根據 PACE，IPD 等第三代研發管理思想及方法，研發管理體系按照運行效果和過程成熟度可以劃分為非正式的管理、優秀的功能、優秀的項目、優秀的產品組合、世界級5個水平等級。那么，這5個等級各自有何特征？中國企業的研發管理水平處于何種狀態呢？
1.5.1 研發管理的5個水平等級
我們知道CMMI劃分為初始級、已管理級、已定義級、量化管理級、優化級5個成熟度等級。這種等級劃分主要是以過程的成熟度為依據的，并不能反映體系的真實運行效果，這就是我們經常發現已經通過了CMMI3，4級甚至5級認證的企業，研發體系運行的效率和效果并不一定好的原因。所以，我們要客觀考察一家企業研發管理水平的高低，不能光看過程的成熟度，而主要應從運行效果的角度來評估。
1級（非正式的管理）一般出現在企業初創時期，類似一種“游擊隊”式的做法。2級（優秀的功能）代表企業已經建立了完整的功能部門，但是功能部門各自為政，跨功能運行困難。下一步，企業必須以項目為主線建立各功能之間的協同作戰機制，實現項目從概念到市場跨功能的有效運行，標志著達到3級（優秀的項目）。但是，企業從長遠發展來看，不能僅關注單個項目的成功，而要關注形成優秀的產品組合。4級（優秀的產品組合）關注的是建立產品平臺，實現產品平臺的杠桿利用，以及通過優秀的組合管理實施項目的優選決策，并使項目得到高效地執行。5級（世界級的研發能力）是標桿級，代表了企業通過長期的努力，不管是產品、技術水平，還是研發創新能力都達到了國際領先地位，通過對研發管理體系的不斷優化，研發效率大幅度提高。
1.5.2 研發管理5個水平等級的特征
5個水平等級代表了企業研發管理體系演變的5種狀態。
1.1級的主要特征
產品成功幾乎完全取決于個人的經驗和能力，最高層和高手在項目中扮演最關鍵的角色；沒有正式的組織架構，但具有“游擊隊式”的靈活和機動；大家習慣憑經驗行事，很少建立流程及規范，即使有流程也處于無紀律狀態；項目管理的方法沒有被正式采用，項目進度目標及計劃往往流于形式，“救火隊員”比項目經理更受歡迎和尊重；項目都是臨時決策和立項，談不上什么產品戰略及規劃，沒有意識到技術研發與產品研發的區別。
2.2級的主要特征
各方面的功能能力（如硬件研發、測試、工業設計等）已經完整地建立起來，在經驗豐富的研發主管及研發人員的努力下，項目時常能取得成功，但失敗的項目或者未達到預期的項目更多；組織方式是典型的職能化結構，項目管理的責權主要被分配到各職能部門而不是項目組，項目經理往往有責無權或有責少權，項目組不是一個真正的跨部門團隊；建立了很多各職能的工作流程，但比較零散，不成體系，缺乏貫通各職能的產品研發流程，這就好比修了一條公路，每段都修得不錯，但段與段之間要么有障礙，要么有鴻溝，汽車在這種公路上能跑得快嗎？
在2級，企業盡管應用了項目管理的方法，但由于缺乏跨部門的、責權到位的項目團隊，各職能部門負責管理項目和進行項目決策，但各自為政，矛盾頻繁，項目經理只是扮演了協調人甚至聯絡員的角色，而且缺乏統一的、跨部門的流程支持，導致項目開展中協調不暢、跨功能運作困難。另外，關鍵技能只限于某些個人知道，既難以從成功的項目獲得經驗，也難以從失敗的項目吸取教訓。
通常由企業最高層根據公司的戰略和內外部環境制定產品規劃，或者制定產品研發進度表，但這種規劃或進度表往往是憑感覺或臨時開會確定的，缺乏完整性、前瞻性和可行性，沒有考慮產品平臺規劃，經常與戰略目標不一致和脫節，所以在執行過程中，企業被迫被動響應市場和競爭來選擇項目，原來制定的規劃或進度表被放在一邊，流于形式。而且，企業往往有操之過急或希望滿足所有客戶要求的傾向，結果攤子鋪得很大，研發了很多產品，但成功的產品并不多。
處于2級的企業已經意識到了技術研發與產品研發的區別，但在運作上兩者沒有實現分離，產品研發中的技術風險很大，也無法提前進行技術研發活動。
3.3級的主要特征
在縱向職能架構的基礎上，建立了橫向的跨部門團隊；職能部門不再直接管理項目，而由跨部門的項目團隊全權負責；統一的跨部門流程已經建立起來，使各項職能實現了有機的聯合，并在所有項目得到應用。在3級，通過組織和流程的變革，各項職能之間的協同能力不斷提高，成為項目成功的關鍵。
項目團隊是一個重量級的團隊。項目經理從協調人的角色轉變為團隊的領導者，對項目成功負責并做出項目的日常決策；項目成員從接口人轉變為職能部門的代表，能夠完全代表相應的職能部門做出項目中的決策；項目管理的方法得到充分的應用，項目團隊建設得到加強。由于采用了跨部門的項目結構和管理方法，實現了項目的高效運作，大大縮短了研發周期，提高了研發效率。
處于3級的企業建立了產品戰略及規劃流程，在規劃過程中，高層和市場、研發、銷售、采購、財務等部門共同參與，甚至跨部門團隊負責提出和維護產品戰略及規劃。除了產品規劃外，企業還制定了相應的技術規劃。由于建立了前瞻性的、信心十足的產品和技術路線圖，技術研發在產品研發之前就提前進行，為產品研發提供關鍵的技術平臺，而產品研發則在產品規劃的引導下有序進行，并根據內外環境做出適當的調整。
4.4級的主要特征
系列產品所共享的產品平臺已經建立起來，推動著企業在產品領域取得持續的成功。按照產品、平臺、子系統或模塊、技術分層的異步研發模式被采用，企業建立了支撐異步研發的組織結構，如成立了平臺研發部門和技術研究機構。產品研發流程得到不斷優化和完善，與產品戰略和技術過程有效地結合起來，并植根于企業文化中，成為確保產品成功的戰略優勢。
多項目資源的管道管理已經開展，在整個企業或跨項目的層面上進行整體計劃，項目所需的資源事先經過平衡，項目的優先次序依項目潛力和管道的狀況而定，確保優先的項目得到充分的資源保障。通過對整個產品研發管道進行優化管理，加快項目通過管道的速度，實現多項目運行的高效。
有關產品平臺的決策越來越受重視，決策基于明確的、具有前瞻性的產品策略和技術策略。高層在研發方面的重心放在現行的和新的產品平臺上，制定明確的產品平臺戰略及規劃，并與技術規劃緊密聯系起來，通過有效的產品研發和技術研發過程而實現。
5.5級的主要特征
達到5級的企業已經在產品和技術方面建立了領先優勢，但為了保持領先地位，取得更大的成功，企業還需要充分利用外部的優勢資源，加強技術合作，所以建立跨企業的創新聯盟是這些企業的必然選擇。相應地，研發流程需要跨越企業內部，與外部合作伙伴的流程實現集成，同時也需要與企業其他業務流程（如供應鏈流程、客戶關系管理流程）更密切地結合，實現集成的研發鏈管理。
對項目團隊進行跨地域、跨企業、跨文化的管理成為項目管理關注的重點。由于很多項目成員是外部機構人員，他們并不受企業內部規章的約束，項目經理無法像對企業內部成員那樣直接施加影響，所以項目經理對他們采取的是一種虛擬管理的方式，這要求項目管理系統更加嚴密和先進?，F在一些跨國公司通過利用全球研發資源，實現 24 小時不間斷研發作業，正是跨地域、虛擬項目管理的典型例子。
產品戰略及規劃的過程不僅依靠傳統的分析、假設、預測、細分、定位、規劃等手段，還需要通過創意管理激發創新，并采用模擬、仿真、消費者合作等方式，尋找最佳的創新組合，使產品創新的預期效果盡早明朗化。同時，非連續創新和破壞性技術越來越受到企業關注，以獲得更大的創新空間。
1.5.3 對中國高科技企業研發管理水平的評價
用以上5個水平等級對中國企業進行評估，顯然對大量傳統的生產型和服務型企業是沒有意義的，因為在這些企業還談不上具有研發職能。所以，我們僅對中國技術型企業，也就是我們經常所稱的高科技企業進行一些分析。漢捷咨詢8年來對國內80多家高科技企業進行了深入調研，在培訓過程中邀請了150多家高科技企業的主管根據5個水平等級做了自我評估，發現絕大多數企業的研發管理處于2級左右的水平，部分企業尚處于1級，達到3級的企業極少。如果從整個中國高科技企業的范圍來看，達到4級的企業估計僅有幾家，而達到5級的企業幾乎沒有。代表了研發管理最高水平的華為，應該處于向5級過渡的階段。
從水平等級的評價來看，中國高科技企業研發管理水平集中在 2 級左右，2級的主要特征與前面提到的中國企業研發管理 10 大典型問題是吻合的。與美國高科技企業相比，中國高科技企業在研發管理上大概還差將近兩個水平等級。根據漢捷的分析，企業研發管理要提升兩個等級，即使持續進行研發管理變革和改進，也需要花 10 年左右的時間。所以，對于中國企業來說，為了在研發管理上達到先進水平乃至形成世界級的研發能力，需要付出長期艱苦的努力。