通用公司經過110年的發展，由小到大，由單一的電燈電器制造公司發展成集制造和金融業務于一體的綜合性跨國公司，在管理機構上也經歷了由簡到繁的進程。1981年，杰克·韋爾奇當選為公司董事會主席兼總裁時，公司由61個事業部組成，從上到下共設五個管理層次，即公司——區域部（Sector）——事業部（Group）——分部（Difision）——工廠。機構龐大、層次多，公司的力量很難形成拳頭，決策和貫徹過程復雜、時間長，難以適應瞬息萬變的市場競爭的需要。

杰克·韋爾奇上任后，面對日益激烈的國際國內競爭，對公司內部的經營和管理體系進行了一系列改革，首先精簡機構，將61個事業部，按照產品性質或地區重新劃分，1984年組成38個戰略經營單位，1987年進而合并為14個產業集團（相對獨立的戰略經營單位Sbu）；同時由過去的五個層次減少到三個層次，形成了公司（投資中心）、——產業集團（利潤中心）——工廠（成本中心）這樣的三級管理體系。各個層次的管理權限和責任很明確。公司在發展戰略的決定、利潤和資金的使用、投資方向的確定、高級管理人員的作用等方面高度集權；各產業集團為具體的經濟實體，自行決定自己的經營方式、市場戰略、產品戰略和人員作用；工廠只負責生產，因而整個公司的管理條理清晰，企業的經營活動生氣勃勃。

7.雄心勃勃的企業文化變革

通用的保守與官僚作風就是這個老牌企業的傳統文化，雖然通用有著令世人矚目的良好業績，但在這種文化壓抑下的工作狀態卻是令人擔憂的。保守必然流于固執，官僚必然帶來專制，從目前的大環境和長遠的目標來看，這種文化有百害而無一利。

“傾力解決”計劃是杰克·韋爾奇為推動通用電氣公司企業文化變革而采取的一項大膽的、雄心勃勃的十年計劃。

這個計劃在1989年開始，它的首要目標是擺脫決策中的官僚和保守作風，在全公司擴大參與辯論的范圍。它還有一個更野心勃勃的目標，就是從通用中剔除“老板因素”。通過“傾力解決”計劃，韋爾奇力求重新定義管理的傳統概念，使傾聽雇員的聲音成為經理的一個必不可少的工作。同時該計劃也賦予雇員以提出自己解決問題的想法的權利和責任。讓員工么們對管理提出意見，“大鳴大放”，防止管理層獨斷專行，提高決策的正確性。

其他公司也或多或少地進行過這樣的努力，但通用是第一個在全公司范圍內大規模推廣這一行動的企業。當然，“傾力解決”計劃的最終目標是“清理”通用，讓工作更有效率，過程更簡化、更明確。使通用的組織運營更加合理迅速。

用韋爾奇的話說，“傾力解決”計劃將有助于人們停止“與存在于大機構中的等級界限、荒唐規定打交道。我們對這些荒唐的舉動都已司空見慣：過多的審批、重復、傲慢和浪費。”

“傾力解決”計劃本身多少含有對通用的否定的意味。作為全國最嚴厲、最富有進取心的老板，韋爾奇曾對其雇員說：你已經受到了太多的約束，現在我們意識到我們一直在傷害公司，因為我們沒有讓員工成為自己的主宰。

該計劃起初缺少一個名字。由于韋爾奇曾經說過要傾力解決通用無意義的規定，要對付不得不傾力解決的難題，所以不經意地就選擇了“傾力解決”這個名稱。

“傾力解決”計劃起初旨在希望有助于定義和培育韋爾奇所希望創造的新的企業文化：一種鼓勵工人以速度、簡化和自信工作的沒有等緝界限的文化，一種非正式和開放的文化，一個希望每個人都能共享思想與相互學習的地方。

“傾力解決”計劃有兩方面的含義：

1．雇員必須能夠面對面地向老板提出建議。

2．老板應該盡可能使雇員當場得到回復。

新英格蘭城會議是有助于打破經理和雇員之間隔閡的“傾力解決”計劃的最適當的模型，它曾經為當地居民和上層之間的辯論提供了一個論壇。韋爾奇在通用內部也使用了類似模式。

通用的“城市會議”（“傾力解決”計劃例會）在1989年三月開始，韋爾奇希望通用的每一個人在第一年的年末對“傾力解決”計劃至少提個看法。計劃不是可選擇的，而董事長并未生活在一個理想的世界里：他知道許多雇員對該計劃感到懷疑，害怕它會成為公司縮減規模的另一個標志。所以為了緩和計劃對員工心理的打擊力度，他把這個項目作為自愿的選擇來開展。

起初，重點放在讓盡可能多的雇員了解這個計劃，而不是提高和改進“傾力解決”計劃的技巧。在計劃提出的早期，座談并不局限在工作問題上，而是鼓勵被邀請者提出任何話題。后期，當參與者對計劃不再懷疑和坦然接受的時候，座談會有了具體的日程和目標，比如削減成本和引進新產品。

在“傾力解決”計劃例會開始之前，業務主管往往要迫使潛在的參與者能相互交流，以產生新的想法。“傾力解決”計劃的組織者努力使與會者感到自在以便能提出他們希望的任何話題。

一旦組織者決定了他們希望誰能參加“傾力解決”計劃例會，就會發出邀請信，說明“傾力解決”計劃是關于什么，同時指出參加與否完全自愿。然后他們就會向對其表示興趣的人發出第二封信，說明何時何地舉行會議。

韋爾奇竭力讓會議在一種隨和的氣氛中進行，以便真正的讓員工提出問題并且不感覺到壓抑。于是，參加會議的雇員和經理同樣被要求穿休閑裝，一般是休閑褲和T恤衫，這樣就模糊了兩者之間的界限。

座談會常常持續三天（盡管有的只有兩天半），而且通常在外面舉行，一般在賓館里。組織者覺得這很重要，這有利于集中精神進行會議，也避開辦公室的緊張氛圍。

由于一些雇員不能完全離開辦公室，一些人便被指派在會外傳遞重要的工作信息，或者在會議間隙收集非緊迫消息。會址必須足夠近，這樣如果必要的話，與會人可以沖回辦公室。例如，與會者為了回答會議問題可能要咨詢同事，例如，為什么制定某項制度，關于工作的某項制度是否已被通過，有時一個電話可能就足夠了，有時辦公室里的人可能被要求出席半天會議。一些工作手冊被帶到會場，放在會議室的后面，但不是所有的文件和手冊都即時可得。和辦公室接近意味著與會者可以很快去取所需的文件和手冊，但通常大家對離開會場感到不悅，因此盡可能地使用信使以節約與會者的時間。

為了更快地獲取事實、數字和政策，“傾力解決”計劃的組織者想出了一個獲取信息的辦法：熱線電話。在座談之前，組織者會安排公司各部門的專家（法律、金融等），在會議的第二天的上午9點到11點“傾力解決”會議期間等候在電話機旁。專家常常當場對重要的話題提出看法，例如變換工作政策和實踐是多么容易。

所有的會議都用一種特定模式，在第一天有30到40個受邀請者（有的會議只有20個參加者）。參加者代表不同的群體，從高級管理者到初級管理者，從正式工到鐘點工。同時還有一個主持人，以打破僵局使會議進行下去，鼓勵聽眾坦白地表達意見。助手通常由有實踐經驗的學者類型的人充當，在保持會議按計劃進行上有著不可忽視的作用。

業務主管（或業務的其他高級代表）在第一天闡述某業務的強弱之處，并解釋在通用的總體戰略中其充當什么角色。

主持人然后把全部人員分成四個小組，一個房間內8—12個人討論由主要演講者提出的問題，這種分開的房間相互之間很近，使主持人可以很快從一個房間到另一個房間。主持人的任務之一是檢查由兩個或更多的小組是否在討論同樣的問題。

為什么需要評估？

兩個小組討論同一個問題不是什么錯誤，但是主持人可以通知兩個小組他們在解決同一個問題，這樣他們可以決定是否有一組應該轉移到另一個話題上。主持人對討論什么并沒有否決權，然而就像一個壘球裁判一樣要保持賽場公平：防止高級雇員主導會談，在房間中欺負其他人。同時，也要像裁判一樣遠遠旁觀，讓出席者的談話占主要地位。

主持人會不時地要求小組加強彼此的聯絡。在會議期間，各組都會匯報情況，這樣每個人都會知道其他人在討論什么。

會議期間，討論者被要求評價業務的四個方面：報告、會議、度量和審批。并且去討論哪一個是有意義的，哪一個又是沒有意義的呢，應該除去什么，又應該保留什么呢等等一類的問題。

第一天露過面以后，老板和業務主管或高級代表們就會離開。不但要離開，而且他們被警告不許中途再介入會議，否則他們的職位將受到影響。

討論是自由的，也是沒有什么拘束的。在“傾力解決”計劃會議的頭兩天沒人被要求做筆記，杰克·韋爾奇擔心記筆記會帶來無用的官僚作風。在到處都是那些有價值的想法的時候，這看起來像是一個古怪的決定，但是通用的董事長固執地認定：記筆記是官僚主義的標記。

在第三天的最后幾個小時，老板們被允許重返會議，聽取雇員們的看法，并且當場對這許許多多的建議盡可能地作出正面答復。

只有三種回答的方式

老板和雇員在最后一天的會面才顯示出“傾力解決”計劃的特別力量和真正重要性，想一想老板們如何度過這一關。雇員們已經花費了整整兩天的時間來討論老板，分析他的強弱之處，像看電影和戲劇一樣從頭到尾地審視他。而且，這種廣泛的批評是由杰克·韋爾奇本人發起和認可的。

老板們回到會場的情形充滿了戲劇性，又有點像末日審判，所以有些人也會惴惴不安，但韋爾奇認為，這也是考驗管理層的一種方式。老板要坐在屋子的前面，直到這個時候，走到前面這個動作才給了老板一種權威、尊重和力量的感覺。現在老板要站在前面傾聽雇員的聲音。在這個角色倒置的新世界里，誰是老板？誰是雇員？

在老板走向前臺的時候，他不知道在過去的幾天里別人對他作了什么評價。在“傾力解決”計劃的最后時刻，與會者提出了他們的建議，要求老板只能采取以下的三種方式來回答：

1．當場同意實施建議。

2．拒絕建議。

3．要求更多的信息，實際上推遲了決定。如果這樣的話，老板必須指定一個截止日期，確保在此之前給予答復。

按照慣例，建議的80％立刻就有答復；如果需要另外的研究的話，經理必須在一個月里給答復。

然后要選一個與會者把所有的建議進行備案（可能有25個之多），同時管理層也要決定它的可行性。備案很快分發到所有的與會者手中，由他們確認是否準確地反映了最后一天的進行事項。最后備案還要分發到有關事業部所有的其他人手中。建議和提出建議的人的名字放在一起，他就成為這條建議的“倡議者”，要跟蹤自己的建議，還要隨時通過“傾力解決”例會的組織者向其他與會人通報進展情況。

“傾力解決”計劃的主持人之一斯蒂夫·克爾指出：它的目標是提出具體可行的，而不是模棱兩可的方案。實際上韋爾奇不允許有模糊的詞句，例如，“我們想要這個新政策”。他要求與會者盡可能的精確，每一建議至少要有三種行動方案組成，每一個行動方案都要有一個時限。“傾力解決”計劃的領導還會安排一個“除障者”由他確保在時限之前完成。

韋爾奇細心制定了“傾力解決”計劃的每一個步驟，下面是實施“傾力解決”計劃的七個步驟：

1．選擇討論的話題。

2．選擇適當的功能交叉的組來解決問題。

3．選擇一個“倡議者”，由他監控建議一直到實施。

4．由與會者們召開三天（或兩天半）的會議，草擬出改善公司規程的建議。

5．和經理見面，由他們當場對每個建議作出決定。

6．必要時開會，使建議付諸實施。

7．讓這一過程和這些話題和建議一起進行下去。

“傾力解決”計劃最初看起來是如此的一反常態，雇員怎么可能站在老板面前自由言談？而老板居然坐在雇員的后面，聽取他們對業務毫不留情地提出批評？然而韋爾奇想嘗試一下，如果計劃失敗了，不會失去什么；一旦成功，那么一個改良公司的全新的方法就會被創造出來，而且通用將從長時間封存的員工智慧中受益。

“傾力解決”計劃的前提非常簡單：實際操作人員對工作最有發言權，有時會甚于他們的老板。要想使工人主動發揮他們的智慧，最明智之舉就是賦予他們更多的權力。在享有這些權力的同時，雇員被準許，而且被要求，為他的工作承擔責任。

當杰克·韋爾奇啟動“傾力解決”計劃的時候，他就預料到如果成功的話，通用從中將獲得巨大的收益。

·生產效率會更高。

·不必要的工作會被摒棄。

·工人們將感到自由和滿意。

他所需要做的全部工作就是希望并虔誠祈禱“傾力解決”計劃取得成功。

青年管理者要切記，管理者決不是壟斷者，管理者的胸懷就是企業的胸懷，“海納百川，有容乃大”。真正的管理在于管理者如何給企業和員工一個更大的拓展空間，而不是如何滿足自身的需求和權利欲望。

8.重尋企業的民主氣氛

“那些做第一線工作的人對如何把事情做得更好有一些很有分量的看法。”韋爾奇認為，因為處于一個企業最前線的往往不是那些管理者，而是企業的員工，他們的看法會與實際更相符合，韋爾奇的傾力解決計劃就是要聆聽員工的意見，從中找到真正有價值的東西。

在“傾力解決”計劃開始實施的最初，由于長期通用傳統文化的慣性，經理和雇員之間那堵無形的墻還很堅固，這就妨礙了自由交流，真正民主的氛圍并不存在。在以前，雇員們以前從未有過向老板提建議的經歷，因為沒有這樣做的動力，也不見得有什么好處。現在，他們面對這種狀況有點手足無措，所以開始時不免出現長時間難堪的沉默和尷尬。

但沉默是暫時的，因為他們背后有一個積極的支持者，“傾力解決”計劃的概念開始深入人心。

萬事開頭難，當有人有勇氣提出問題，并且經理愿意回答并當場改變政策的時候，計劃就正式啟動了。一旦堅冰被打破，其他聽眾也開始克服怯懦心理并舉起自己的手。但是真正的實行起來也需要一個漸進的過程。

無論什么時候公司行政人員來征求意見時，都會抱怨不信任的工會成員用一貫的懷疑態度來看待“傾力解決”計劃。有人稱之為“丟工作”或“丟腦袋”計劃，認定韋爾奇及其高級同仁懷有不良的目的。他們認定韋爾奇僅僅是在找借口裁減薪水，而不是真正在向工人尋求改善工作的良方。

但是不久，這些工會成員和其他參與者開始明白“傾力解決”計劃并非一般的管理奇想。當韋爾奇宣布他想把決策權轉移到工人手中時，他們才領會到韋爾奇真實的意圖。