研發(fā)管理的思想和體系是隨著研發(fā)實(shí)踐逐步發(fā)展起來(lái)的，歷經(jīng)第一代、第二代、第三代研發(fā)管理的變遷，現(xiàn)在又提出了第四代研發(fā)管理的概念。美國(guó)企業(yè)的研發(fā)在全球一直處于領(lǐng)先地位，美國(guó)不僅是第一代研發(fā)的主要實(shí)踐者，第二代、第三代研發(fā)管理的一些經(jīng)典模式也是首先在美國(guó)提出并通過(guò)企業(yè)的實(shí)踐得到推廣的。由于第四代研發(fā)管理目前并沒(méi)有成型的模式，所以當(dāng)前領(lǐng)先企業(yè)普遍實(shí)施的是第三代研發(fā)管理模式。

1.4.1 第一代、第二代、第三代研發(fā)管理的變遷

早在18世紀(jì)60年代，工業(yè)革命在英國(guó)發(fā)源。經(jīng)過(guò)200多年工業(yè)革命的洗禮，西方國(guó)家尤其是美國(guó)在技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)方面已經(jīng)遙遙領(lǐng)先于其他國(guó)家。但早期的產(chǎn)品研發(fā)主要集中于發(fā)明上，包括新的消費(fèi)類產(chǎn)品的發(fā)明，或者發(fā)明新型的生產(chǎn)設(shè)備用于提高生產(chǎn)效率。真正面向消費(fèi)者的產(chǎn)品研發(fā)當(dāng)推福特研發(fā)的“工薪階層買得起的汽車”。1908年8月12日，第一臺(tái)福特T型小汽車在底特律出廠。因?yàn)椴捎昧舜笠?guī)模生產(chǎn)的新技術(shù)，T型車造價(jià)僅為900美元。從1908年到1927年， T 型車?yán)塾?jì)銷售了 1500 多萬(wàn)輛，成為歷史上最暢銷和銷量最大的車型。但是，福特認(rèn)為：“不管你喜歡什么，我的汽車就是黑色的。”通用企業(yè)抓住了消費(fèi)者需求多樣化的趨勢(shì)，研發(fā)了很多款式新穎、更能滿足顧客需要的汽車，受到消費(fèi)者的熱烈歡迎，導(dǎo)致福特的T型車不得不在1927年停產(chǎn)。

此后幾十年來(lái)，顧客需要和欲望不斷演進(jìn)，新技術(shù)不斷取得突破并廣泛應(yīng)用，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的牽引下，產(chǎn)品不斷推陳出新，市場(chǎng)不斷細(xì)分，產(chǎn)品品種急劇增加；企業(yè)生產(chǎn)模式從少品種大批量轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥贩N小批量；半導(dǎo)體、計(jì)算機(jī)、通信設(shè)備、因特網(wǎng)等新興行業(yè)不斷涌現(xiàn)，著名的“摩爾定律”不斷改寫信息產(chǎn)業(yè)的規(guī)則；日本企業(yè)憑借價(jià)廉物美的汽車、電器等產(chǎn)品在全球迅速崛起；企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中潮起潮落……到今天，全球企業(yè)都進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)多元化、產(chǎn)品多樣化、技術(shù)不斷革命的紛繁復(fù)雜的世界。

有意思的是，隨著新產(chǎn)品和新技術(shù)的層出不窮，相對(duì)于生產(chǎn)管理、營(yíng)銷管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等領(lǐng)域，對(duì)產(chǎn)品研發(fā)管理的研究一直未引起人們的重視。傳統(tǒng)上，產(chǎn)品研發(fā)被看做是一門藝術(shù)，即產(chǎn)品是天才與靈感相結(jié)合的產(chǎn)物。它并不是什么可以管理的東西，它是偶然發(fā)生的。產(chǎn)品研發(fā)沒(méi)有被作為一個(gè)過(guò)程來(lái)進(jìn)行審核、管理或教導(dǎo)。甚至到了20世紀(jì)80年代以前，許多關(guān)于產(chǎn)品研發(fā)方面的文獻(xiàn)集中于創(chuàng)造及人類溝通之謎上。他們認(rèn)為產(chǎn)品研發(fā)是不可管理的，所能提供的只是一個(gè)合適氛圍，以激發(fā)靈感和創(chuàng)造力。這便是第一代研發(fā)管理的基本思想。

第一代研發(fā)管理以科研和發(fā)明為導(dǎo)向，認(rèn)為研發(fā)主要是科學(xué)家和發(fā)明家的事情。企業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)和大學(xué)科研機(jī)構(gòu)、國(guó)家科研機(jī)構(gòu)一樣，科學(xué)家與發(fā)明家根據(jù)自己的科研方向和興趣選擇研究課題，企業(yè)高層不參與研發(fā)相關(guān)的決策。這一時(shí)期的研發(fā)活動(dòng)，盡管一項(xiàng)又一項(xiàng)發(fā)明如雨后春筍般破土而出，但在很多企業(yè)中與營(yíng)運(yùn)并沒(méi)有太多的直接關(guān)聯(lián)，研發(fā)本身沒(méi)有明顯的商業(yè)目的和策略，對(duì)研發(fā)的評(píng)價(jià)也都以發(fā)明、專利、論文等科研成果為主，并不與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效掛鉤。

1930年美國(guó)專利局一位要員宣稱“該發(fā)明的都已經(jīng)發(fā)明了，專利局可以關(guān)閉了”的時(shí)候，美國(guó)專利局雖然并未關(guān)閉，但卻預(yù)言了“發(fā)明時(shí)代”即將讓位于新的研發(fā)時(shí)代：隨著“陽(yáng)春白雪”式的基礎(chǔ)研究和發(fā)明研究逐漸退居次要地位，“下里巴人”式的與生產(chǎn)緊密相關(guān)的應(yīng)用研究悄然興起，并逐漸占據(jù)了主導(dǎo)地位。這種改變首先從通用汽車、福特、通用電氣、杜邦、美國(guó)鋼鐵等傳統(tǒng)大型工業(yè)企業(yè)身上發(fā)生，然后逐漸往豐田、索尼等當(dāng)時(shí)的中小企業(yè)群擴(kuò)散。企業(yè)開(kāi)始建立和加強(qiáng)以產(chǎn)品創(chuàng)新為導(dǎo)向的研發(fā)部門，而且一些學(xué)者注意到結(jié)構(gòu)化和積極的管理并不一定窒息創(chuàng)新，這些管理手段和方法提供各種分界線，以各自明確的職責(zé)為基礎(chǔ)，更加注重創(chuàng)造力和授權(quán)，結(jié)構(gòu)化并不妨礙產(chǎn)品研發(fā)，它只是明確了過(guò)程，而創(chuàng)造力即由此而生，而企業(yè)的實(shí)踐也證明了這些觀點(diǎn)。于是，第二代研發(fā)管理模式應(yīng)運(yùn)而生。

然而，除了20世紀(jì)80年代中期羅伯特·E·庫(kù)柏提出的門徑管理（Stage-Gate）流程及后來(lái)在此基礎(chǔ)上提出的NPD（New Product Development）模式外，在第二代研發(fā)管理的理論和方法方面的建樹(shù)不多。門徑管理和 NPD 模式作為第二代研發(fā)管理模式的代表，強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)化研發(fā)和研發(fā)過(guò)程控制，至今仍然為很多優(yōu)秀企業(yè)所應(yīng)用。不過(guò)，在今天看來(lái)，門徑管理流程及后來(lái)在此基礎(chǔ)上提出的 NPD 模式在系統(tǒng)性和操作性方面都有相當(dāng)大的局限性。門徑管理和 NPD 都過(guò)于關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)流程，而對(duì)產(chǎn)品研發(fā)的其他關(guān)鍵要素，如產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場(chǎng)分析及產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)研究等方面都涉及很少；把研發(fā)主要定位為一項(xiàng)配合公司經(jīng)營(yíng)的活動(dòng)，而沒(méi)有上升到公司戰(zhàn)略的高度；對(duì)如何集成產(chǎn)品研發(fā)管理的各個(gè)要素沒(méi)有整體模型和具體的方法；在指導(dǎo)研發(fā)管理實(shí)踐上缺乏可行的方法和工具。

1986 年前后，邁克爾·E·麥克哥拉斯提出了 PACE（Product And Cycle Excellence）研發(fā)模式，將研發(fā)管理體系劃分為產(chǎn)品戰(zhàn)略、階段評(píng)審決策、核心小組組織、結(jié)構(gòu)化研發(fā)流程、技術(shù)管理、管道管理（指多項(xiàng)目的資源管理，后文中出現(xiàn)也是這個(gè)意思。——編者注）、研發(fā)工具7個(gè)相互關(guān)聯(lián)、有機(jī)集成的要素，標(biāo)志著第三代研發(fā)管理模式的誕生。后來(lái)，業(yè)界又在PACE的基礎(chǔ)上提出了集成產(chǎn)品研發(fā)（Integrated Product Development，IPD）模式，并在IBM公司得到成功應(yīng)用，使研發(fā)管理的系統(tǒng)性和實(shí)踐性提升到了一個(gè)新的水平。以 PACE，IPD 為代表的第三代研發(fā)管理模式在美國(guó)企業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用，大大促進(jìn)了企業(yè)研發(fā)管理水平和研發(fā)能力的提升。

1.4.2 西方企業(yè)在研發(fā)管理實(shí)踐方面并不理想

由于企業(yè)實(shí)踐的滯后效應(yīng)，西方企業(yè)在研發(fā)方面的表現(xiàn)也不盡如人意。根據(jù)PDMA和Booz-Allen & Hamilton Surveys在1998年對(duì)美國(guó)企業(yè)研發(fā)方面的一個(gè)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)在企業(yè)研發(fā)中：

● 7個(gè)概念只有一個(gè)成功。

● 50%的新產(chǎn)品上市后失敗。

● 66%的CEO對(duì)他們公司在新產(chǎn)品研發(fā)上的表現(xiàn)感到失望。

可見(jiàn)，大多數(shù)新產(chǎn)品以失敗而告終。

即便是大名鼎鼎的IBM公司1993年前后，在研發(fā)方面也遇到了巨大的麻煩，成為公司巨額虧損的主要原因之一。比如，IBM的研發(fā)投入費(fèi)用占收入的比例在1993 年達(dá)到 12%，由于硬件毛利的持續(xù)下降，公司不再能支付得起這么高的研發(fā)費(fèi)用。而且，投入的研發(fā)費(fèi)用中25%白白損失掉了，而業(yè)界最佳的損失比例是12%。IBM的產(chǎn)品上市時(shí)間也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。后來(lái)，IBM在郭士納的領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)施IPD，取得了巨大成功，顯著縮減了產(chǎn)品上市時(shí)間和研發(fā)費(fèi)用。

在美國(guó)，像 IBM 這樣在研發(fā)方面遇到巨大麻煩的著名公司并不少見(jiàn)。如摩托羅拉的“銥星計(jì)劃”最終宣告失敗，再一次說(shuō)明過(guò)于技術(shù)導(dǎo)向的產(chǎn)品研發(fā)基本上會(huì)以失敗而告終，也使摩托羅拉蒙受了巨大的損失。朗訊由于產(chǎn)品戰(zhàn)略判斷的失誤，陷入經(jīng)營(yíng)困境。通用汽車是世界上最大的汽車公司，但多年來(lái)一直受品牌和型號(hào)太多之累。相對(duì)于豐田只有 3 個(gè)品牌、26 個(gè)型號(hào)，通用有 8 個(gè)品牌、89個(gè)型號(hào)；豐田推出一款新車平均需要3年時(shí)間，而通用要4年時(shí)間。產(chǎn)品研發(fā)方面的相對(duì)落后，使通用汽車飽受豐田不斷吞噬其市場(chǎng)份額之苦。愛(ài)立信、西門子等公司在手機(jī)研發(fā)上，由于長(zhǎng)期濃厚的工程師文化，缺乏對(duì)消費(fèi)者需求變化的洞察力，最后在競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)。像這種例子，不僅在大公司中不勝枚舉，在中小型公司中更是經(jīng)常出現(xiàn)。

1.4.3 美國(guó)企業(yè)在研發(fā)管理方面的進(jìn)步

盡管如此，美國(guó)企業(yè)過(guò)去 20 年來(lái)在研發(fā)方面取得的進(jìn)步是巨大的。根據(jù)PRTM 公司的估計(jì)，在過(guò)去 20 年左右的時(shí)間里，美國(guó)大部分公司所有新產(chǎn)品的上市時(shí)間平均縮短了40%～60%，在研發(fā)效率上也取得了不斷的提升。

為了衡量研發(fā)效率，PRTM 公司 1992 年提出了研發(fā)績(jī)效指數(shù)（R&D Effectiveness Index，RDEI），主要比較新產(chǎn)品產(chǎn)生的利潤(rùn)與新產(chǎn)品投資。將新產(chǎn)品營(yíng)業(yè)收入在公司總營(yíng)業(yè)收入中的比例（比如說(shuō)，40%）乘以利潤(rùn)率（比如說(shuō)， 10%）與研發(fā)投入占營(yíng)業(yè)收入的比例（比如說(shuō)，5%）之和，再除以研發(fā)投入比例，就得到了研發(fā)績(jī)效指數(shù)。上例中的RDEI為40%×（10%+5%）∕5%=1.2。

根據(jù)PRTM所做的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)，美國(guó)大部分企業(yè)的研發(fā)績(jī)效指數(shù)在1992年到2000年間取得了很大的提高。

據(jù)PRTM的統(tǒng)計(jì)，在1996年之前，所有行業(yè)的提高率約為每年14%，后來(lái)提高率放緩至4%。到了2000年，研發(fā)績(jī)效指數(shù)穩(wěn)定在接近1.0的水平，相比于1992年翻了一番。

盡管有如此大的改善，PRT M公司認(rèn)為美國(guó)企業(yè)在研發(fā)效率方面還有巨大的空間。相對(duì)于過(guò)去以縮短產(chǎn)品上市周期為主題的階段（PRTM稱之為快速上市時(shí)代），PRTM公司提出產(chǎn)品研發(fā)管理將進(jìn)入下一代——研發(fā)生產(chǎn)率時(shí)代，即以更小的投入獲得更大的產(chǎn)出。在研發(fā)生產(chǎn)率時(shí)代，隨著研發(fā)管理模式進(jìn)一步改進(jìn)，借助現(xiàn)代IT技術(shù)，研發(fā)績(jī)效指數(shù)將獲得突破性提高，預(yù)計(jì)用10年左右的時(shí)間，美國(guó)大部分企業(yè)的研發(fā)績(jī)效指數(shù)平均將達(dá)到2.0左右的高水平。