中國企業(yè)研發(fā)管理上的落后不是單一哪個方面的落后，而是在理念、規(guī)劃、結(jié)構(gòu)、流程、平臺化、技術(shù)管理、人力資源管理等方方面面都落后，這已經(jīng)成為制約中國企業(yè)研發(fā)能力提升的根本性因素。所以，中國企業(yè)要走出研發(fā)困境，提升核心競爭力，根本的出路是實(shí)施研發(fā)管理變革。

1.3.1 研發(fā)管理落后是造成中國企業(yè)研發(fā)困境的根本原因

如果把企業(yè)比喻為一輛馬車，那么營銷和研發(fā)就是馬車的兩個輪子。中國企業(yè)經(jīng)歷了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變。在轉(zhuǎn)型的過程中，企業(yè)認(rèn)識了市場，認(rèn)識了競爭，認(rèn)識了營銷的重要性，企業(yè)這架馬車上的“營銷”輪子越來越大，越來越健全，但“研發(fā)”輪子依然是那么的弱小，導(dǎo)致企業(yè)的產(chǎn)品及技術(shù)無法適應(yīng)市場競爭的要求。

難道是國內(nèi)企業(yè)不重視產(chǎn)品研發(fā)嗎？過去，中國企業(yè)確實(shí)對研發(fā)重視不夠。正如《中國經(jīng)營報(bào)》總編指出的：在前幾年中頭版報(bào)道的企業(yè)曾經(jīng)非常風(fēng)光，現(xiàn)在幾乎全部銷聲匿跡了。中國企業(yè)有一種急功近利的賭徒心理，通常大肆投放廣告，甚至是一段時(shí)間搞運(yùn)動搞銷量，但明年怎么辦？10年后怎么辦？中國企業(yè)是踏踏實(shí)實(shí)搞研發(fā)的時(shí)候了。

現(xiàn)在，國內(nèi)絕大多數(shù)技術(shù)型和制造型企業(yè)已經(jīng)越來越重視研發(fā)了。但重視研發(fā)只是改變企業(yè)研發(fā)弱勢的前提，除此之外，企業(yè)還有太多的工作要做，尤其是研發(fā)管理體系的建設(shè)。

曾經(jīng)以“手機(jī)、呼機(jī)、商務(wù)通，一個也不能少”而享譽(yù)全國的恒基偉業(yè)公司，由于沒有持續(xù)不斷地推出具有競爭力的新產(chǎn)品，現(xiàn)在已經(jīng)很難喚起人們的記憶了。局外人認(rèn)為沒有新產(chǎn)品，肯定是企業(yè)不重視研發(fā)，研發(fā)投入不夠，但是事實(shí)上恰恰相反，相對于企業(yè)自身規(guī)模來講，恒基偉業(yè)在研發(fā)上的投入非常大，2001年光北京研發(fā)中心就超過100人，算上各地的研發(fā)人員，差不多300人。

為什么這么一個頗具規(guī)模的研發(fā)隊(duì)伍，無法研發(fā)適應(yīng)市場需求的產(chǎn)品，不能面對外部競爭的挑戰(zhàn)？答案在于研發(fā)管理。恒基偉業(yè)缺乏明確的研發(fā)思路和理念，沒有一個相對長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，其種種嘗試都帶有一定的僥幸心理。盡管組建了近300人的研發(fā)隊(duì)伍，不乏來自摩托羅拉、微軟等著名企業(yè)的專業(yè)人才，但內(nèi)部管理沒有章法，部門各自為政，流程可有可無，人員想法不一，項(xiàng)目運(yùn)作無序，技術(shù)積累薄弱，而該公司一度希望在掌上電腦、智能手機(jī)、“記易寶”、行業(yè)應(yīng)用等方面全線出擊，結(jié)果哪個方面都未做好。

1.3.2 中國企業(yè)研發(fā)管理的10大典型問題

與恒基偉業(yè)情況類似，絕大多數(shù)中國企業(yè)在研發(fā)管理上也存在諸多問題。根據(jù)漢捷咨詢多年的調(diào)查研究，中國企業(yè)在研發(fā)管理上存在10個方面的典型問題。

1.未形成系統(tǒng)、正確的研發(fā)理念

市場導(dǎo)向、客戶意識、技術(shù)創(chuàng)新等是中國企業(yè)經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的觀念，但是，整體來看，中國企業(yè)的研發(fā)理念比較零碎模糊，缺乏系統(tǒng)性，而且存在很多不正確的、過時(shí)的觀點(diǎn)。比如，很多企業(yè)認(rèn)為，研發(fā)就是研發(fā)部門的事情，而沒有把研發(fā)當(dāng)做公司各部門的一項(xiàng)整體活動；產(chǎn)品成功關(guān)鍵取決于技術(shù)和人才，研發(fā)管理只是輔助的；很多研發(fā)主管和研發(fā)人員覺得“失敗是成功之母”，抱著試一試的心態(tài)去搞產(chǎn)品研發(fā)；流程和規(guī)范會約束創(chuàng)新；產(chǎn)品創(chuàng)新突破來源于天才和靈感，而不是執(zhí)著、長期有目的的追求，等等。一些企業(yè)甚至寄希望于“四兩撥千斤”，總想通過一些絕招來搞研發(fā)。還有，很多企業(yè)對產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)研發(fā)、技術(shù)研究、基礎(chǔ)研究、核心技術(shù)等基本概念沒有正確的理解。另外，絕大多數(shù)中國企業(yè)還停留在從功能及性能實(shí)現(xiàn)的角度來定義產(chǎn)品研發(fā)，而沒有從客戶的角度，即從呈現(xiàn)給客戶的產(chǎn)品整體（包括功能、性能、體驗(yàn)、包裝、服務(wù)、品牌、資料等）的角度去定義產(chǎn)品研發(fā)。

2.缺乏具有前瞻性的、有效的產(chǎn)品規(guī)劃

國內(nèi)企業(yè)通常都會提出一個遠(yuǎn)大的產(chǎn)品發(fā)展目標(biāo)，但一般都過于籠統(tǒng)，也沒有明確的競爭定位；通常也會制定年度產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃，但很少在產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略和產(chǎn)品線規(guī)劃上下工夫。

在我所接觸的中國企業(yè)中，很少有制定了產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略及規(guī)劃的，一些企業(yè)甚至沒有產(chǎn)品平臺的概念。由于只是關(guān)注于一個一個產(chǎn)品的立項(xiàng)和研發(fā)，眾多產(chǎn)品相互拼湊，無法平臺化、系列化地研發(fā)產(chǎn)品。缺乏共享平臺的支撐，也導(dǎo)致研發(fā)能力和研發(fā)效率受到嚴(yán)重制約。

中國企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃和實(shí)際的產(chǎn)品立項(xiàng)，往往是被動響應(yīng)市場和競爭的結(jié)果，缺乏主動的、基于充分市場研究的、具有前瞻性的產(chǎn)品線規(guī)劃。產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃容易流于形式，產(chǎn)品研發(fā)在失去清晰的路線圖的指引下，主管們和產(chǎn)品研發(fā)人員就會無章可循，只能臨時(shí)和被動地定義和研發(fā)產(chǎn)品。而企業(yè)由于不能按恰當(dāng)順序研發(fā)并投放新產(chǎn)品，往往錯失良機(jī)，在惱怒的心態(tài)下，于是企圖樣樣都一下子做出來，不顧有限的資源，攤子鋪得很大，到頭來發(fā)現(xiàn)自己不具備充足的資源，結(jié)果是欲速而不達(dá)。

3.在研發(fā)過程中缺乏業(yè)務(wù)決策評審

中國企業(yè)普遍缺乏把產(chǎn)品研發(fā)作為一項(xiàng)投資來管理的意識，很少開展相應(yīng)的投資管理活動，尤其是產(chǎn)品立項(xiàng)后未進(jìn)行業(yè)務(wù)決策評審，對于具有很大業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、難以帶來投資價(jià)值的項(xiàng)目，沒有在過程中發(fā)現(xiàn)并及時(shí)砍掉，導(dǎo)致大量產(chǎn)品上市后失敗，造成研發(fā)資源的巨大浪費(fèi)。這也是企業(yè)普遍感到研發(fā)資源尤其是人力資源緊缺的主要原因之一。

4.職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門協(xié)作

產(chǎn)品研發(fā)是一項(xiàng)需要跨部門協(xié)作的綜合性活動，幾乎需要企業(yè)所有的職能都參與進(jìn)來。絕大部分中國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是以部門職能為基礎(chǔ)的，運(yùn)作上職能化特征明顯，部門各自為政，由于“部門墻”的存在帶來了部門之間協(xié)作和協(xié)調(diào)的種種困難。一些企業(yè)采用了矩陣結(jié)構(gòu)，然而部門壁壘依然存在，跨部門協(xié)作困難的問題并沒有得到多少緩解。

首先，各部門對產(chǎn)品研發(fā)的成功標(biāo)準(zhǔn)缺乏一致的認(rèn)識。如技術(shù)部門認(rèn)為只要產(chǎn)品順利轉(zhuǎn)入生產(chǎn)就成功了，制造部門理解的成功則是產(chǎn)品制造流程和工藝的穩(wěn)定，而市場部門則關(guān)注產(chǎn)品何時(shí)上市、銷量如何。各部門在產(chǎn)品研發(fā)過程中缺乏一致的目標(biāo)是帶來跨部門協(xié)作困難的根源之一。

其次，在項(xiàng)目運(yùn)作層面沒有有效的運(yùn)作原則和機(jī)制。絕大多數(shù)的企業(yè)都會采用項(xiàng)目組的方式來負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)，但項(xiàng)目經(jīng)理往往有責(zé)無權(quán)或有責(zé)少權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理的角色更像是一個行政管理人員、記錄人員和協(xié)調(diào)人員，而不是項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者。項(xiàng)目組也并不是真正的跨部門小組，職能部門所擁有的權(quán)利和責(zé)任比研發(fā)組多，項(xiàng)目成員對職能部門的忠誠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對公司或項(xiàng)目的忠心程度。一旦出了問題，部門之間就相互抱怨及推諉責(zé)任，備忘錄中常常出現(xiàn)這樣的字眼：“市場部認(rèn)為……”，“工程部的看法是……”，“生產(chǎn)部覺得……”。

另外，跨部門協(xié)作的障礙也來自文化的不支持。很多公司“官本位”思想突出，本位主義和官僚主義較嚴(yán)重，各部門做事不關(guān)注整體利益，造成跨部門協(xié)作的“土壤”不良。

5.不規(guī)范、不一致、接力式或串行的產(chǎn)品研發(fā)流程

流程比較粗放、層次不清、不夠規(guī)范、不具體、不細(xì)化、操作性不強(qiáng)等結(jié)構(gòu)化不足的問題在國內(nèi)企業(yè)中比較普遍。流程執(zhí)行方面缺乏紀(jì)律性，比較隨意，各自按自己的理解行事，沒有一致的流程。當(dāng)然，很多情況下，流程是由職能管理部門閉門造車做出來的，流程不切實(shí)際，或者只是把當(dāng)前本身有問題的做法固化，不按這種流程去執(zhí)行，反而是一件好事。

很多公司制定了產(chǎn)品研發(fā)流程，但他們的流程只是一些零散的功能性流程（如硬件研發(fā)流程、測試流程），缺乏系統(tǒng)性，沒有一個聯(lián)合了所有職能部門的集成的總體流程，這就像作戰(zhàn)時(shí)缺乏總體的“作戰(zhàn)圖”和“作戰(zhàn)方案”，導(dǎo)致項(xiàng)目組如何開展工作、各部門如何參與產(chǎn)品研發(fā)過程中缺乏統(tǒng)一部署和安排，只能各行其是。加之跨部門協(xié)作的機(jī)制又不強(qiáng)，導(dǎo)致產(chǎn)品研發(fā)流程在“部門墻”林立的情景下運(yùn)行艱難、接口不暢、漏洞百出。

另外一個典型問題是，流程是接力式的、串行的，運(yùn)行緩慢，問題留到了后面，造成返工和拖延。在產(chǎn)品研發(fā)前面的階段，除了技術(shù)部門以外，測試、制造、維護(hù)、財(cái)務(wù)，甚至市場部門很少參與，導(dǎo)致產(chǎn)品研發(fā)偏重從技術(shù)的角度來考慮問題，產(chǎn)品的工藝性、可靠性、可測試性、可維護(hù)性等考慮的很少，產(chǎn)品研發(fā)后面的階段要花大量的時(shí)間和精力來修改前期考慮不周的錯誤，甚至要重新設(shè)計(jì)。

6.項(xiàng)目管理薄弱

盡管項(xiàng)目管理的方法和工具在國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)開始普及，但由于相配套的組織機(jī)制、業(yè)務(wù)流程、考評激勵措施欠缺，加之研發(fā)工作本身的不確定性、復(fù)雜性、涉及面廣，研發(fā)項(xiàng)目管理的有效性也是比較差的。包括時(shí)間估計(jì)不準(zhǔn)確，總體進(jìn)度計(jì)劃缺乏完整性，也得不到及時(shí)修正；因?yàn)槁毮懿块T各自制定進(jìn)度表，計(jì)劃銜接性差，造成實(shí)際工作銜接性也差；進(jìn)展情況得不到及時(shí)匯報(bào)，缺乏有效的監(jiān)控措施和手段；對成本目標(biāo)缺乏關(guān)注，也沒有有效地降低設(shè)計(jì)成本的方法；對風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，缺乏預(yù)防措施；資源管理頭緒多，尤其是在矩陣結(jié)構(gòu)下，更是無所適從。

產(chǎn)品質(zhì)量管理尤其薄弱。在源頭上，產(chǎn)品需求的定義不準(zhǔn)確、不清晰（如客戶需求）、不完整（如可靠性需求、可維護(hù)性需求）；在保證質(zhì)量的過程控制上，流程本身不規(guī)范、不科學(xué)，執(zhí)行不力；在質(zhì)量控制活動上，缺乏完整的、明確的測試計(jì)劃和技術(shù)評審計(jì)劃，測試方法和手段落后，測試走過場，技術(shù)評審流于形式。

7.技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品研發(fā)未分離，缺乏技術(shù)研發(fā)體系

絕大多數(shù)的中國企業(yè)沒有解決好產(chǎn)品研發(fā)與技術(shù)研發(fā)的關(guān)系，產(chǎn)品研發(fā)與技術(shù)研發(fā)混在一起，沒有實(shí)現(xiàn)分離。一方面導(dǎo)致產(chǎn)品研發(fā)中要去突破技術(shù)難題，加長了研發(fā)周期，并帶來了更大的風(fēng)險(xiǎn)，影響產(chǎn)品的成功；另一方面容易片面關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)，缺乏專門的團(tuán)隊(duì)和相應(yīng)的機(jī)制保障技術(shù)研發(fā)工作的開展，制約了技術(shù)研發(fā)體系的建設(shè)，關(guān)鍵技術(shù)和核心技術(shù)難以積累和提升。

國內(nèi)企業(yè)技術(shù)研發(fā)體系的缺乏還體現(xiàn)在沒有明確、清晰的技術(shù)規(guī)劃及路標(biāo)，沒有建立專門的技術(shù)研發(fā)流程，缺乏相應(yīng)的實(shí)驗(yàn)和試驗(yàn)體系，缺乏高水平的技術(shù)研發(fā)人才等方面。即使在國內(nèi)知名的大型企業(yè)中，也極少有成立了專門的技術(shù)研究機(jī)構(gòu)的。企業(yè)在經(jīng)營決策和評價(jià)及激勵機(jī)制方面的短期導(dǎo)向，是技術(shù)研發(fā)體系缺乏的關(guān)鍵原因。

8.缺乏共享器件或共用零部件，缺乏知識積累及共享機(jī)制

中國企業(yè)在產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、通用化方面普遍做得比較差，具體體現(xiàn)為零部件種類非常多。如各產(chǎn)品和各項(xiàng)目之間往往各干各的，很少考慮零部件的重用。從產(chǎn)品設(shè)計(jì)的角度來說，就是缺乏模塊化設(shè)計(jì)，缺乏對共享器件或共用零部件（Common Building Block，CBB）的規(guī)劃、研發(fā)、應(yīng)用及維護(hù)。國內(nèi)一家高科技企業(yè)在進(jìn)行器件歸一化工作時(shí)，發(fā)現(xiàn)在公司各種型號的產(chǎn)品中，100歐姆的電阻竟達(dá)12種之多，經(jīng)過分析，最后歸并為4種。

很多企業(yè)一開始不重視研發(fā)知識的積累，前人的經(jīng)驗(yàn)無法傳承，教訓(xùn)及問題無法提示后人，產(chǎn)品研發(fā)的效率變得越來越低，經(jīng)常犯同樣的錯誤。對知識管理重視起來后，又發(fā)現(xiàn)要建立有效的知識積累及共享機(jī)制是何其艱難的事情。專家們太忙、對知識難以結(jié)構(gòu)化管理、缺乏評價(jià)及獎勵措施、知識即權(quán)力的傳統(tǒng)觀念、缺乏分享文化等都是這些企業(yè)需要解決的問題。

9.缺乏有效的培養(yǎng)機(jī)制，研發(fā)人員的職業(yè)化素質(zhì)不足

研發(fā)人員的成長速度滯后于項(xiàng)目的增長速度是中國企業(yè)普遍面對的問題，反映了企業(yè)對研發(fā)人員培養(yǎng)的被動局面，表現(xiàn)為培養(yǎng)手段單一、未建立清晰的發(fā)展通道、責(zé)權(quán)不明確、師傅帶徒弟留一手、專業(yè)培訓(xùn)不足、對周邊工作了解不夠、交流機(jī)制缺乏、市場壓力傳遞不到位等問題。由于缺乏周邊部門的鍛煉及輪換機(jī)制，職能化組織帶來的橫向責(zé)權(quán)缺失，對產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理等復(fù)合型人才的培養(yǎng)尤其不力。

中國企業(yè)研發(fā)人員聰明勤奮，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，專業(yè)化素質(zhì)較高，但普遍職業(yè)化素質(zhì)不足，體現(xiàn)為市場意識不強(qiáng)，重功能輕性能，重技術(shù)輕管理，缺乏商品化意識，缺乏成本意識，甚至缺乏質(zhì)量意識。華為公司曾經(jīng)把研發(fā)人員的這些問題稱之為“幼稚病”，1997年曾在研發(fā)系統(tǒng)發(fā)起了一場轟轟烈烈的“反幼稚”運(yùn)動。

10.缺乏有效的研發(fā)考核與激勵機(jī)制

如何對研發(fā)人員進(jìn)行合理的考核和激勵是困擾著企業(yè)的難題。一家精細(xì)化工企業(yè)的人力資源部在推行績效管理方案時(shí)，研發(fā)部經(jīng)理就提出：“做起來是可以，但考得不好，反而起反作用，誰來負(fù)責(zé)？”由于研發(fā)工作的創(chuàng)造性和不確定性，目標(biāo)難以量化，對研發(fā)工作和研發(fā)人員的評價(jià)確實(shí)比較困難。比如說，要考產(chǎn)品的市場效益，研發(fā)人員會說課題又不是我選的，怎能怪我？再如考計(jì)劃完成率和錯誤率，往往越難的項(xiàng)目計(jì)劃完成率越低、錯誤也越多、項(xiàng)目組人員越是辛苦，結(jié)果他們的考核成績卻越差，這不是“鞭打快牛”嗎？那誰還愿意去做高難度而重要的項(xiàng)目。于是，企業(yè)對研發(fā)人員的考核在定量和定性之間、在結(jié)果和過程之間、在短期和長期之間搖擺，找不到一個行之有效的考核辦法。

在矩陣結(jié)構(gòu)下如何對研發(fā)人員考核也是一個難點(diǎn)。研發(fā)人員面對兩個或以上的上級，考核關(guān)系如何界定，項(xiàng)目考核和部門考核如何結(jié)合，權(quán)重如何確定，如何對技術(shù)部門以外的職能部門參與產(chǎn)品研發(fā)的人員進(jìn)行考核……這些問題讓人難以理出頭緒。

績效考核的不科學(xué)也帶來了報(bào)酬激勵缺乏依據(jù)，帶來不公平感，影響研發(fā)人員的積極性。如果再加上崗位價(jià)值不明確、任職資格劃分及評定模糊，那研發(fā)人員的薪酬就確實(shí)靠拍腦袋了，于是薪酬機(jī)制引起更多的不滿。在這種情況下，項(xiàng)目獎被一些企業(yè)看做是靈丹妙藥，可惜項(xiàng)目獎在帶來短期激勵的同時(shí)，也帶來了諸如降低研發(fā)人員對企業(yè)的凝聚力、影響團(tuán)隊(duì)精神、短期行為、不利于人員流動和培養(yǎng)等長期的危害。對于研發(fā)人員來說，發(fā)展機(jī)會、認(rèn)可、溝通、榮譽(yù)等非經(jīng)濟(jì)性激勵措施的重要性并不亞于薪酬，但這些也明顯被大量企業(yè)忽視了。一個企業(yè)主抱怨研發(fā)人員不愿意加班，但他自己極少與研發(fā)人員溝通，研發(fā)人員按時(shí)下班有班車，晚上加班后回家要自己想辦法，更不用說免費(fèi)的夜宵。試想，在這樣的環(huán)境下，有哪個研發(fā)人員愿意加班？

以上 10 大研發(fā)管理的典型問題就像阻礙中國企業(yè)研發(fā)能力提升的 10 大頑癥。要解決這些問題，除了企業(yè)的決心和努力外，通過研發(fā)管理變革，引進(jìn)和實(shí)施業(yè)界先進(jìn)、成熟的研發(fā)管理體系是必由之路。