在賓夕法尼亞州伊利市（Erie）的通用制造事業(yè)部，一個(gè)“傾力解決”計(jì)劃小組發(fā)現(xiàn)，造成誤工和返工的主要原因是油漆不能連續(xù)供應(yīng)——通用一直從兩個(gè)不同的供應(yīng)商那里購買油漆?，F(xiàn)在，大家建議老板僅從一個(gè)供應(yīng)商手里購買油漆。結(jié)果，涂油漆的工作僅用10班而不是12班就完成了。在通用資本事業(yè)部有人建議管理MONTGOMERY WARD的收費(fèi)卡業(yè)務(wù)的零售信用服務(wù)部把現(xiàn)金出納機(jī)和通用直接聯(lián)網(wǎng)，這樣就把開新帳戶的時(shí)間從30分減為90秒。

事實(shí)證明，有相當(dāng)一部分“傾力解決”例會的建議實(shí)施起來簡單得不可思議。例如，一個(gè)計(jì)算機(jī)實(shí)驗(yàn)室的技術(shù)員指出從他的部門打印出來的每一個(gè)報(bào)告都有十頁左右的打印紙是多余的。與會者問他是否可以剪掉，他回答說：“只要按一下控制鍵就行?！彼囊粋€(gè)經(jīng)理很友好地問他為什么不早告訴經(jīng)理，他回答，“從沒有人問過我?！?

杰克·韋爾奇認(rèn)為“傾力解決”計(jì)劃已經(jīng)取得的很多成果：

“當(dāng)我們除去很多無用的中間層和官僚主義后，我們開始更深入的注視這個(gè)組織，也聽到了工作在第一線的人的聲音，他們往往有一些如何使公司運(yùn)營的更好的令人吃驚的想法。

“我們開發(fā)這種創(chuàng)造性、更清楚的傾聽這些想法…和把這些想法收集出來的愿望把我們引入了一個(gè)稱作“傾力解決”計(jì)劃的過程。

“傾力解決”計(jì)劃有很多事情…會議…團(tuán)隊(duì)…訓(xùn)練…但是它的中心目標(biāo)是培養(yǎng)一種文化，這種文化下，每個(gè)人的想法都有價(jià)值…每個(gè)人都是其中的一部分…領(lǐng)導(dǎo)是在領(lǐng)導(dǎo)而不是控制…教練而不是旁觀。“傾力解決”計(jì)劃是要開發(fā)存在于每個(gè)工人當(dāng)中的創(chuàng)造力和生產(chǎn)力…世界上最具有創(chuàng)造性…但是不夠恭敬…能量最充沛，但是獨(dú)立…的勞動力。

在1997年夏天，韋爾奇仍舊像他在十年前一樣是高度參與精神的鼓吹者：

“一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該去做的最重要的事情是去尋找、珍惜和培育每一個(gè)人的呼聲和尊嚴(yán)，這才是最終的關(guān)鍵因素。如果你能讓人們的聲音、尊嚴(yán)、動機(jī)和其他一些東西介入，豐富他們自己，表達(dá)自己的想法，并且你這里有一個(gè)坦然接受的氣氛，那么一切都會好?！?

“傾力解決計(jì)劃”確實(shí)大大提高了通用的效率，韋爾奇帶領(lǐng)通用把銷售額從250億增長到900億美元，把通用變成了世界上最有價(jià)值的公司。

要想變革，就必須多聽別人的意見，閉門造車的變革實(shí)際實(shí)際上就是向后邁步。韋爾奇的這個(gè)做法的確很有成效，在管理中真正使人惱火的不是那些重大的事情，而是影響人情緒的小事情，只有挑掉這些小刺，一個(gè)企業(yè)才會變成一個(gè)真正協(xié)調(diào)的整體。

9.變革的腳步不能停止

家族經(jīng)營的芝加哥斯通集裝箱公司認(rèn)為，要為了將來而重塑自己似乎沒有多少必要。20世紀(jì)80年代，它的利潤率增長了15倍，使年銷售額猛增到了55億美元。事實(shí)絕非如此，公司董事會主席、執(zhí)行總裁羅杰·斯通在1993年國際戰(zhàn)略管理協(xié)會年會上發(fā)表講話時(shí)描繪了他們公司是如何振興的。

按斯通的說法，現(xiàn)代公司的學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于：要變得更加“為客戶著想”并關(guān)注質(zhì)量；在全公司鼓勵革新；在各個(gè)方面衡量公司和個(gè)人的業(yè)績；“從將來開始倒計(jì)時(shí)管理，而不是進(jìn)行短期管理”；簡化結(jié)構(gòu)和程序；更重要的是，在公司內(nèi)部要強(qiáng)化“創(chuàng)作的高要求”這個(gè)過程。斯通最后說：“如果你想心滿意足，那你就是不受歡迎的人?！?

也就是說這個(gè)公司始終沒有停止過變革，一直在不斷地進(jìn)取著。

斯通說得對。驕傲自滿是一切公司不幸之源。如果固步自封，你就會完蛋。正如諺語所說，有活的也有死的。

杰克·韋爾奇的個(gè)人活力為通用定了主調(diào)，他拒絕向驕傲自滿的深化讓步。通用在不斷地變化，與時(shí)俱進(jìn)，超越時(shí)代。

最關(guān)鍵的是，GE不滿足于既得榮譽(yù)。這是個(gè)多數(shù)公司常常抵御不了的誘惑。

理查德·帕斯卡爾在《靠競爭優(yōu)勢經(jīng)營》一書中一開始就警告說：“成功是使人失敗的最大力量?！薄熬薮蟮拈L處不可避免地成了弱點(diǎn)的根源?！彼赋?，1985年的《財(cái)富》500強(qiáng)中，有143家5年后就消失了。

帕斯卡爾認(rèn)為有四個(gè)因素“導(dǎo)致公司的停滯和重振”：

1．適應(yīng)——與組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部協(xié)調(diào)一致有關(guān)。

2．拆分——描述各種將較大的機(jī)構(gòu)拆分成較小單位并令其有更強(qiáng)的所有權(quán)感的技巧并確定（多樣化）。

3．競爭——指利用（而不是壓制）矛盾的管理過程，這些矛盾必然成為機(jī)構(gòu)（二重性）的副產(chǎn)品。

4．超越——使我們意識到更高層次的復(fù)雜性。成功地處理重振過程需要力。

一個(gè)企業(yè)要在動蕩的環(huán)境下生存就必須克服惰性，主動積極地應(yīng)變。帕斯卡爾說，變革是商業(yè)生存的一種實(shí)際情況。問題是我們沒有準(zhǔn)備好應(yīng)付這種情況，而且我們傳統(tǒng)的處理變革的方式已不再適用，漸進(jìn)式的改革方式在你想要的東西要比你已得到的東西更多的情況下是有效的。在歷史上，這種改革就足夠了，因?yàn)槲覀冐S富的資源優(yōu)勢，地理上的隔離以及沒有全球競爭而給我們自己定義了一個(gè)聯(lián)盟，在這個(gè)聯(lián)盟內(nèi)，我們與自己競爭，而且每個(gè)人都按同樣的規(guī)則辦事?！?

真正的改革要求機(jī)構(gòu)的所有方面都參與并投入其中。改革項(xiàng)目方面的問題通常不在于項(xiàng)目本身，相反，其最為關(guān)鍵的局限性在于推動項(xiàng)目并參與其中的人太少。因此杰克·韋爾奇的聽證會的創(chuàng)造力在于他發(fā)起了一個(gè)有盡可能多的人參與的聽證和變革的項(xiàng)目。它不是來自高層。實(shí)際上，它的結(jié)構(gòu)本身就鼓勵那些底層員工碰運(yùn)氣并帶個(gè)頭。

按照帕斯卡爾的觀點(diǎn)，使員工全面參與公司面臨的主要業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)是公司生存所需要的第一項(xiàng)“干預(yù)”，第二項(xiàng)是使機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)方式強(qiáng)化并保持整體的“建設(shè)性的壓力”。最后，帕斯卡爾主張灌輸使人改變行為方式的心理準(zhǔn)則并幫助他們保持其新行為。在后一項(xiàng)里，帕斯卡爾以美國陸軍的做法為例。通過強(qiáng)有力的精心構(gòu)思的訓(xùn)練，一種強(qiáng)勢文化使得思維和行為發(fā)生變化。

帕斯卡爾特意研究了位于加州的陸軍全國訓(xùn)練中心的工作，他說?！瓣戃姷某晒υ从冢好恳晃皇勘紝κ鞘裁串a(chǎn)生了‘作業(yè)結(jié)果’有著共同的、深入的理解，對維系現(xiàn)狀感到極度不安……確立了嚴(yán)格的直來直去的談話標(biāo)準(zhǔn)，這種談話可以產(chǎn)生跨越層級的反饋和審視。”

訓(xùn)練中心令由3000-4000人組成的數(shù)支小分隊(duì)參加一個(gè)令人精疲力竭的為期14天的訓(xùn)練項(xiàng)目。參與項(xiàng)目的有600位教官，每天訓(xùn)練18小時(shí)，進(jìn)行模擬戰(zhàn)斗以及“戰(zhàn)后檢查”。帕斯卡爾說：訓(xùn)練中“艱難困苦與遠(yuǎn)見卓識并存”，帕斯卡爾認(rèn)為使這個(gè)強(qiáng)化訓(xùn)練卓有成效的是它集中精力去找取得成功的關(guān)鍵任務(wù)，團(tuán)隊(duì)專心致志解決他們所遇到的問題，收集了可靠的數(shù)據(jù)以避免主觀臆斷和無謂的爭辯，啟用了訓(xùn)練有素的教員以及堅(jiān)信不要對人批評。有意思的是，訓(xùn)練中心對表現(xiàn)不進(jìn)行評估。其責(zé)任在于每個(gè)人能夠?qū)W習(xí)多少東西。帕斯卡爾說，對工業(yè)的教益是很重要的：只有完全沉浸在學(xué)習(xí)的環(huán)境中，不斷地探索和開誠布公才能創(chuàng)造一種適合改革的文化。（陸軍的這種方法，要是用在企業(yè)界只有一個(gè)缺點(diǎn)：費(fèi)用太高——“它所需的一切包括65萬英畝地，還有每天100萬美元?！保?

帕斯卡爾用“靈活”來描寫未來的機(jī)構(gòu)所需要的技能與思維的結(jié)合。帕斯卡爾和他的共同研究者認(rèn)為有“四個(gè)跡象可以告訴我們一個(gè)機(jī)構(gòu)會怎樣運(yùn)作和適應(yīng)情況”。它們是：

1.力量（員工是否認(rèn)為他們對事件的進(jìn)程具有影響力）

2.認(rèn)同（在多大程度上個(gè)人與整個(gè)機(jī)構(gòu)，而不是與小集團(tuán)認(rèn)同）

3.競爭（沖突是否公開化并用作學(xué)習(xí)的工具）

4.學(xué)習(xí)（機(jī)構(gòu)是怎樣處理新思想的）

問題是，在正常情況下，這四種因素很容易結(jié)合在一起并最終使該機(jī)構(gòu)停滯不前。帕斯卡爾說，要想避免這種情況，一個(gè)機(jī)構(gòu)就得遵循七條靈活的法則——從不言自明的“行動的可解釋性”到更加令人困惑和痛苦的“持續(xù)不斷的不安的進(jìn)程”。

杰克·韋爾奇所選擇正是不斷地在不安中前進(jìn)，這有些類似“生于憂患”的道理，實(shí)際上所有有未來意識和發(fā)展意識的青年管理者都要記住這一點(diǎn)。因?yàn)榉€(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)卮粼诹钊烁械绞孢m的地方是沒有意義的，你必須得離開那里，改變事物，發(fā)現(xiàn)更多的東西，發(fā)現(xiàn)并探索事物。要去嘗試，要去改變，才會有機(jī)會贏得勝利，否則，只有坐以待斃。