產品戰略及規劃是企業在產品創新方面的戰略選擇和路線圖，解決的是在產品研發中如何“做正確的事情”的問題。產品發展方向如何選擇？產品如何準確定位？產品平臺如何規劃？關鍵技術如何獲取？選擇研發什么產品？什么時候研發？在產品研發中需要采取什么策略措施……這些問題都直接影響到產品創新的效果和效率。

2.3.1 產品戰略框架

產品戰略從框架上來看，分為4個層次，即產品戰略愿景、產品平臺戰略、產品線戰略及規劃、新產品研發。

產品戰略的4個層次也表達了企業制定產品戰略時的思考過程。

首先，企業需要確定戰略愿景，明確未來產品的發展方向、目標和定位。其次，需要考慮如何構建一個支撐企業產品線發展的基礎，即產品平臺，因為企業將來研發的不僅是幾個產品，而是數十個、數百個，甚至數千個產品，如果這些產品能夠通過共享的關鍵技術要素和模塊來支撐，不但能保持產品的關鍵差異性，產品研發的效率也能夠大幅提高，無疑會大大提高產品創新的成功率。再次，根據外部條件和內部條件，對企業進入的業務領域劃分產品線，制定產品線戰略及規劃，并展開為產品、平臺產品和技術路標。最后，通過新產品研發，將產品戰略付諸實施。

2.3.2 產品戰略愿景

產品戰略愿景是企業研發產品的目的地。大多數企業的使命及愿景中都會明確為客戶提供什么樣的價值，并依此研發什么產品，要做到什么程度，所以產品戰略愿景已經包含在企業使命及愿景中，那就不需要另外再制定一個產品戰略愿景了。也就是說，企業使命及愿景與產品戰略愿景一般是二合一的。

企業的戰略愿景需要回答三個問題：

● Where——我們要到哪里去？

● How——我們如何到達那里？

● Why——我們為什么會成功？

第一個問題，我們要到哪里去？企業10年、20年甚至更長時間后是什么樣子？這就像我們去旅行，首先要有一個目的地，然后確定一條到達目的地的路線。戰略規劃體現在線路圖上，如果一個線路圖既沒有起點也沒有終點的話，那么它根本就不能稱之為線路圖，是沒有意義的。

第二個問題需要回答我們現在的位置是什么地方，我們如何才能一步一步地到達目的地。

第三個問題需要回答我們為什么會成功，核心競爭力是什么，我們為什么能戰勝競爭對手。

下面是幾個企業產品戰略愿景的例子。

1.華為（1997年）

華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。

為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。

點評

華為在 1997 年制定《華為基本法》時確定的戰略愿景，產品發展方向明確為電子信息領域的設備，特別強調永不進入信息服務業。不足是產品的競爭定位沒有凸顯出來。

2.邁瑞（2004年）

向全球提供最優性能價格比的醫療設備和服務，為人類的健康做出卓越貢獻。

成長為世界級優秀的醫療設備供應商，使邁瑞成為人類生活鏈中不可或缺的一環，為客戶、員工、股東、社會創造價值。

點評

邁瑞的愿景不僅明確了產品發展方向為醫療設備和服務，最優性能價格比的競爭定位非常突出。

3.Apple（1996年）

Apple will be a leader in providing simple，powerful，high-quality information products&service for people who create，communication and learn.

點評

在1995年前后，蘋果電腦由于遭受了IBM、康柏、微軟等公司的強力競爭，經營陷入困境。為了突圍，蘋果在1996年制定了新的戰略，提出了新的戰略愿景。該愿景不僅明確了產品方向和應用領域，而且非常鮮明地提出了競爭定位——簡約、功能強大、高質量，堪稱戰略愿景的經典。在這一愿景的指引下，蘋果實施了新的產品戰略，走出了困境，并再創輝煌。

4.金發科技（2002年）

為現代工業提供更高性價比和更新型的改性塑料。

通過持續的技術創新，依靠金發人的智慧和努力，不斷探索最佳塑料功能化解決方案，滿足客戶對新型塑料的需求，使金發成長為世界級塑料供應商。

點評

金發科技的戰略愿景有效地回答了3個問題。

Where——成長為世界級塑料供應商。

How——通過持續的技術創新，依靠金發人的智慧和努力，不斷探索最佳塑料功能化解決方案。

Why——滿足客戶對新型塑料的需求。

產品戰略愿景主要為以下幾個方面的目標服務。

1.為產品決策提供明確的方向指引

上海寶信軟件公司原來依托寶鋼集團研發信息系統，后來獨立了出來，公司業務長遠定位不清楚的問題一直困惑著管理層。從股東的角度來看，是希望他們能立足于集團，為集團服務，但從企業經營者與員工的角度來看，又希望企業有更為廣闊的發展空間，能為更多的行業提供服務和解決方案。由于沒有制定明確的產品戰略愿景，整個公司在這兩個因素的左右和影響下，不知何去何從。

很多企業都會有類似的困惑，沒有一個明確的產品方向指引，在各種機會面前，既覺得這個機會不錯，又感到那個機會也很好，常常進入自己并不擅長或力所不及的產品領域，使企業的發展受阻。

2.為產品平臺戰略建立了一個框架

如果沒有明確的產品戰略愿景，那就是不清楚產品的發展方向和競爭定位，產品平臺戰略就失去了依據。戰略愿景確定了公司進入的產品領域，相應地，這些產品領域都需要確定產品平臺，而愿景中的競爭定位也需要直接體現在產品平臺的組成要素中。

3.指導產品和技術研發活動

例如，邁瑞在其愿景中提出要提供最優性能價格比的醫療設備和服務。這樣每個研發團隊在產品研發過程中就會非常注重產品的性價比，努力將自己醫療產品的性能不斷優化，并且使成本不斷降低。產品戰略愿景也為前瞻性的技術研發指明了方向。

4.為客戶、員工和投資者樹立共同目標

在員工、投資者與客戶之間建立起一個共同的目標，讓這個目標成為他們前進的動力。

案例2.1 同洲電子對產品戰略愿景的思考

深圳同洲電子有限公司是國內機頂盒領域的領導者。該公司相關高層就同洲電子的產品戰略愿景進行了思考。以下是他們的討論總結。

經過討論，大家對我們公司的戰略愿景提出了一些非常有價值的建議。我們公司的使命是為千家萬戶提供方便、易用的多媒體信息工具。微軟的使命是為所有辦公室提供PC與軟件，而我們面對的用戶群更大，是面向廣大普通家庭用戶。我們希望自己的產品能成為一種多媒體信息工具，而不僅僅只是一臺機頂盒而已。

雖然我們的產品說白了只是一個數字電視機頂盒，但是我們并不打算將它作為數字電視的接收與轉換的設備來對待，而是把它當做一個多媒體信息工具來經營。我認為我們的多媒體信息工具與PC機相比的話是更適合廣大普通用戶的，它將更加簡單、容易使用，而且綜合各種應用功能，把電視的功能、PC的功能、上網的功能、電話的功能都集成到一起，使其成為一個三網融合的終端電子消費產品。

Where——我們能夠為廣大家庭用戶提供綜合性的、方便的、易使用的多媒體信息工具。

How——通過我們對目標不懈的追求最終實現我們的使命，具體達到目標的方式是要貼近客戶，了解客戶需求；因為我們的客戶群的范圍非常廣泛，所以我們要針對細分客戶群提供多層次、個性化、多樣化的終端產品；在技術上堅持對產品進行持續創新，不斷優化，因為面對如此廣大的客戶群，不同細分客戶的需求是不一樣的，他們對產品求變求新的需求是很強的，因此這對我們產品的要求要比前端產品高得多。

Why——為什么會成功呢？通過我們對客戶深入的理解，通過我們對客戶需求的準確把握，通過我們努力為客戶提供高性價比的產品，以此達到我們的目標。

點評

同洲是做機頂盒的，但其戰略愿景并未局限于研發什么樣的機頂盒，而是為千家萬戶提供方便、易用的多媒體信息工具。因為戰略愿景需要給產品留有充分的發展空間，時效性要夠長。如果光定位為做機頂盒，不僅產品領域太受限，而且機頂盒作為一個產品是有生命周期的，萬一過幾年市場不再需要機頂盒了那怎么辦？所以公司的戰略愿景不能局限于現有的產品，而應該從市場角度、客戶需求角度來思考和定義。

英國有一家馬車公司將自己的戰略愿景定義為：致力于為顧客提供經濟、優質馬車。后來汽車出現后這家公司就倒閉了，因為汽車的大量出現使人們對馬車的需求大量減少。但問題的根源是這家公司的愿景局限于做什么樣的產品，這樣當市場需求出現變化時企業難以跟隨這種變化而對其產品進行轉型。我們想象一下，如果當初這家公司的戰略愿景是：為顧客提供方便、快捷的交通工具，相信這家公司就會隨著后來出現的新技術開始生產汽車，持續經營下去。

2.3.3 產品平臺戰略

什么是產品平臺？要對產品平臺進行準確定義和理解不是一件容易的事。且看以下兩個定義。

（1）《PACE》：產品平臺是關于產品規劃及其戰略決策而制定的一個概念。它是整個系列產品所采用的共同要素，特別是基本的決定性技術的集合。

（2）《Product Design And Development》：產品平臺指由一系列產品共享的一整套資產。零件和部件經常是這些資產中最重要的部分。

這兩種定義都明確指出產品平臺是為系列產品所共用或共享的，前者強調的是共同要素，尤其是決定性技術；后者強調的是整套資產，尤其是零件和部件。結合一下，我認為可以把產品平臺定義為整個系列產品所采用的共同要素的集合，包括共用的基本架構、子系統、模塊或組件、關鍵技術。或者，更加簡單來定義，產品平臺就是系列產品所共用的基本組件及基本技術。

以華為GSM產品線為例。在1995年開始研發GSM產品之初，華為就確定了GSM的產品平臺。在進行平臺規劃時，華為充分考慮了平臺的延續性，大量采用了已有的CC08交換平臺的軟硬件模塊和技術，包括主控、40M的光纖背板、接口、信令等。接入模塊選用的是無線智能網MSSP模塊接入，傳輸選用的是155M SDH，也是在CC08機的基礎上發展起來的。

然后，在GSM產品平臺的基礎上，針對不同的細分市場研發出不同產品。以移動交換機（MSC）為例，2.0 版本的移動交換機主要是針對農村與中小城市的市場，3.0版本的移動交換機則針對中等城市，4.0版本的針對大城市。

可以從企業的產品樹來進一步了解產品平臺的構成及所處的位置。

每棵產品樹代表一條產品線。產品樹最上面的“小樹枝”是提供給客戶的具體產品（或子版本產品）；多個“小樹枝”是由一根“大樹枝”延伸出來的，“大樹枝”是一個產品系列的基本型產品，又稱平臺產品（或稱主版本產品）；再往下是產品樹的“樹干”，也就是產品平臺；而“樹根”則是技術平臺，可以劃分為共用技術平臺和專用技術平臺。一般而言，一條產品線由一個產品平臺支撐，而一個產品平臺可以支撐一條以上的產品線。

以下是不同產品的產品平臺包括的子系統、模塊或組件及技術要素。

個人計算機：主板、CPU、OS、硬盤、內存、電源、顯示器、界面等。

應用軟件產品：構架（如大型機、C/S、B/S）、輸入/輸出、應用功能等。

轎車：底盤、發動機、下車身、懸掛、電子網絡控制系統等。

通信設備：主控、背板、通信協議或信令、OMC（網管）、接入模塊等。

合成材料：一種核心化學合成物與生產一系列來自該合成物的產品的制造工藝的結合（如杜邦公司的Kevlar49是一種預侵材料，該材料為合成材料提供了重量輕和高抗張強度的特征。它與其他材料相結合，可以形成不同的合成材料，如航空器的結構部件和體育器械）。

產品平臺戰略就是根據企業產品戰略愿景和產品發展領域，選擇及確定支撐產品線發展的產品平臺。產品平臺戰略一般有以下三種。

產品平臺是產品戰略的核心環節。一方面，它明確了實現核心戰略愿景的基本架構，是公司戰略愿景的承載平臺；另一方面，它為產品線戰略奠定了基礎，將公司戰略愿景具體化，同時也為公司設計產品線戰略提供了指導，起到承上啟下的作用。而且，產品平臺決定了產品成本結構、研發能力及后續產品的主要差異性，所以它是關系到產品線乃至整個公司成敗的關鍵。

三種產品平臺戰略分述如下。

1.下一代平臺戰略

往往采用一個完全不同的架構來取代原有的平臺。因為下一代平臺戰略所需的技術通常不能及時獲得，為防止兩者之間出現空白，延長原有平臺的生命周期是必要的。

2.衍生平臺戰略

它與原來的平臺相似，但又有足夠的不同點，同時公司仍未決定以新一代產品平臺取代該平臺。因此，需要公司將其作為全新的產品平臺處理。

3.新產品線平臺戰略

面向新市場機遇的產品平臺。這種種情況下，公司已決定進入這一新市場，公司需要做的是通過幾種平臺的預研，選擇其中一個平臺進行研發。

案例2.2 中興與華為在視頻會議產品上的較量

大約在 1996 年前后，國內視頻會議市場開始啟動，中興和華為都先后進入這個市場。中興由于率先進入市場，而且投入力度比較大，在該產品市場上一度領先于華為，但華為在1999年就趕上來了，并在2000年后來居上，而且逐步拉開了距離。華為憑的是什么？

原來，中興根據不同的客戶需求成立不同的項目組研發視頻會議產品，由于各項目組之間缺乏協調，導致中興的視頻會議產品有三種控制系統、四類終端設備。雖然前期客戶需求滿足得很好，研發的速度也快，但越到后面由于缺乏統一平臺而造成的問題就越多，研發效率大為降低。

而華為在研發視頻會議產品時，一開始就著手產品平臺規劃和研發，前期花了大量的時間和精力研發平臺，所以新產品推出的速度一度滯后于中興，但產品平臺一旦建立起來后，后期的產品研發就越來越快了。

正確的產品平臺戰略成為華為在視頻會議產品線上取勝的關鍵！

案例2.3 王安電腦的失敗

1975年，王安電腦公司首次推出了世界上第一臺具有編輯、檢索等功能的新型文字處理機，取得了巨大的成功。以往稱王安企業為“電腦公司”的新聞界一反常態，紛紛改口叫它“文字處理公司”，因為從白宮總統辦公室到各州州長辦公室都競相使用這種機器。

王安電腦憑借文字處理機的業績不斷擴大戰果，很快成為了一家舉世矚目的跨國電腦產業集團，員工超過3萬人，營業額高達30億美元，實力已經能夠與電腦巨人IBM分庭抗禮。

進入20世紀80年代以后，軟件技術快速發展，逐步成為計算機的核心技術，軟件兼容也是大勢所趨。但王安無視這種變化，繼續堅持以硬件為核心技術的文字處理機平臺，甚至做出了“不與IBM的PC機兼容”的決策。

王安的戰略失誤是致命的。到20世紀80年代后期，由于IBM和眾多兼容機廠商眾星捧月，PC 機和軟件標準化已成大勢所趨，不可逆轉。當電腦網絡熱潮席卷而來時，王安的微電腦更因不兼容被排斥于各種網絡之外。終于，王安電腦陷入巨額虧損，宣布破產。這真是“一著不慎，滿盤皆輸”。

王安電腦的失敗源于錯誤的產品平臺戰略決策！

產品平臺的選擇是否正確對企業來說是生死攸關的，而選擇過多的產品平臺給企業也會帶來很大的危害。例如，波導手機公司采用了多達9個產品平臺（飛斯卡爾、西門子等），造成不同機型之間的整合效用沒有發揮出來，產品研發效率和運營效率低下，在經過2004年的短暫贏利后，手機業務一直在虧損中掙扎。豐田汽車所有的產品都是基于 4 個不斷革新的產品平臺的基礎上發展起來的，4個強大的產品平臺已經足以使它成為世界上第二大和最賺錢的汽車公司。

產品平臺戰略最好是以整體產品平臺規劃的形式來表現。這樣可以顯示出所有現有產品平臺的生命周期及預計的新平臺的日程。它還表明產品平臺間的重大鴻溝可能在哪里，以及何時必須開始研發新產品平臺戰略。若實施得當，產品平臺戰略制定的過程會促使企業提前開始技術要素的確定。

中國絕大多數企業在創業和成長期過程中，往往缺乏產品平臺的概念和規劃，關注的是具體的產品如何研發出來，導致產品的持續發展缺乏產品平臺和核心技術的支撐。意識到產品平臺的重要性后，又容易把產品平臺戰略與產品線和單項具體產品的戰略混為一談。從產品戰略的原理來看，需要把產品平臺戰略作為產品戰略的重點，并成為最高管理層在產品研發方面的工作重點，這樣企業可以更好地將精力集中在戰略問題上。

華為公司非常重視產品平臺建設，產品平臺的建設一直是公司高層的重大決策內容。在發展過程中，華為也曾經研發了很多失敗的產品，產品上市失敗率并不低。從JK1000、“二哥大”、電話機、ATM交換機、ETS無線接入系統、GSM邊緣網，到后來的“小靈通”、CDMA95等產品都遭遇了重大挫折，有的甚至一敗涂地。但這些產品的失敗并沒有影響華為產品發展的大局，華為當前各條產品線發展的勢頭都很好，關鍵在于華為一直非常關注各產品線的產品平臺建設，而且在產品平臺戰略和規劃方面沒有出現重大失誤。

案例2.4 同洲電子在產品平臺建設方面的思考

公司相關高層聽取了漢捷咨詢顧問對產品平臺概念和建設思路的介紹后，就同洲電子的產品平臺建設進行了思考。

1.對產品平臺的理解

我們對產品平臺概念的理解主要是從產品平臺、技術平臺及市場平臺三者之間的關系上來理解產品平臺的。我們認為產品平臺有一個承上啟下的作用，對上它要能承接市場需求的不斷變化，對下它又要能夠把技術平臺上的所有技術，包括專有技術和公共技術整合起來。

而且產品平臺與產品線又有一個相互對應的關系。新產品的研發過程就是在產品平臺上對公司的一些專有技術和公共技術有機組合的過程，因而由于產品平臺的存在，我們能夠把研制新產品所需要的關鍵技術在技術平臺上提前準備好，這樣只需要把這些關鍵技術與市場上客戶的需求有機結合就可以形成新產品，推向市場。產品平臺在市場平臺與技術之間起到了一個相互承接的作用，它本身也是公司的一些核心技術和公共技術積累而成的。

對于產品平臺與產品線的劃分，我們認為，產品平臺是一系列產品共同特性的集合，產品線是由產品平臺支撐的具有相似特性的一系列產品，不同的產品線可能由同一個產品平臺來支撐；同一條產品線又可以發展出不同個性化的產品。產品平臺要按現在市場需求和未來市場需求的變化而不斷地優化、完善，要不斷地有新的關鍵技術融入進來。

2.數字電視機頂盒的產品平臺

我們公司的產品平臺主要包括以下幾個要素：① 嵌入式的硬件技術；② 嵌入式的軟件技術；③ 統一軟件平臺（USP）技術；④ 面向用戶的多功能業務技術。因為無論硬件設計還是軟件設計都會有相應的不同方案，最終的產品需要一些中間技術將這些方案有機地融合起來。

產品研發的過程是在平臺上先完成產品的架構設計。硬件部分有相應的硬件研發團隊來實現，驅動程序由相應的軟件研發團隊來完成。對客戶需求我們是通過業務層面的工作來滿足，在硬件設計中形成高、中、低端的不同方案，分別針對不同層次的客戶。上層的應用程序則設計多個不同版本來滿足不同國家、不同地區、不同客戶群的差異化需求。

當然，前瞻性的技術研發也非常重要，公司對這方面的投入也比較多。因為如果想產品能保持強大的生命力，并且能持續發展的話，我們就不能把我們的產品當成一個單純的數字電視的接收與轉換設備。要達到我們公司發展的目標與產品愿景，要成為一個數字化的多媒體信息平臺，那么就必須往我們的產品里面添加更多的新技術，實現更多的新功能，而且這些新功能都必須通過簡單易懂的用戶界面來實現。因而要預研的前瞻性技術還是非常多的，在這里就不詳細說了，這也是企業發展的必然。

3.產品平臺的規劃及管理

對于產品平臺是如何規劃、研發和管理的問題，這涉及具體實施和落實，也涉及公司采取什么樣的組織結構，什么樣的流程的問題。就我們公司目前的情況來看，我們覺得在產品平臺規劃上還做得不好，因為我們的產品平臺建設工作也才剛起步不久，主要是由研發體系中的技術規劃組來負責。他們的主要工作就是負責產品線中的一些新技術研發的規劃，同時把我們現有產品和舊有產品中的一些核心技術提煉出來，然后將這些提煉的核心技術以一種簡化的方式搭建起一個產品平臺的基本框架。具體來說，就是我們現在生產的數字電視機頂盒包括哪些技術，其中哪些技術是我們已有的，哪些技術是需要我們研發的。

從管理上我們希望能夠把技術規劃組所做的工作落實到研發體系的各個部門中，同時通過基礎部來做更多技術預研工作和產品平臺建設工作。而產品部的主要責任就是在產品平臺上基于客戶需求，將現有技術合理地組合快速推出適應市場需求的產品。但是現在公司高層對產品平臺的理解與研發體系各部門對產品平臺的理解有些錯位，很多細致工作都沒有做好，我們覺得現在需要有個部門來銜接公司高層與研發體系各部門。

點評

同洲電子已經建立了產品平臺的概念，制定了技術規劃，技術研發與產品研發開始分離，異步研發模式的雛形基本具備，而且高層領導非常重視產品平臺建設方面的工作，但在產品平臺規劃和管理方面存在明顯不足，有待加強。

（1）已經識別了產品平臺的技術要素，也考慮了今后需要在平臺中添加一些新的技術，但還沒有正式的產品平臺戰略及規劃，而且單純從技術的角度去識別產品平臺的思路是有問題的。應該從市場需求的角度，結合技術發展趨勢，對產品平臺的架構和要素進行選擇，并按照平臺的生命周期按代做出規劃。因為缺乏產品平臺規劃的承接作用，技術規劃可能與市場需求脫節，而且在進行技術研發時，因為沒有明確的平臺需求，會制約技術研發的有效性，不利于技術平臺的積累。（2）目前成立了技術規劃組負責技術規劃工作，基礎部負責技術預研工作，但還沒有建立完整的組織及流程體系來支撐產品平臺的建設和技術研發。如平臺及技術的研發應該設立專門的部門或團隊來負責，目前還放在各職能部門（如硬件部）中。再如，需要一個機構銜接公司高層與研發體系各部門的關系，其實，可以成立一個技術委員會來承擔這方面的工作，還需要一個具體的執行部門，如總體技術部來支撐技術委員會的工作，暫時可由技術規劃組來承擔，而且，平臺及技術的研發還需要建立有別于產品研發的流程控制體系。

案例2.5 邁瑞公司在產品平臺梳理方面的工作

邁瑞醫療電子有限公司是國內領先的醫療電子設備供應商，于 2006 年在紐約證券交易所上市。2004 年下半年，邁瑞開始明確提出產品平臺建設，2005 年開始才真正放到比較重要的位置。以下是邁瑞公司研發負責人介紹他們在產品平臺梳理方面的工作。

1.對產品平臺的理解

產品平臺就是共享組件。對于產品平臺規劃的問題，我們是將它設定為新產品研發流程的一部分，在研發流程中有一個稱為總體組的小組來負責規劃產品平臺。

那么在研發中怎么去落實呢？我們在研發流程中總體方案的方案論證中就要求考慮到產品平臺方面的問題，產品規劃要跟產品平臺相結合，也就是說產品之間的繼承、兼容等與產品平臺相關的問題都要考慮。但是從我們公司的歷史來看，因為過去對產品平臺不太重視，所以有些問題也是積重難返。比如，我們的心電模塊就有4種，彼此之間都略有差別，但經過論證之后發現完全是可以結合起來做到一個產品平臺中去的。

現在這4種心電模塊在同一產品線上的不同產品中被多次使用。當客戶提出對某個產品進行修改時，我們這邊就會麻煩，產品設計的修改、維護費用也非常高，比如說，某個技術參數在測量時有點異常，那么在這個模塊上修改之后還要修改另外一個平臺。這樣使得很多研發設計的工作量變得很大。

2.產品平臺梳理

我們最近做了一個軟件模塊梳理項目的立項，這個項目不是為設計新產品，而是把我們原來所有型號的監護儀產品中使用的所有軟件模塊做一個重新的梳理和規劃。雖然這個項目不過是對一些軟件模塊做了一下重新編寫和規劃，但是由于這些軟件模塊涉及很多產品，所以客戶驗證也是一件很麻煩的事情。一旦要更改，首先客戶驗證的工作量會非常大，甚至有些產品由于安全問題還可能涉及法律、法規，需要到有關部門重新注冊，或者通告監管部門，這個過程也是一個很麻煩、很費時的過程。所以我認為如果在產品研發前期不重視產品平臺的研發與建設，那么到了后期各種問題都會暴露出來。

我們現在在產品研發管理方面還存在一些問題。雖然我們現在已經提出了產品平臺建設，但是對產品平臺管理與普通構件管理之間并沒有一個比較明確的區別。比如，在技術文檔的編寫上，兩者之間就沒有區別。在研發某個產品時大家只是在腦子里有個平臺概念，但并沒有一套完整的產品平臺體系，沒有一套基于產品平臺可共享的技術文檔。如果能對產品平臺的技術文檔區別對待或者獨立編寫，這樣在這個平臺上研發出來的產品就可以直接引用這些技術文檔。我們現在編寫研發文檔還常常需要拷貝、編輯同類產品的文檔，沒有一套獨立的與產品平臺對應的技術文檔。

點評

邁瑞公司開始重視產品平臺建設并著手進行產品平臺梳理，這是在研發工作方面的一大進步。但邁瑞在對產品平臺的理解、產品平臺規劃、產品平臺應用方面還存在偏差和差距。

首先，產品平臺與 CBB 混為一談。兩者的目的不一樣，產品平臺的主要目的是為產品線發展建立共用的架構、組件或模塊和關鍵技術，CBB或共享組件的目的是標準化、通用化和重用；兩者的構成不一樣，在整個產品線范圍能夠共用的 CBB 才作為產品平臺的構成要素，而只要在產品之間能夠共享的組件或模塊都屬于 CBB 的范疇；兩者的管理層次不一樣，產品平臺需要公司最高層做出決策，CBB一般在技術管理層面做出決策。

其次，產品平臺規劃被定義為產品研發流程中的一個環節。產品平臺戰略及規劃是獨立于產品研發做出的，在產品線規劃之前就需要制定。在產品研發流程前期的產品架構設計和共享組件選擇是產品平臺規劃的具體實施環節。

最后，產品平臺應用還處于初級階段。由于邁瑞公司在產品研發之前沒有進行產品平臺規劃和研發的工作，只是碰到共享的問題后才開始進行產品平臺的梳理——嚴格來說，只是共享組件的梳理，所以，也沒有一套基于產品平臺可共享的技術文檔。

可見，邁瑞公司在產品平臺規劃、建設和應用方面還有很長的路要走。

2.3.4 產品線戰略及規劃

產品線戰略是一個分時間段的、有條件的計劃，為一個產品線確定研發產品的順序。這個順序是按時間分階段的，貫穿整個產品平臺和產品線的生命周期。而且，它是有條件的，可以根據對市場、競爭要素和資源狀況的更好理解而改變。事實上，只有當我們把這些相關因素都考慮進去后，我們才可能設計出一個成功的產品線戰略和規劃。

產品線戰略是產品平臺戰略不可分割的有機組成部分，但相對來說不那么至關重要。產品平臺戰略的要素已經選定，主要差異基礎也確定了，總的成本結構也已確定了。沒有好的產品平臺戰略，再好的產品線戰略也無濟于事。

盡管如此，產品線戰略在產品戰略中的作用還是不容忽視的。產品線戰略得不到很好實施就會制約任何產品平臺戰略的成功。沒有產品線戰略，公司就不能按恰當順序研發并投放新產品。這樣，就會錯失良機，于是在惱怒的心態下，企圖一下子樣樣都做出來，結果只能是發現自己不具備充足的資源。

產品線戰略通常以產品線路標規劃的方式來表達。IBM ThinkPad產品線規劃就是一個典型的例子。IBM公司在1989年開始研發筆記本電腦，但是幾款產品都不太成功，在市場上都無法與康柏公司競爭。直到 IBM 公司設計了 Thinkpad產品平臺，并在這個平臺的基礎上，研發針對不同客戶群的產品家族，其中包括高檔產品家族、中檔產品家族、低檔產品家族，在每個產品家族都推出一系列的產品，最終在市場上獲得了巨大的成功。

在制定產品路標規劃之前，對可能進行的產品研發項目進行組合管理是非常必要的。每家企業都擁有很多的新產品研發機會，而企業的資源是有限的，如果每看到一個機會就馬上投入產品研發，那么很快就會發現：我們同時研發了太多的產品，遠遠超出了自身的能力，結果每個項目都不能按期完工，部分產品被迫流產，即使能上市的產品也大多屬于二流產品，真正優秀的產品極少，產品研發遠遠不能達到我們的期望。所以，需要通過組合分析對所有主要的產品研發機會進行篩選，確定公司研發哪些產品，放棄哪些產品，重點保障哪些產品，并形成產品研發項目的優先級排序。

經過產品—項目的組合分析后，就可以排出一個路標上所要研發的產品，形成產品路標規劃。典型的產品線路標規劃的內容包括以下幾個部分：

● V版本啟動時間、生命周期及主要特性；

● R版本啟動時間、上市時間及主要特性；

● 每個V版本及R版本的技術需求計劃；

● 每個V版本及R版本的人力資源需求計劃；

● 每個V版本及R版本的投入產出分析。

2.3.5 新產品研發策略與措施

整個金字塔的最下層是“新產品研發”，上面的產品線戰略確定需要研發的產品，在這個層次里付諸實施。即使有了產品平臺戰略、產品線戰略，但具體到某個產品研發的時候，為了產品真正能夠成功，具有市場競爭力，還要考慮很多因素，采取適當的策略措施。

（1）差異化策略——這是科技型企業最喜歡采用的產品策略。雖然差異化問題在規劃產品平臺、產品線的時候肯定會考慮，但在某個產品中我們還要考慮具體的產品差異。

（2）價格策略——使產品更具價格競爭力。涉及成本如何降低、設計如何優化等內容。比如，華為早年的程控交換機的價格比國際巨頭便宜30%，甚至更多。華為如何做到這一點的呢？原因是多方面的，其中很重要的原因是在研發上，比如，在用戶電路上用厚膜電路代替原來的離散元件電路。當時統計表明，這一改變使得交換機每一線的成本大約降低了三四十元錢。

（3）時間策略——時間策略是支持競爭戰略的，包括我們在產品研發的時候經常討論的一個問題：率先推出還是快速跟進？

（4）全球產品策略——對多數高科技產品，全球產品策略的經濟優勢非常大，以至于可以完全壓倒地區性的或本地的競爭對手。

（5）同類相互殘殺戰略——不斷推出新產品，淘汰原來的產品。比如，英特爾就采取這種策略。

2.3.6 高效的產品創新模式

產品戰略及規劃解決了企業產品創新的方向、領域、目標、定位、平臺、技術、路線圖等一系列重要問題。那么，在產品戰略實施中，產品線的寬度和深度如何把握？如何面向市場研發產品？如何平衡市場導向和技術導向？如何激發產品創意？如何提高產品研發效率？如何加快產品創新的速度？……這些都涉及選擇什么樣的產品創新模式的問題。

不管是何種產品創新模式，關注的結果應該都是兩個方面：一方面，通過產品的多樣化盡可能地滿足市場需求；另一方面，提高產品創新的效率，包括縮短產品研發的周期，提升產品質量，降低產品成本，提高產品成功率等。以這兩個方面作為縱坐標和橫坐標，根據產品多樣性和創新效率，可以劃分為3種產品創新的類型：低效的產品創新、擴張的產品創新和聚焦的產品創新，。

1.低效的產品創新

企業強調把握機會，比較關注市場和競爭的變化，但對客戶需要缺乏深入和完整的理解，缺乏具有前瞻性的、有效的產品戰略及規劃，基本上沒有產品平臺規劃，產品立項被動響應市場和競爭；企業進入的產品領域多，在每個領域研發的產品也很多，但成功的產品較少，缺乏拳頭產品；沒有制定完整的技術規劃，技術研發與產品研發未分離，技術研發及預研活動嚴重不足，產品缺乏核心技術，導致產品的競爭力不強；產品創新更多地體現在外觀和功能方面，以模仿和跟隨為主；研發組織及流程體系比較薄弱，部門間協作困難，流程運行不暢，研發效率低，產品研發周期長，質量不可控；缺乏有效的人員培養和發展機制，復合性的產品管理人才尤其缺乏；在財務績效上表現為銷售規模不斷增加，利潤率不斷降低。

低效的產品創新模式經常表現出以下特征：重把握機會，輕能力積累；重推廣銷售，輕市場研究；重單個產品，輕平臺共享；重產品研發，輕技術研發；重表面創新，輕內涵創新；重功能創新，輕性能改進；重職能監控，輕流程運作；重高手救急，輕知識積累，等等。

低效的產品創新模式是中國企業典型的、普遍的產品創新模式。從傳統的機電、汽車等產業，到新興的通信、家電、IT等產業，乃至食品、飲料、日用品等產業，國內大部分企業都處于低效的產品創新狀態。

產品多樣化、低成本的創新由于難以形成大規模的經濟效應和長期有效的經驗曲線，所以附加值比較低，也屬于低效的產品創新模式。例如，深圳高新奇科技公司涉足電話機、對講機、傳真機、MP3/PMP、車載MP3、手機、錄音筆等產品領域，主要以低價進行競爭，最便宜的電話機在蘇寧電器的銷售價僅 20 多元人民幣，可見其成本已控制到了什么程度，當然產品的附加值也是很低的。

2.聚焦的產品創新

企業專注在某一領域進行市場及產品創新，強調通過集中精力以更深入地了解客戶需求，研發滿足客戶個性化需求的產品；技術發展方向比較明確，通過長期的積累一般能掌握產品的關鍵技術，甚至形成自己的核心技術；如果企業能夠建立良好的創新機制和體系，產品創新效率能夠持續提升，否則隨著企業規模的擴大，產品創新的速度會慢下來，產品創新的效果也不如以前。

聚焦的產品創新模式如果企業執行得當，不失為一種高效的產品創新模式。國內很多成功的企業采用的就是這種模式，如深圳好易通專注于做對講機，目前是唯一躋身世界專業無線通信領域前5強的中國企業。但這種模式也有它保守的一面，容易喪失新的發展機會，尤其是當本領域的市場已處于飽和或衰退期時，企業將發生陷入困境甚至倒閉的危險。例如，深圳宇龍通信公司曾經是專門做尋呼設備的，隨著尋呼市場快速衰落，宇龍走向了關門的邊緣。后來宇龍決定轉型，并仍然選擇了聚焦的產品創新模式，專門為中國聯通網絡做智能的雙待手機，終于在競爭白熱化的手機產業中殺出了一條血路。

3.擴張的產品創新

企業在產品多樣性和創新效率兩個方面同時提升，形成了持續擴張的機制。一個潛力足夠大的市場平臺已經建立起來，產品戰略及規劃是通過有效的市場研究和策劃制定的，并指導企業選擇適當的市場機會；產品平臺被作為產品擴張的基礎，通過有效地規劃、應用和管理產品平臺，不斷研發基于平臺的衍生產品，滿足客戶不同的需求；技術規劃、研發和管理受到高度關注，建立了專門的技術研發體系，逐步形成了自己的核心技術體系；如果企業能夠杠桿利用產品平臺，而且建立有效的產品創新組織及流程體系，產品創新效率將得到大幅度提升；優秀的研發體系和技術體系也促進了創新隊伍的建設，為產品擴張和發展提供了堅實的人才保障。

在中國，真正形成了擴張的產品創新模式的企業少之又少。華為是這方面的典型代表和標桿。除了電信運營外，華為目前涉足了幾乎所有的通信產品領域，包括有線交換機、下一代網絡、接入網、光網絡、移動通信、數據通信、通信終端、業務軟件、信息安全系統、長途光纖等，在每一個產品領域，華為都是從一個新進入者成為具有很強影響力的競爭者，在一些領域甚至成為全球領導者，正是因為華為建立了擴張的產品創新模式。

擴張的產品創新模式的驅動力主要來自兩個方向，一是市場，二是技術。市場驅動的產品擴張，強調從市場的角度看產品，關注客戶需求的演變和競爭的態勢，建立市場平臺，尋找和把握機會，研發多樣化的產品。技術驅動的產品擴張強調從技術的角度看產品，關注技術發展趨勢，建立產品及技術平臺，促成和引導機會，提升產品創新的效率。市場驅動和技術驅動是對立統一的，兩者思考的角度不一樣，會導致不同的見解，如研發一個產品時，從市場的角度看關鍵要增加更多的功能，而從技術的角度看關鍵要小型化；兩者又是統一的，技術驅動最終是服務于市場驅動的，因為沒有市場的技術，就像“屠龍術”一樣，現實中本沒有龍，發明屠龍的技術，是沒有用的。摩托羅拉耗資幾十億美元的“銥星計劃”就是一個典型的例子。

作為高效的產品創新模式，擴張的產品創新模式強調市場驅動和技術驅動的融合和平衡，是基于市場的創新模式和基于平臺的創新模式的綜合。