簡(jiǎn)政放權(quán)，使產(chǎn)業(yè)集團(tuán)具有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)；公司通過(guò)投資控制和公司審計(jì)，保證下屬企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)符合公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置應(yīng)適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要：減少管理層次的環(huán)節(jié)，使企業(yè)具有很強(qiáng)的應(yīng)變能力；強(qiáng)化市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售部門(mén)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；機(jī)構(gòu)隨外部環(huán)境和自身業(yè)務(wù)發(fā)展的變化而變化，機(jī)構(gòu)設(shè)置服從于功能需要。

通用公司是一個(gè)擁有14個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)（Group），上千家企業(yè)，約35萬(wàn)雇員，銷(xiāo)售額達(dá)405億美元（1987年）、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)遍及全世界的大型跨國(guó)公司。主要從事電力設(shè)備、牽引機(jī)車(chē)、化工材料、醫(yī)療器械、電子電器、通訊廣播、航天航空產(chǎn)品制造和租憑、信貸、投資、金融等經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。像這樣一個(gè)產(chǎn)品種類(lèi)繁多，業(yè)務(wù)范圍廣泛的大型公司，如何進(jìn)行有效的管理呢？