基于市場的創(chuàng)新模式的基本思路：在產品戰(zhàn)略的指導下，以業(yè)務成功為出發(fā)點，開展市場管理及產品規(guī)劃、創(chuàng)意管理、市場需求平臺、需求工程方面的活動，實施產品創(chuàng)新。它強調產品創(chuàng)新必須以市場為基礎和前提。在產品研發(fā)之前，通過市場管理及產品規(guī)劃流程，形成產品投資組合；在產品研發(fā)過程中，緊緊圍繞市場尤其是客戶需求進行產品創(chuàng)新。

2.4.1 市場管理及產品規(guī)劃

市場管理（Market Management）是一套系統的方法，用于對廣泛的機會進行選擇收縮，制定出一套以市場為中心的、能夠帶來最佳業(yè)務成果的業(yè)務戰(zhàn)略與計劃。以產品線為單位，這套業(yè)務戰(zhàn)略及計劃主要包括產品線業(yè)務計劃、產品線項目組合和產品線路標規(guī)劃（含產品路標、平臺產品路標、技術路標）。

產品研發(fā)管理關注“把事情做正確”，而市場管理關注“做正確的事情”。市場管理是產品研發(fā)的源頭，市場管理流程是產品研發(fā)流程的前端流程。

對于國內很多企業(yè)來說，產品創(chuàng)新失敗的原因不僅來自產品研發(fā)過程，很多時候主要是源頭上出了問題。相對于產品研發(fā)管理，國內企業(yè)在產品市場管理方面顯得更為薄弱。在產品研發(fā)管理方面，不管怎樣，企業(yè)還會有較為明確的分工協作（分工的合理性和協作的有效性是另一個問題），還會引進一些項目管理的實踐，而在市場管理方面，國內企業(yè)還基本上處于憑感覺和“拍腦袋”階段，有一些市場調研、市場分析、產品規(guī)劃方面的活動，但往往非常零散，根本不成體系。且看一家做視訊設備的公司在產品市場管理方面的問題：

● 沒有明確的中長期（3或5年）戰(zhàn)略規(guī)劃，只有年度計劃；

● 目前產品線的主要市場（專網）空間有限，開始進入新的市場領域（公網、企業(yè)網、遠程教育），但帶有沖動情緒，憑感覺的成分很重（覺得市場有需求，研發(fā)有能力）；

● 對于市場需求主要靠總經理個人把握，沒有人對市場需求、競爭信息進行整合或分析，研發(fā)和市場脫節(jié)，沒有整體的產品路標規(guī)劃；

● 沒有明確的需求文檔，產品的需求往往是口頭傳達；

● 新產品推出的速度不能滿足市場的需求，承諾的產品功能不能實現；

● 進入海外市場缺乏整體策劃，目標不明晰，采取“走一步看一步”的策略；

● 沒有產品規(guī)劃，兩種不同的產品叫同一個名字；也沒有技術規(guī)劃，產品研發(fā)與技術研發(fā)的關系不明晰，很多產品研發(fā)出來只有一個用戶；

● 產品決策粗放，沒有完整的決策支撐信息，沒有優(yōu)先級排序；

● 公司從直銷起家，正在向渠道銷售方面過度，但目前品牌跟不上，資料跟不上，培訓跟不上，渠道銷售進展緩慢。

這家公司認識到以上問題后，調整市場部職能，在市場部內設立了4個產品經理，推行產品經理制，加強產品的市場管理。但是，推行產品經理制一年下來，效果遠不如預期的那么明顯。產品經理確實起到了很多信息收集、整理、傳遞，以及穿針引線的協調作用，但市場分析和產品規(guī)劃工作并沒有實質性的提高，產品研發(fā)立項和決策更多地還停留在憑感覺和“拍腦袋”的階段。各個部門似乎并不認真對待產品經理的意見，事實上，產品經理對市場的理解并不如一線的銷售經理了解那么深和全面，他們盡管都具有技術背景，但在產品技術方面也不及技術專家。這使得產品經理的權威性受到了很大的影響，加之該公司職能化特征很強，各部門存在較強的壁壘，產品經理無法引導各部門的工作，協調起來也很困難，在很多情況下，產品經理往往成為矛盾的焦點和各部門推脫責任的借口。面對尷尬的處境，產品經理們感到很迷茫：公司給予了我們很高的期望，我們也很想把工作做好，但為何心有余而力不足？問題到底出在哪里？

顯然，該公司長期以來垂直化管理形成的部門壁壘是產品經理制運行困難的重要原因，但我認為根本的原因出在該公司對產品經理定位、職責和產品市場管理的運作機制的正確理解和把握上。為了加強產品市場管理，產品經理負責市場管理工作，這沒有錯，但產品經理不是包打天下的角色，它的職責定位應該是組織和整合資源來做好產品市場管理乃至產品生命周期管理的工作，推動產品取得持續(xù)的商業(yè)成功，所以產品經理應該是一個整合者，而產品市場管理需要團隊運作機制的支撐。

3M公司是不斷根據市場進行產品創(chuàng)新的典范。3M公司是很多人認為的依靠個人的創(chuàng)意和努力來推動創(chuàng)新的嗎？我們先看看3M公司業(yè)務規(guī)劃小組的模式。

業(yè)務規(guī)劃（如產品線業(yè)務規(guī)劃、產品路標規(guī)劃）是產品市場管理的主要輸出。3M公司的業(yè)務規(guī)劃小組由一名產品經理加上幾名營銷和非營銷專業(yè)人員組成。比如，在3M公司的商用磁帶事業(yè)部，就按照這種形式劃分了9個業(yè)務規(guī)劃小組。在每個小組里，并不是由產品經理一個人對產品的計劃負全責，而是由他與來自公司關鍵部門的代表共同負責，是一種真正的團隊共同負責和運作機制。

營銷大師菲利普·科特勒曾經用“小總經理”來比喻產品經理。確實，產品經理在他負責的產品領域，應該像總經理一樣擔負起整合大家的智慧和努力的作用?？偨浝碓谑袌龇矫嬉苍S不如市場副總，在技術方面往往也遜于技術總監(jiān)，在財務方面更是不如財務總監(jiān)那么專業(yè)，但他是統攬全局，真正能夠把市場、產品、技術這條線打通的人，是一個資源及信息整合者和團隊的領導者。同樣，產品經理也需要扮演好這樣的角色。

在組織運作模式上，產品經理需要領導一個團隊執(zhí)行市場管理流程。

由于產品經理不僅關注單個產品，更要關注一個產品線或者產品系列，所以，產品經理領導的團隊通常稱為組合管理團隊（Portfolio Mangement Team，PMT）。對于優(yōu)秀的產品經理來說，他不僅需要依靠自己的智慧和才能，更要依靠團隊的力量，他需要記?。簣F隊的力量是無窮的！

2.4.2 創(chuàng)意管理

創(chuàng)意對產品競爭力的影響越來越顯著，根據理特管理咨詢公司的調查，在諸多創(chuàng)新管理要素中，創(chuàng)意管理對產品創(chuàng)新能力的貢獻最大。創(chuàng)意的產生及捕捉已經夠抽象了，要再對創(chuàng)意進行經營管理，似乎難上加難。

然而，通過明確的目標和原則，改善思維模式，營造探索機制，建立跨職能團隊，采用結構化方法，不僅能激發(fā)創(chuàng)意，而且可以對創(chuàng)意進行有效的設計和管理。

一個富有吸引力和遠大的使命和與之相應的愿景、戰(zhàn)略目標是創(chuàng)意產生的前提。Google的使命是整合全球信息，讓人人可用，讓人人受益。這一使命已經超過搜索引擎的意義范圍，是Google創(chuàng)意的源泉。

創(chuàng)意產生的途徑和場合是多樣的，但也應該遵循一定的原則，如符合企業(yè)的價值定位；以過去為師，但不做過去的奴隸；聚焦于戰(zhàn)略性的機會。一些公司對產品創(chuàng)意采用無限制的途徑以期獲得最大化的創(chuàng)新性，問題是許多創(chuàng)意并不符合公司戰(zhàn)略，不會對公司產生有益的貢獻。BOSE 公司就是一個很好的例子：基于公司進入家庭影院市場的戰(zhàn)略選擇，研發(fā)專注于這個市場空間，為整個產品系統創(chuàng)造了很多新創(chuàng)意，投資也是圍繞著這些創(chuàng)意進行的，沒有出現與戰(zhàn)略不符的現象。

以市場為導向的創(chuàng)新企業(yè)非常注重營造激發(fā)和產生創(chuàng)意的機制，包括導入創(chuàng)造性的思維方式，雇用有創(chuàng)意的員工，讓有創(chuàng)意的員工與客戶直接接觸，允許員工花一定的時間用于探索新的創(chuàng)意，營造平等互重的文化氛圍，建立創(chuàng)意庫等。3M 公司把“你不應該扼殺一種新的產品設想”寫入了企業(yè)文化哲學中，允許員工花20%的工作時間用于正式項目之外的創(chuàng)造活動，只要提出的創(chuàng)意通過審核，公司會撥一筆經費讓員工將創(chuàng)意轉化為原型。

創(chuàng)意常常會在不同背景的人員共同解決特定問題時被激發(fā)，所以組建跨職能甚至跨企業(yè)的團隊，分配不同的角色，對好創(chuàng)意的產生意義重大。IDEO 公司創(chuàng)始人湯姆·凱利在《創(chuàng)新的 10 個面孔》一書中指出，企業(yè)產品創(chuàng)新需要人類學家、試驗家、嫁接能手、跨欄運動員、協調員、導演、用戶體驗設計師、布景師、照料者、故事家10種不同的角色。

有人認為結構化的流程和方法會約束創(chuàng)意和創(chuàng)新。當然，僵化和教條的流程和方法是創(chuàng)意和創(chuàng)新的藩籬，但是遵循創(chuàng)意產生原則和規(guī)律的結構化方法不僅不會阻礙創(chuàng)意，而且是通過識別和管理創(chuàng)意設計的元素，使創(chuàng)意產生更加有序和有效。豐田在研發(fā)普銳斯（Prius）混合動力汽車時，加強前端工程，在研發(fā)流程的汽車造型（Styling Design）階段，豐田全球的4個研發(fā)中心（加利福尼亞、東京、豐田城、巴黎）參與了創(chuàng)意設計的競爭，在 20 多套不同的設計方案基礎上選擇了其中的5種進行概要設計，并制作了4個原物尺寸的泥塑模型，從中優(yōu)選出兩個設計方案，在廣泛征求員工意見的基礎上進行了大量的優(yōu)化，最終加利福尼亞的創(chuàng)意和設計方案勝出。

2.4.3 市場需求平臺

在很多中國企業(yè)，市場人員了解到的客戶需求不能平滑移交到研發(fā)部門，或者移交到研發(fā)部門的市場需求由于不系統、不詳細等原因得不到研發(fā)部門重視，而研發(fā)部門在產品研發(fā)過程中，又苦于市場需求不明確，在實驗室中自己臆造客戶需求，導致研發(fā)出來的產品不符合客戶需求、市場競爭力不強等現象的發(fā)生。在這些企業(yè)，經常聽見以下類似的言論：

●“我們公司沒有專門的市場部門，只有銷售部門，銷售人員只管銷售目標的完成，對客戶反映的信息不能傳遞到研發(fā)部門中，而研發(fā)部門主動到銷售人員那里了解市場信息時，銷售人員往往對我們說‘我只管銷售，你先把產品拿出來再說’?！?

●“我們公司從銷售部門那里得到的市場信息不系統、不詳細，對于我們研發(fā)部門來說只能起參考作用，但真正的客戶需求我們也不知道，只能閉門造車?！?

●“當現有的產品在市場上出現了問題，我們公司才去組織人員收集市場信息，所以我們研發(fā)人員處處去救火，成了救火隊員了?！?

●“我們公司沒有建立清晰的信息傳遞流程和模板，也沒有建立由市場人員和研發(fā)人員組成的跨部門團隊負責市場信息收集，所以有時是通過文件、有時是通過會議、有時是通過電話、有時是通過郵件，導致信息傳遞的阻滯和失真。”

●“公司沒有客戶需求收集工具來指導我們工作，所以收集的客戶需求信息不系統，不全面。”

？？

這些問題的發(fā)生反映了企業(yè)沒有建立市場需求平臺，對市場需求缺乏有效的管理。一個有效的市場需求平臺應該包括市場需求信息收集渠道、組織機構及團隊、市場需求數據庫、市場需求管理流程、市場需求分析工具等。

很多企業(yè)寄希望于銷售人員及時反饋客戶的準確需求，但結果一次又一次地令人失望。銷售人員只關心銷售任務的完成，除了提供一些諸如“客戶需要一只喝水的杯子”這樣籠統的信息外，并不能對產品研發(fā)帶來幫助，有些銷售人員甚至在考核的壓力下杜撰一些所謂的客戶需求。有些企業(yè)老總很厲害，干脆靠自己來了解和把握需求。企業(yè)小時，老總身兼市場人員沒問題，但是企業(yè)大了，產品多了后，老總根本顧不過來，這時，企業(yè)就需要專門的市場人員來收集和分析需求，而且需要建立和規(guī)范需求收集的渠道，使客戶的需求像各條小河的水一樣，能夠匯集起來，流到大河。華為公司為了收集市場需求規(guī)劃了 12 種渠道，包括客戶建議委員會、決策支持中心（Decision Support Center，DSC）、客戶簡報、研發(fā)高層交流、產品或解決方案團隊、標桿、實驗局、用戶服務高層交流、現場支持、支持熱線、會議、客戶滿意度調查，其中并沒有銷售人員反饋的渠道。

原始的市場需求從四面八方匯集上來，存在良莠不齊、粗細不一、真假不明、輕重不分等現象是很正常的，所以接下來是如何對這些需求信息進行篩選、存儲、分析。面對這么多的數據和信息，建立一個需求數據庫是很有必要的，而采用合適的分析方法和工具則更為關鍵。

$APPEALS是一種有效的客戶需求收集和分析方法，它按照8個維度進行客戶需求分析：

（1）$——價格：這一要素表示客戶希望向一個令人滿意的產品或產品包支付的價格，關鍵是考慮基于所支付的價格，客戶實際收到的或感知到的價值。這包括針對技術、原材料、人工成本、一般管理費用、體驗、自動化、簡易性等客戶所感知的價值。

（2）A——可獲得性：這一要素表示購買容易和效率方面的客戶購買體驗（即讓客戶“隨心所欲”），關鍵是考慮整個購買體驗有多出色。

（3）P——包裝：這一要素表示客戶希望的視覺屬性：設計質量、性能和外觀。關鍵是考慮客戶對形狀、設計等的看法，以及這些屬性怎樣提升產品的吸引力。包裝應當考慮風格、組件化、集成、質地、顏色、圖形、工業(yè)設計等。

（4）P——性能：這一要素說明客戶期望所具有的功能和特性。關鍵是考慮在客戶所希望的功能和特性方面，產品的實際和被感知到的表現。產品是否能很好地工作？產品是否具備了所有的所需要的及客戶希望的特性？客戶衡量諸如速度、功率和容量這些屬性時，它的表現是否很出色？

（5）E——易用性：這一要素說明易用性屬性，關鍵是考慮舒適性、學習、文檔、支持、人機工程、顯示、傳感輸入或輸出、界面、“直覺”等。

（6）A——保證：這一要素通常反映可靠性、安全和質量方面。

（7）L——生命周期成本：這一要素說明在產品使用生命周期內的擁有成本，關鍵是考慮安裝成本、培訓、服務、供應、能源效率、折價價值，等等。

（8）S——社會接受程度：這一要素表示影響購買決定的其他要素，關鍵是考慮如何通過口頭宣傳、第三方專家意見、顧問報告或見解、形象、政府或行業(yè)標準、法規(guī)、社會認可、法律、產品質量責任等來正面影響購買決定。

類似的工具還有產品生命周期分析、生活模式分析、人群特征分析等各種方法。對于不同的細分市場和產品，可以選擇適用的方法。把握客戶需求最關鍵的是要站在客戶的角度考慮問題，而不是廠家的角度，如應用$APPEALS工具進行“可獲得性”這一要素分析時，如果只是站在廠家的角度，大家想到的是“銷售渠道”等，但如果站在客戶角度，那么還有很多隱含的需求，如“客戶是否可以方便地了解產品信息、客戶是否可以容易地下訂單、客戶是否可以快捷方便地得到商品”，等等，這遠比“銷售渠道”復雜得多，全面得多。所以，站在客戶的角度分析需求，可以挖掘出更多的隱含需求，為將來的產品增加更多的賣點。

需求的復雜演變過程和需求傳遞的易誤解性，決定了市場需求管理是復雜而困難的工作，所以必須建立規(guī)范的組織和流程來進行管理。市場部門和研發(fā)部門需要密切配合，共同來完成需求收集、分析及分配等工作，當產品越來越多和越來越復雜時，應該成立跨部門的需求分析及管理團隊。

市場需求管理流程分為收集、分析、分發(fā)、實現、驗證5個步驟，在該流程運行中，復雜多樣的市場需求最終需要在產品研發(fā)中實現并得以驗證，需要借助需求工程的方法和工具（見第6章）。