團隊打天下，管理定江山

有一位智者帶著徒弟在河邊散步，忽然，智者向徒弟提了一個問題：“怎樣才能使一滴水永不干涸？”徒弟想了很久，答道：“將它托入掌心。”智者笑著說：“非也非也！將它投入大海之中。”

當一滴水融入了大海，它才不會干涸；當一個人融入了團隊，它才能更好地施展才華、成就自我。要知道，單個人的力量是渺小的，尤其是在企業打天下時，盡管有些創業者特別能干，但他們個人的力量也是有限的，只有借助團隊的力量，才能打下一片更大的江山。

可是，打江山容易，守江山難。相比于帶領團隊打天下，在打下天下之后，如何治理天下、管理天下，讓屬于你的天下穩步地發展，會有更大的難度。很多創業者帶領一幫員工風風火火“闖九州”，闖下“九州”之后，卻意味著事業的止步甚至終結。有一項調查顯示，中國的中小企業平均壽命不到3年，這就是“守江山難”的最好例證。

為什么會這樣呢？因為打江山時，人們會想：我什么也沒有，放手一搏，失敗了也沒什么。在這種心理狀態下，他們會有一股勇往直前，毫無畏懼，破釜沉舟的精神。在與困難斗智斗勇，反復周旋的過程中，不斷地獲得成功，自信心、進取心會一步步被激發出來，最終取得勝利。而守江山時，人們容易因驕傲而失去危機感，或因取得成就而自以為是，認為自己無所不能，于是輕率冒進。

當然，最根本的原因在于，管理一個公司是一門深奧的學問，管理不當，公司就會陷入混亂，這樣公司就很難繼續發展下去。如果企業管理得當，公司就會有生生不息的生命力，一代一代地傳承下來。這一點在著名的美國杜邦公司的發展歷程中，就有明顯的體現。

杜邦公司從1802年創立至今，已經有200多年的歷史，是世界500強企業中最長壽的公司。它之所以如此長壽，得益于杜邦家族在企業制度上的不斷創新。

早期的杜邦公司在管理上，崇尚個人英雄主義，尤其是亨利·杜邦掌權時，就特別獨裁，哪怕是細微的決策他都要親力親為，所有的支票他親自開，所有合同他親自簽。這種管理方式在他39年的任期內取得了較好的效果，將公司的發展帶到了一個前所未有的高度，并幫助他建立起了杜邦帝國。這種成功得益于亨利·杜邦超強的個人能力，而不是得益于完善的企業制度。因此，當他卸任之后，杜邦公司就出現了危機。

1889年，亨利·杜邦去世，他的侄子尤金成為接班人。但由于他的管理經驗不足，能力有限，導致公司的效益大衰退，差一點就葬送了杜邦。杜邦家族見到這種情況，馬上意識到問題，于是決定改行集團式經營的管理體制。

在新的管理架構下，最高決策權依然掌控在杜邦家族手中，但他們拒絕親力親為，而是把執行權交給執行委員會。同時，杜邦公司實行制度化管理，而不是僅僅靠人來管理。自從實行這種管理模式后，杜邦公司的效益顯著提高。

但是，決策權過于集中也有缺陷，因為市場瞬息萬變，杜邦家族在做決策時，很難適應市場的變化。鑒于這種情況，杜邦公司開始深化管理體制改革，把權力下放給分部，這再一次促使杜邦公司獲得大發展。

然而，在激烈的市場競爭中，杜邦公司在20世紀60年代初遇到了一次嚴重的危機。當時他們不得不出售10億多美元的通用股票，導致公司多年的優良資產被剝離。同時，公司控制的美國橡膠公司也被洛克菲勒家族搶走。

出現這種問題，說明原有的經營模式不再適應公司的發展。于是，科普蘭·杜邦臨危授命，出任杜邦公司的第11任總經理兼董事長，并改變了原有的經營方針。1967年年底，科普蘭放棄總經理一職，而是讓非杜邦家族的馬可擔任總經理。科普蘭還放棄了財務委員會議長的職位，他只擔任董事長一職。由此，杜邦公司“三駕馬車”式的體制正式成立。1971年，科普蘭又讓出了董事長的職務。

科普蘭對管理職務的放棄在杜邦發展史上是一個創舉，因為在他之前，杜邦家族以外的人無權擔任公司最高職務。但是他果斷地打破了這一家族惡習，結束了杜邦公司長達170年的專制。從此，杜邦公司從家族企業轉變成現代巨型的總經理式企業。

如今，杜邦家族成員基本上成了優秀的經理職員，只有一人進入公司的董事會。盡管杜邦家族在董事會中的人數越來越少，并且基本不參與重要的經營決策，但杜邦家族仍是公司的擁有者，占有公司最大份額的利潤。

從第11任總裁科普蘭至今，盡管杜邦公司換了8任董事長，但公司的制度一直沿襲了下來。由此我們可以發現，杜邦公司之所以能長久地發展，不在于由誰管理，而在于用什么樣的制度來管理。因為單憑人來管理，受限于人的能力，會產生截然不同的管理效果，但用制度管理，按制度執行，一切都在制度的規范下正常地運轉。所以，管理定江山，本質上是制度管理定江山。

杜邦公司的發展還告訴我們，企業制度并非一成不變，而要隨著現實環境不斷地調整，不斷地創新。科普蘭的制度變革就體現了這一觀點。可以說，杜邦的可持續發展與它的制度創新是分不開的。

所以，領袖是打天下的“王”，制度定江山的“王”。一個企業有怎樣的統帥，關系到這個企業能否打下江山，而一個企業有怎樣的制度，關系到這個企業能否長久發展。只有堅持制度為王、制度創新為王的管理思想和模式，企業的江山才能永固。

真正的領導是管人的，而不是做事的

在我們身邊，不乏夜以繼日加班、身先士卒的領導者，他們一邊用“拼命三郎”的精神工作，一邊抱怨下屬的能力不夠。他們不知道，領導者的定位是什么、究竟是干什么的。也不知道，正是他們的大包大攬，導致了下屬的能力“退化”。

想一想：在過去的一周里，你有多少時間是在做事，有多少時間是在管人、帶人？所謂做事，是指你自己去執行具體任務，親上執行一線，所謂管人、帶人，是指你做企業戰略規劃、制定企業目標、給員工分派任務，然后追蹤員工執行進程，根據員工的表現加以指點，或給員工做示范，給員工做評估等等。

如果你把一周的5天工作和所花的時間列出來，就會發現用在管人、帶人上的時間很少，而用在做事上的時間很多，那么你就要開始改變了。因為真正的領導是管人、帶人的，而不是做具體瑣碎的事情的。如果你把過多的時間投入到公司瑣碎的事情上，就意味著你在管人、帶人上花的精力太少，這勢必會影響你帶團隊的效果。

有一位管理專家在培訓課上講過這樣一段話：中層管理者應該用50%的時間管人、帶人，用50%的時間做事；高層管理者應用80%的時間管人、帶人，用20%的時間做事。如果你喜歡做事，無法說服自己少做事，那么你永遠無法成為優秀的企業領導者。因為你這種喜歡做事的習慣，注定了你不適合做領導者。

在惠普公司，定位領導者有一個基本的原則，那就是管理者是教練而不是老板。因為老板可以發號施令，但教練卻不同，教練水平的高低要看他帶的團隊水平如何，而不是看他個人能力多強、多么能干。其實，惠普的這個原則很好地闡釋了真正的領導是管人、帶人的，而不是做事的。

看過足球聯賽、籃球聯賽的人都知道，球隊的整體素質、贏球的場次和最終的排名，才是一個教練水平高低的體現。因此，作為一名優秀的領導者，一定要完成從自己做事到指導別人做事的轉變。也許一件事，領導者自己做只需1個小時，但教下屬做卻要花3個小時，但是領導者別無選擇，必須花時間教別人，只有授人以漁，讓下屬變得更優秀，讓團隊變得更有戰斗力，領導者才是稱職的教練。

與此同時，領導者還要容忍下屬在某些方面比自己差，甚至很多地方不如自己。試想一下，如果下屬各方面都比你強，那他就不應該是你的部下，而應該是你的上司了。如果你有這種心態，那么你就會有足夠的耐心來管理、領導下屬、提升整個團隊的水平了。

事實上，領導者管人、帶人主要表現在這樣兩點：第一，用規章制度管理員工，讓公司在一個有秩序、有紀律的環境下運轉。第二，善于用人，因為領導者是帥，帥就要會用兵，會用人。善于用人的領導者，懂得發現下屬的優點，讓下屬做擅長的事情，因此他們身邊總是人才濟濟，各個下屬都能在某一方面獨當一面。

在《史記·淮陰侯列傳》中，有關于劉邦與韓信的一段對話，很好地表明了領導者是帥而非將；是管人、帶人的，而非做事的；是把員工放在正確位置上，讓員工發揮自己特長的，而非把員工放在錯誤位置上，泯滅員工優勢和激情的。

有一次，劉邦問韓信：“像我這樣的人你看能帶領多少士兵？”

韓信說：“超不過10萬人。”

劉邦又問：“那你呢？”

韓信說：“多多益善。”

劉邦有些不高興：“你能多多益善，那怎么還是被我抓了呢？”

韓信說：“你不善領兵卒，卻善于領導將士，這就是我韓信為你所用的原因。”

在這段對話中，韓信提出了關于“帥才”和“將才”的概念。在韓信看來，他是一個將才，擅長帶兵打仗、攻城拔寨，而劉邦是帥才，擅長領導大將，給大將放權，讓大將去戰斗、去執行任務。事實就是如此，劉邦不僅領導著韓信，還領導著張良與蕭何。這三人在劉邦手下，各自在自己擅長的位置上施展才能，最后幫劉邦奪得天下。

領導者是帥才，管理者是將才，帥才比將才高一個層次，帥才偏重于戰略思維，其學識和涵養有助于提升自己的思維空間和眼界，以保證總攬全局、放眼長遠。而將才是在一定范圍內掌控局勢，帶領下屬完成統帥分派的任務，他們偏重于戰術或方式方法的研究。

對于領導者而言，你要做的不是按照你的想法去塑造下屬，而是為他們的成長提供條件，幫助團隊獲得成功。通過發現下屬的優勢，給下屬安排正確的職位，讓他們更好地發揮自己的才能。這才是領導者真正要做的事情。

優秀的領導者能把一群綿羊變成沖鋒的戰士

一只獅子帶領一群綿羊，與一只綿羊帶領的一群獅子戰斗，哪一方會取勝呢？讓我們來看一看吧！

一只獅子站在綿羊面前，以專業的素養訓練著一群綿羊，訓練結束后羊群的戰斗力有了很大的提升。另一邊，綿羊首領站在一群獅子面前。訓練開始了，綿羊按照羊群的散漫管理方式來訓練獅群，結果可想而知，大家軍心渙散，反而失去了原有的戰斗力。當兩軍對壘時，獅子訓練的綿羊軍團戰勝了綿羊訓練的獅子軍團。

的確，正如一位法國軍事家說過的那樣：“一只獅子帶領一群羊，要遠遠勝過一只羊帶領一群獅子。”這句話是非常有道理的，因為獅子是優秀的“領頭羊”，它能通過自己的領導才能，激發出整個綿羊團隊的激情，使綿羊成為沖鋒的戰士。

其實，優秀的領導者就是雄獅，一個團隊的戰斗力，歸根結底要看領導者的帶人能力。巴頓將軍曾經說過：“在戰爭中有這樣一個真理：士兵什么也不是，將領卻是一切。”一個團隊能否迸發出戰斗力，關鍵在于領導者是否有魄力、決斷和勇氣，是否善于帶領團隊、激勵隊員、合理地安排隊員的工作。所謂“兵慫慫一個，將慫慫一窩”就是這個道理。

優秀的領導者之所以能把一群綿羊型的員工變成沖鋒的戰士，主要在于這樣幾點：

首先，優秀的領導者要對員工充滿期許。

把綿羊變成雄獅，看似是不可能實現的目標。因此，在一開始，領導者就要向員工提出這樣的期許。如果你不將這種期許告訴員工，員工或許不可能朝著你所期望的方向發展。要知道，每個人都很享受別人對自己的高期許，因為這意味著自己的價值被肯定。

領導者要知道，對員工期望越高，員工的發揮可能越好，甚至會超出這種期望。在心理學上，有個“皮格馬利翁效應”，說的是一個名叫皮格馬利翁的雕刻家精心雕刻了一位美女，并深深愛上了這個雕像。他每天祈禱盼望著這個雕像能成為現實中的人，與自己生活在一起。后來，他的誠意感動了神，這座雕像被賦予了生命，真的與皮格馬利翁生活在了一起。當然，這是一個神話，但它說明了真心期許的重要性。

對領導者而言，不需要把不現實的事情變成現實。領導者要做的，就是期許下屬變成戰斗力強的“雄獅”。只要你對他們表達期望，發現他們的閃光點，鼓勵他們努力，他們就會變得越來越出色。

其次，優秀的領導者要對員工表達信任。

當你領導一支團隊時，你要相信：這支團隊缺少的并不是想法和建議，而是缺少領導者對員工的信任和信心。如果領導者始終對員工抱有希望，員工就會感到無比的自信。他們會愿意花時間和領導者一起研究如何讓團隊變得更優秀。

當員工提出建議和想法時，如果領導者表達認同和肯定，并且能有選擇地加以采用，那么對員工就是非常好的激勵。當領導者分派給員工任務時，說：“去干吧，我相信你沒問題。”員工也會感受到信任的力量，從而百分百地投入精力，爭取不辜負領導者的期望。