自從1980年改革開放以來，我國國民經(jīng)濟保持了每年10%左右的高速增長， 2008年的國內生產(chǎn)總值（Gross Domestic Product，GDP）預計將超過德國，僅次于美國和日本，位列世界第三。但是，在經(jīng)濟快速增長的背后，我們應該對經(jīng)濟增長的方式進行反思。

據(jù)統(tǒng)計，我國每增加一個單位的GDP，所消耗的資源是印度的五倍。雖然我們的經(jīng)濟增長了，但資源消耗和浪費的代價也是巨大的。其次，粗放式的增長方式也對環(huán)境造成了很大的破壞。我們引以為豪的“中國制造”不但附加值低，而且由于國際經(jīng)濟不景氣、匯率、質量等原因正面臨越來越嚴峻的挑戰(zhàn)。

一雙在我國生產(chǎn)的耐克鞋，我們只掙一美元多。可是，一經(jīng)擁有品牌的耐克公司出售，就值上百美元。用我們廉價的勞動力，用我們的資源，污染了我們的空氣和水，而國外的企業(yè)家則掙了大錢。

中國信息產(chǎn)業(yè)2003年的生產(chǎn)總值是1.8萬億元，利潤750億元，利潤率4%；2005年信息產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)總值為2.8萬億元，利潤1300億元，利潤率降低到3.4%；2006年信息產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)總值達到4.75萬億元，利潤率也僅僅是3.4%。這本來是一個技術含量高的大產(chǎn)業(yè)，我們的利潤率才這么高，總的利潤額與 IBM 一家公司的利潤額相當。即使我們國家的高科技企業(yè)，也只能停留在產(chǎn)業(yè)鏈的末端。

于是，從“中國制造”向“中國創(chuàng)造”轉型，“中國智造”、建設創(chuàng)新型國家、提升企業(yè)創(chuàng)新能力、打造核心競爭力……成為政府和企業(yè)界日益關注的問題。

那么，該如何做？

“除了技術研發(fā)，中國別無選擇。”邁克爾·波特來中國時，平靜的一句話似乎令人茅塞頓開。國內有識之士也紛紛呼吁：中國企業(yè)到了該扎扎實實抓研發(fā)的時候了。長期因為缺乏核心技術而被動挨打的國內企業(yè)更是痛定思痛，康佳集團一句“用創(chuàng)新贏得尊嚴”的口號，更是贏得了溫家寶總理的高度贊許。

然而，面對現(xiàn)實，中國企業(yè)研發(fā)能力積弱已久，與國際平均水平相比有很大差距。大多數(shù)中國企業(yè)還處于研發(fā)困局中，典型的表現(xiàn)有以下幾種。

（1）一些企業(yè)還滿足于粗放式擴張的經(jīng)營方式，短期的經(jīng)營思維和浮躁心態(tài)比較明顯，片面強調銷售，不重視研發(fā)，研發(fā)投入不足，少數(shù)企業(yè)甚至置產(chǎn)品質量于不顧。隨著市場競爭的加劇和國內外經(jīng)濟形勢的惡化，這些企業(yè)的生存空間越來越小，不少企業(yè)開始認識到產(chǎn)品研發(fā)的重要性，但不知道如何搞研發(fā)，而且擔心“不搞研發(fā)等死，搞研發(fā)找死”。

（2）一些企業(yè)并不是不知道研發(fā)的重要性，它們更知道研發(fā)的艱難性。研發(fā)是個長期見效的工程，有時候是個無底洞，尖端技術紛繁復雜，更新變幻莫測，如何決策？如何投資？如何進行預算控制和進度控制？新舊產(chǎn)品如何更替？新產(chǎn)品何時上市，舊產(chǎn)品何日退出？在這些企業(yè)，研發(fā)往往處于配合銷售的位置，帶有很強的試探性和從屬性，多年過去了，研發(fā)并沒有什么起色。

（3）一些企業(yè)已經(jīng)把研發(fā)擺在了戰(zhàn)略位置，甚至視研發(fā)部門為公司最重要的部門，研發(fā)投入持續(xù)加大，研發(fā)隊伍不斷擴大。但是，研發(fā)管理水平普遍不高，存在諸如缺乏先進的研發(fā)理念，產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的前瞻性和有效性不足，職能化壁壘造成各部門配合困難，研發(fā)流程管理薄弱導致研發(fā)進度和質量問題，技術研發(fā)薄弱，沒有有效的研發(fā)績效管理等問題，嚴重制約了產(chǎn)品及技術創(chuàng)新能力的提高。個別企業(yè)通過持續(xù)的努力已經(jīng)建立了有效的研發(fā)體系，產(chǎn)品具有較強的國際競爭力，但也存在缺乏基礎性核心技術的尷尬，面臨建立跨企業(yè)創(chuàng)新，以及國際化研發(fā)體系的挑戰(zhàn)。

中國企業(yè)如何走出研發(fā)困局？這是中國企業(yè)界的難題，又是不得不面對的難題。

我曾經(jīng)參與我國第一臺家用錄像機的開發(fā)，后來從事過程控交換機的開發(fā)，在華為公司工作近9年時間，見證了華為從代理別人的產(chǎn)品到自主研發(fā)全線通信設備，研發(fā)隊伍從十幾人到四千多人的發(fā)展里程。期間，華為的研發(fā)不斷遇到各種難題和瓶頸，都是通過研發(fā)管理建設和變革來解決的，尤其是從 1998 年開始花了5年時間引進、實施和優(yōu)化集成產(chǎn)品開發(fā)（Integrated Product Development， IPD）體系，使華為的研發(fā)管理水平實現(xiàn)與國際接軌。華為的經(jīng)歷使我認識到，中國企業(yè)不僅要加強自主創(chuàng)新，更要不斷通過研發(fā)管理建設和變革提升產(chǎn)品創(chuàng)新能力。

離開華為后，我先后創(chuàng)立了世捷企業(yè)管理咨詢有限公司、漢捷研發(fā)管理咨詢有限公司。作為國內第一家專業(yè)的研發(fā)管理咨詢機構，漢捷咨詢專注于為中國企業(yè)提供研發(fā)管理咨詢和培訓服務，以幫助中國企業(yè)研發(fā)管理水平的持續(xù)提升。從事管理咨詢工作9年間，筆者為國內一千多家企業(yè)提供過研發(fā)管理和人力資源管理培訓，為一百多家企業(yè)提供了研發(fā)管理咨詢和人力資源咨詢服務，對中國企業(yè)在研發(fā)管理方面的問題和困境有了比較全面和深入的認識，也一直在思考和致力于為中國企業(yè)提供優(yōu)秀的研發(fā)管理解決方案。根據(jù)十多年來在研發(fā)管理領域的實踐，我做了一些探索和總結，并寫成本書，希望對中國企業(yè)的總經(jīng)理、研發(fā)主管、研發(fā)骨干及研發(fā)人員、相關專家學者、研發(fā)管理咨詢顧問、關心中國自主創(chuàng)新和研發(fā)進步的人士帶來啟發(fā)和幫助。

本書共分為8章。第1章中國企業(yè)的研發(fā)之困，主要介紹了中國企業(yè)研發(fā)的10大典型問題和6大困境；第2章產(chǎn)品創(chuàng)新模式，主要介紹了目前中國企業(yè)存在的各種各樣的產(chǎn)品創(chuàng)新“病癥”；第 3 章核心技術短板，主要指出了中國企業(yè)的核心技術到底短在了哪里，同時提出了縮短核心技術差矩的途徑和方法；第4章都是質量惹的禍，指出了產(chǎn)品質量問題的根源，提出了避免設計上的低級錯誤、加強測試、注重技術評審、建立中試環(huán)節(jié)等控制和提高產(chǎn)品質量的手段；第5章打破職能化壁壘，指出了實施產(chǎn)品管理和產(chǎn)品經(jīng)理制、建立矩陣式組織結構及運行機制是打破職能化壁壘、克服這一制約新產(chǎn)品研發(fā)效率頑癥的有力武器；第6章告別“大廚式”研發(fā)，介紹了目前中國企業(yè)普通存在的依賴能人而不是依靠流程的“大廚式”研發(fā)問題，提出了建立結構化的并行開發(fā)流程并不斷優(yōu)化流程是企業(yè)研發(fā)能力持續(xù)提升的重要保證；第7章打造職業(yè)化研發(fā)人才隊伍，主要介紹了打造職業(yè)化的、出色的研發(fā)人才隊伍對企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新的重要意義；第8章研發(fā)管理變革之路，主要探討了企業(yè)如何有效實施系統(tǒng)性研發(fā)管理解決方案。

在本書的撰寫過程中，除了使用了我自己平時收集的大量素材和撰寫的文章外，第4章、第5章還部分引用了漢捷咨詢公司郭富才、徐旭、劉銘、桂莉、劉勁松、嚴光衡等撰寫的文章，漢捷咨詢公司胡海燕負責本書的排版工作，對他們表示衷心感謝。一年來，我在繁忙的日常工作之外，經(jīng)常利用節(jié)假日和晚上休息時間伏案寫作本書，非常感激我太太和兒子的理解、鼓勵和支持！

由于水平和時間所限，本書存在很多不完善的地方，歡迎讀者指正。

中國企業(yè)要擺脫研發(fā)困局，唯一的出路是實施研發(fā)管理變革。