產品創新模式

自改革開放以來，中國企業通過“八仙過海，各顯神通”式的產品創新，取得了成功，但同樣存在各種各樣的產品創新“病癥”，未建立高效的產品創新模式，制約了企業的發展。

以產品創新促企業發展，首先應保障研發投入，其次要制定明確的產品戰略及規劃，選擇合適的產品創新模式，還應多向優秀的創新企業學習。

盡管中國企業在產品創新方面的成績有目共睹，但是從總體上看，產品創新的層次、效率，以及產品成功率都還比較低，在產品創新策略、產品創新機制、產品創新管理等方面存在著各種各樣的產品創新“病癥”。

2.1.1“八仙過海，各顯神通”式的產品創新

改革開放 30 年來，國民經濟蓬勃發展，人們的物質和文化生活水平不斷提高，政府、企業、學校等各種社會機構積極謀求發展，隨之而來的就是對各式各樣的產品及服務的持續需求，于是，國外企業和產品紛紛跨入國門，而國內企業也抓住市場機會，推出自己的產品及服務，上演了一場“八仙過海，各顯神通”的好戲。

1.貿易起家

在今天的中國民營企業中，有相當數量的企業是以貿易起家的，其中不乏國內著名的大型民營企業，如聯想、華為。對于一無產品、二無技術、三缺資金的創業者來說，沒有比代理國外企業尤其是跨國知名企業的產品更好的選擇了。很多企業通過貿易熟悉了市場，積累了一定的資金，對技術也有了相當的了解，于是逐步轉向自主研發、生產及經營。這些企業自己研發的產品比代理的產品成本更低，價格更便宜，而且能夠更快地響應市場的需求，企業獲得了更大的發展。有關人士將之總結為“貿工技”或“貿技工”模式。

2.下海創業

下海曾經是20世紀80年代末和90年代初最熱門的詞匯之一。下海創業者的背景比較復雜，有從政府官員或職員下海的，如用友軟件的王文京；有從國企下海的，如比亞迪的王傳福；有從科研機構下海的，如聯想的柳傳志；有接父輩班而下海的，如方太的茅忠群；有從軍隊下海的，如三九的趙新先，等等。這些下海創業者的共同特點是擁有強烈的成功欲望和創業激情，掌握了一定的產品技術，如王文京在財政部的時候就在研究和研發電算化軟件，王傳福在原來的單位就是搞電池技術的，通過艱苦的努力，抓住市場機會，研發出創新的產品，開創出一片新的發展空間。

3.合資經營

在“以市場換技術”思路的指導下，20世紀80年代中華大地上涌起了一波又一波的合資潮。與外商獨資企業不同的是，合資企業能夠快速利用國內企業的資源和優勢，能夠更好地得到政府的支持，而且合資經營的領域市場潛力巨大，所以發展迅猛。例如，1984年成立的上海貝爾電信設備公司與法國阿爾卡特合資經營，其引進的通信設備S1240程控交換機很快就成為我國電信網裝備的主力機型，該產品當時的緊俏程度是我們現在難以想象的：需要提前 18 個月預訂，而且需要交付設備全款作為定金。汽車行業尤其是轎車行業應該是合資經營最大的、也是影響最為深遠的領域之一，國內幾大汽車廠家，如一汽、上汽、東風汽車等先后與德國大眾、美國通用、法國雪鐵龍、日本豐田等國際汽車巨頭合資，先后引進研發了一系列暢銷國內的車型。可以說，目前行使在中國大地上的車輛絕大部分是合資企業生產和經營的。

合資經營對于促進國民經濟發展，豐富人們生活，引進先進的生產方式、管理模式及產品技術無疑做出了歷史性的貢獻。但是，國外企業通過合資大舉占領了中國市場，而我們并沒有引進和掌握真正所需要的關鍵技術和核心技術。

4.鄉鎮企業蛻變

在改革開放和市場經濟的洗禮下，中華大地上崛起了一批著名的鄉鎮企業，成就了一批鄉鎮企業家，是一個奇跡。“珠三角”和“長三角”是鄉鎮企業最多的地區，也是碩果累累的地區。同是位于廣東順德的科龍集團和美的集團，其創始人潘寧和何享健均是在農村白手起家的，第一代產品基本上是依靠手工的方式敲打出來的。浙江萬向集團的創業充滿了艱辛和淚水，由于是鄉鎮企業，客戶不相信，展銷會不讓入內，創始人魯冠球只能在展銷會會場外面擺地攤來推銷自己的產品。同樣在浙江的老板電器的前身是一個村辦企業，通過二十多年的艱苦經營，目前已經成為國內高端廚房電器的主要生產廠家之一。位于江蘇無錫的晶石集團，其前身是一個鄉村的磚瓦廠，目前已發展為一家重要的電視零部件供應商，其研發生產的彩電高壓包一直占據了全球市場份額第一的位置。這些鄉鎮企業通過不斷蛻變，現在都成為了現代化的企業或企業集團，成為中國經濟發展的一支重要力量。

5.高校企業

不知從何時開始，在中國企業隊伍中開始出現了一批以高校名字冠名的企業，如北大方正、清華紫光、浙大中控、東大金智、科大訊飛等，尤以“清華”為首冠名企業最多。這些企業以高校為背景，以高校智力資源為依托，以科技轉化為目的，在改革開放的浪潮中，取得了一個又一個的輝煌。北大方正無疑是它們中的先行者，也是將科學技術轉化為生產力的典型代表。以北大教授王選為首的科研隊伍通過多年的鉆研發明了漢字激光照排技術，之后在學校的支持下成立了北大方正有限公司，成功開創了一條技術產業化的道路。由于國家經濟發展大環境的影響和北大方正等先行者的示范作用，越來越多的高校和科研機構紛紛將自己的科研成果拿出來，或自主，或通過合資合作的方式興辦企業，從而成就了一批以高校為背景的科技型企業。這些企業的產品一般技術含量較高，而且因為有高校作為后臺支撐，技術發展的后勁較大，所以得到了客戶和業界的認可，以至于很多企業為了提高產品可信度，想方設法與高校攀上關系。在此過程中，難免就有濫竽充數的。

6.因特網風潮

20世紀90年代初，隨著因特網熱潮的興起，各式各樣的因特網企業如雨后春筍般冒出來，再加上“風投們”的推波助瀾，一時間因特網企業吸引了人們的大量眼球，以至于傳統企業也耐不住了，紛紛往因特網里面砸錢，一個著名的例子就是聯想集團花巨資建立了FM365網站。

但是，光燒錢不產生效益，無法持久。于是，因特網泡沫終于破滅，因特網行業迎來了一輪理性發展的行情，一批優秀的因特網脫穎而出，并在網絡產品及服務方面占據了主導地位。新浪、搜狐、網易占據了門戶網站的前三位，騰訊成為即時通信領域的領導者，百度稱雄搜索領域，盛大開創了網游的傳奇，阿里巴巴更成就了電子商務領域的神話。

7.海歸派

曾幾何時，“海龜”或“海歸”成為了人們談論中最熱門的詞匯之一。海歸派之所以越來越引起人們的關注，不僅在于回來效力的海歸人員越來越多，也在于越來越多的海歸人員創辦的成功企業。海歸派創業一般選擇新興的高科技行業，這樣能充分發揮他們的技術優勢和信息優勢。他們擅長借助風險投資商，抓住新興的市場機會，利用自己在海外掌握的技術，研發創新的產品，使企業得到快速發展。中芯微電子、UT-斯達康、展訊通信、朗科科技、亞信通信等，都是具有代表性的海歸派企業。

8.國企改革

之所以把國有企業放在最后來談，并非國有企業不重要，恰恰相反，國有企業一直是國民經濟的主要支柱；并非國有企業的產品創新不突出，其實大多數國有企業隨著市場的發展和競爭的加劇，也一直在致力于產品的創新和技術的進步，并涌現出無數可歌可泣的創業和創新事跡。

雖然國有企業擁有資源優勢，但是由于體制和機制的原因，在競爭中往往處于不利的地位。于是，大量國有企業積極投入改革的浪潮中來，轉變經營機制和管理模式，激發創業和創新的活力。隨著張瑞敏的錘子砸向有質量缺陷的 76 臺冰箱，青島電冰箱廠走向了一條改革和創新之路，并最終發展為海爾集團公司。二十多年來，很多國有企業與海爾一樣，積極進取，銳意改革，創業創新，在市場經濟中扮演著舉足輕重的角色，它們中的佼佼者包括中集、萬科、康佳、長虹、創維、寶鋼、上海電氣、一汽、上汽等一大批企業。

即使在壟斷經營或限制性行業，如金融、電信、石油、電力、鐵路等，國有企業的發展和進步也是有目共睹的。譬如電信運營行業，通過數輪的重組和改革，建立了全球最大的通信網絡，移動用戶數在2007年年末已達到5.5億戶，通信產品及服務日益豐富多彩，價格也在逐步降低。

不為公眾所知的是一大批軍工企業和科研院所一直在為國防建設和國家大型項目默默奉獻。在它們幾十年如一日的努力下，我國在航天航空、火箭發射等領域進入了世界先進行列。

2.1.2 產品創新“病癥”面面觀

1.“貪多求全”癥

有人認為，美國只有一家真正的多元化企業，那就是通用電氣（GE）。這個看法有些極端，但如果說中國有太多的多元化企業，我想不會有什么人反對。我們經常看到很多中國企業，規模不大，但涉足多個產業領域，設立了數個事業部甚至十多個事業部或子公司，這是企業貪多求全的心里在作怪。其結果往往是企業資源分散，缺乏核心能力和核心產品，每塊都難以做強做大。如前面提到的恒基偉業公司就曾經患過該病。再如，國內曾經有多家家電企業，不顧自身的資源和核心能力，進入汽車行業，結果都鎩羽而歸。

2.“頭腦發熱”癥

患這種病癥的企業處于快速發展時期，現在的業務取得了巨大的成功，于是乎就感到自己無所不能了，開始尋找新的投資領域。最后確定的產品領域看起來比原來的更有前景，等大量資金投入后，才發現自己進入了一個陌生的領域，進退兩難之際，無奈選擇退出，但巨大的損失已經造成。盛大當年要做一統江湖的“盒子”，就是“頭腦發熱”的典型癥狀。

3.“閉門造車”癥

一家軟件企業的研發人員認為客戶需要對業務進行監督，于是花了將近半年多的時間研發出來一套業務控制系統，請潛在客戶來觀摩，在得到“還能用”、“技術不錯”等評價之后就沒有了下文。一家通信企業的研發主管在 2002 年時看到手機的和弦鈴聲很好聽，彩屏很好看，于是研發了一款帶有和弦鈴聲和彩屏的對講機。該對講機上市以后，用戶普遍反映與手機的鈴聲容易混淆，彩屏在地下室看不清楚。這種“閉門造車”搞產品創新的例子在企業中不勝枚舉。研發人員想當然地理解客戶需求、自以為是、以我為主、不愿意或沒有機會接觸客戶等，都是這種病癥的表現。

4.“缺心少魂”癥

很多中國企業在產品創新時，沒有自己的核心技術，也不致力于核心技術的積累和突破，長期以來，產品沒有自己的“心臟”，只能借用別人的，如中國彩電行業和手機行業的絕大多數中國企業屬于這種情況。另外，很多中國企業的產品沒有自己的定位和特色，沒有“靈魂”，只能依靠低價競爭。

5.“敗絮其中”癥

很多企業的產品功能挺全，包裝得不錯，但內在質量實在不敢恭維，動不動就出故障，典型的“金玉其外，敗絮其中”，很多用過某些國產品牌手機的消費者應該深有體會。不少企業似乎忘記了“質量是產品的生命”這一箴言，拼命搞一些花里胡哨的功能和營銷概念，卻視產品的根本于不顧。

6.“發育不良”癥

很多企業第一代產品做得很成功，積累了一定的市場和技術基礎，很自然地向相關的產品領域進軍，但新領域往往做不起來，甚至中途夭折。例如，方太是以吸油煙機起家的，經過四年多的努力，吸油煙機就做到國內高端第一品牌。為了擴大規模，方太投入資源研發飲水機，產品研發出來了，但缺乏競爭力，打不開銷路，最后只好下馬。究其原因，關鍵是產品經營體系還“發育不良”，企業還沒有建立適應產品多元化發展的組織體系和資源平臺，因為新產品領域不像第一代可以集中企業資源并依靠高層推動其成功。后來，方太建立了有效的產品經營體系，進入灶具、消毒柜、熱水器幾個領域都取得了成功。

7.“廣種薄收”癥

產品創新策略有“種豆”與“種瓜”之別。“種豆”，隨便找一塊土地，撒下一把種子，對所有的種子和豆苗都平均地進行澆水施肥，最后收割豆子。“種瓜”，挑選一處土地（只需一點點土地），挖一個坑，只種下一粒種子；精心澆灌這粒種子，種子長成苗，苗長成主藤，主藤衍生支藤，支藤上開花結瓜；一根藤上可結無數瓜，而且摘掉一個瓜后，還能長出新瓜。可見，“種豆”是粗放式經營，廣種薄收，一次性收獲；而“種瓜”是精耕細作，希望全押在一根藤上，卻能長期地、持續性地收獲。

我國企業產品研發是“種豆”的多，“種瓜”的少。產品研發項目的選擇很隨意，或由部委和上級機關確定，或取決于研發人員的個人興趣，或追逐國外所謂最新動態和風潮，缺乏市場意識，偏離國民經濟實際；由于對每個項目都沒有必勝的信心，只能平均分配資源，不敢“把所有的雞蛋裝在一個籃子里”；最后，看似取得了許多科研成果，但都是一些“干癟的小豆子”，不具備市場價值。

而成功企業的成功產品研發多是“種瓜”。例如，華為公司在產品研發上采用“常青樹”戰略，華為公司的幾乎所有產品都是從主流產品（C&C08 數字程控交換機）上生長出來的，產品之間的技術繼承性和相關性很強；大家都在一根藤上努力，從而枝繁葉茂，瓜多瓜大，“瓜瓜”不息。

8.“先天不足”癥

很多公司研發的新產品先天就存在不足，要么缺乏基本的產品技術，要么在營銷方面沒有任何經驗積累，或者與競爭對手的產品相比各方面都處于劣勢，毫無特色可言。無錫晶石集團是做變壓器的，彩電高壓包市場份額全球第一，后來投資做微波爐，但一來在終端家電領域沒有任何經驗，二來產品沒有特色，成本方面更是不可能比格蘭仕低，結果可想而知。美的集團曾經投入資源研發數碼相機，但由于缺乏精密機械方面的研發和加工能力，最后只能選擇放棄。

9.“產品繁殖”癥

對于缺乏精心謀劃的產品策劃和線路圖的公司來說，很容易出現“產品繁殖”的危險。由于缺乏產品規劃的引導，產品立項比較隨意，被動響應市場和競爭，結果研發了很多產品，不成體系，不成系列，大量的都是水平一般的產品，缺乏核心產品。這一問題在國內一些大型的家電企業中是比較突出的，如有的彩電廠家一年推出幾十款電視型號，但暢銷的也就那么幾款。

10.“技術偏執”癥

對于企業來說，熱衷技術是一件好事，但如果處處都從技術出發，對技術過于偏執，忽略了市場需求和要求的話，經常導致產品創新方向和時間安排上的失誤。例如，華為認為 PHS 是落后技術，而失去了在“小靈通”上發展的機會。夏新手機一直非常看好3G技術，所以把主要的資源都投入到了3G手機的研發上，但國內3G一直沒有上馬，在國際市場上，3G也一直未成為主流，份額不過5%左右。作為昔日的3G先鋒，夏新目前幾乎已成為了“先烈”。

以上諸多病癥，從各個側面反映了中國企業在產品創新模式上的落后：缺乏戰略導向，機會主義傾向明顯；研發投入不足，產品及技術在低水平上循環；在創新思路上比較盲目和隨意，缺乏明確的定位和一貫的特色；研發與市場脫節，常常閉門造車；技術導向過度，市場導向不足；無法平臺化、系列化地研發產品；研發效率低，進度拖延，質量失控，等等。

那么，中國企業如何才能克服產品創新方面的病癥，建立高效的產品創新模式？關鍵在于制定明確的、具有前瞻性的產品戰略及規劃，選擇基于市場和平臺、符合行業特點及自身狀況的產品創新模式，實施高效的研發管理體系，而前提是加大產品創新的投入。