眾所周知，在馬斯洛需求層級(jí)理論中，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才會(huì)考慮高層次的需求。對(duì)于工資低的公司，即便企業(yè)文化搞得再好，也難以激勵(lì)人心，留住人才。對(duì)于工資較高的公司，員工也不會(huì)拒絕薪酬激勵(lì)。因此，管理者一定要認(rèn)識(shí)到薪酬在激勵(lì)中的作用。為了能讓薪酬發(fā)揮最大的激勵(lì)作用，管理者應(yīng)采取靈活多變的薪酬方式。

一般來說，靈活多變的薪酬方式包括以下幾個(gè)方面：

（1）基于崗位的技能工資

什么崗位對(duì)應(yīng)什么樣的技能和素質(zhì)，什么樣的技能和素質(zhì)對(duì)應(yīng)什么幅度的工資。通俗地說，這相當(dāng)于很多企業(yè)所說的基本工資，基本工資是對(duì)一個(gè)員工基本能力的認(rèn)可，也是對(duì)員工生活的基本保障，能給員工一定的安全感。

（2）按勞取酬的工資制

在基本工資的基礎(chǔ)上，結(jié)合按勞取酬的工資制，這種薪酬方式對(duì)勤勞肯干的員工，對(duì)知識(shí)水平高、能力強(qiáng)的員工是最好的認(rèn)可，對(duì)他們最有激勵(lì)性、最有吸引力。同時(shí)，對(duì)偷奸耍滑、不思進(jìn)取的員工有很大的約束。舉個(gè)例子，如果公司主要實(shí)行按勞取酬的薪酬方式，那么得過且過、混日子的員工由于不踏實(shí)工作，沒有多少業(yè)績(jī)，肯定無法獲得理想的收入。在這種情況下，他們要么說服自己認(rèn)真工作，要么選擇離開。

（3）靈活的獎(jiǎng)金制度

獎(jiǎng)金作為薪酬的一部分，相對(duì)于基本工資，主要是對(duì)員工為公司所做的貢獻(xiàn)的一種獎(jiǎng)勵(lì)。在國(guó)內(nèi)，很多企業(yè)的獎(jiǎng)金在相當(dāng)程度上失去了激勵(lì)的意義，變成了固定的附加工資。美國(guó)通用電氣針對(duì)獎(jiǎng)金制度發(fā)放中的利與弊進(jìn)行了研究，建立了一套靈活的獎(jiǎng)金發(fā)放制度，對(duì)員工起到了很好的激勵(lì)作用。

首先，通用公司割斷了獎(jiǎng)金與權(quán)利之間的“臍帶”，也就是員工的獎(jiǎng)金多少，與其職位高低沒有聯(lián)系，這樣一來，高職位者再也不能高枕無憂地拿高額的獎(jiǎng)金，而低職位者也不需要擔(dān)心自己的付出得不到公司的認(rèn)可。換言之，全體員工的獎(jiǎng)金都依據(jù)員工的業(yè)績(jī)來設(shè)定，使獎(jiǎng)金起到了真正激勵(lì)先進(jìn)的作用，也有利于防止高層領(lǐng)導(dǎo)放松工作、不勞而獲。

其次，通用公司的獎(jiǎng)金是可逆性的，即不把獎(jiǎng)金固定化，每個(gè)員工、每個(gè)月的獎(jiǎng)金都是起伏不定的。這樣避免員工把獎(jiǎng)金看作一種理所當(dāng)然的收益，無形中讓獎(jiǎng)金淪為一種“額外工資”。通用電氣根據(jù)員工的表現(xiàn)隨時(shí)調(diào)整獎(jiǎng)金的數(shù)額，讓員工既有成就感，也有危機(jī)感，從而很好地鞭策了他們做好本職工作。

與員工同甘共苦，最能激勵(lì)員工

有這樣一個(gè)故事：

很久以前，有兩個(gè)國(guó)家經(jīng)常發(fā)生戰(zhàn)爭(zhēng)，他們都想滅掉對(duì)方，而取勝的基本條件是兵強(qiáng)馬壯。但是千軍易得，良馬難求。于是，兩個(gè)國(guó)家都貼出告示，懸賞獻(xiàn)出千里馬的人。

有一個(gè)人見到告示后，就把自己的馬牽來見這個(gè)國(guó)家的國(guó)王。他對(duì)國(guó)王說：“我這匹馬不是千里馬，但是它有成為千里馬的潛質(zhì)，我有信心將它調(diào)教成千里馬。”國(guó)王大怒，將這個(gè)人趕了出去，并賜他一頓棍棒。

這個(gè)人非常沮喪，于是又牽著馬來到另一個(gè)國(guó)家，對(duì)國(guó)王說了同樣的話。但這次不同的是，這個(gè)國(guó)王高興地款待了他，國(guó)王對(duì)他說：“你有調(diào)教千里馬的本領(lǐng)，你是難得的人才，只要你好好為我效力，我絕不虧待你。”

結(jié)果，在這個(gè)人的精心調(diào)教下，這個(gè)國(guó)家發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)了很多千里馬、800里馬、500里馬。后來這個(gè)國(guó)家把另一個(gè)國(guó)家消滅了。

這個(gè)故事告訴我們：企業(yè)要發(fā)展，人才是關(guān)鍵。但人才不只是靠招聘才能得到的，更應(yīng)該重視對(duì)企業(yè)內(nèi)部的人才發(fā)掘和培養(yǎng)，只有這樣，才能不斷提高團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)，壯大團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力。

在如今這個(gè)信息化時(shí)代，產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度快得讓人咋舌，知識(shí)、技術(shù)必須不斷升級(jí)，才能跟上時(shí)代的腳步。因此，定期或不定期地對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，幫員工提升知識(shí)和技能，努力打造一支學(xué)習(xí)型的隊(duì)伍，對(duì)企業(yè)發(fā)展具有重要的意義。

保潔公司的前任董事長(zhǎng)理查德曾說：“如果把保潔公司的人才帶走，把保潔公司的資金、廠房以及品牌留下，那么保潔公司會(huì)垮掉；相反，如果把保潔公司的人才留下，把保潔公司的資金、廠房以及品牌拿走，10年之內(nèi)，保潔公司將會(huì)復(fù)興。”為此，保潔公司制定了完善的培訓(xùn)制度，為人才提供了良好的學(xué)習(xí)平臺(tái)，以此增加員工的歸屬感，從而達(dá)到留住人才的目的。

每一年，保潔公司都會(huì)拿出一筆巨大的資金用于人才的培訓(xùn)。培訓(xùn)的方式多種多樣，比如，請(qǐng)專家名師來企業(yè)授課，或接受保潔的管理者一對(duì)一的指導(dǎo)，甚至?xí)M織優(yōu)秀的人才去海外進(jìn)修。這種做法為保潔公司凝聚人才、營(yíng)造歸屬感打下了重要的基礎(chǔ)，也是保潔公司成功的重要因素。

俗話說：“工欲善其事，必先利其器。”企業(yè)想借用員工的聰明才智和專業(yè)技能為公司的發(fā)展服務(wù)，就必須先投入成本，或在員工效力于企業(yè)的過程中，不斷地投入成本，用于培訓(xùn)員工，提升員工。世界華人首富李嘉誠(chéng)在這一點(diǎn)上做得很好。

在李嘉誠(chéng)的創(chuàng)業(yè)史中，在長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)的壯大過程中，我們不得不提起一個(gè)人，他叫周年茂。他的父親叫周千和，是長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)的功勛元老。周年茂在學(xué)生時(shí)代，就顯露出過人的才華，于是李嘉誠(chéng)將他作為長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)未來的專業(yè)人才進(jìn)行培養(yǎng)，花血本將其送到國(guó)外學(xué)習(xí)法律專業(yè)。1981年，周年茂回到香港，進(jìn)入長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)，被李嘉誠(chéng)指定為公司的發(fā)言人。兩年后，他被選為長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)的董事。

俗話說得好：“沒有梧桐樹，引不來金鳳凰。”如果說周年茂是金鳳凰，那么他在讀書時(shí)，最多是個(gè)雛鳳凰。在李嘉誠(chéng)的大力栽培下，才成為后來長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)的風(fēng)云人物。由此可見，李嘉誠(chéng)對(duì)待人才，真的是非常用心。

與李嘉誠(chéng)相比，很多企業(yè)管理者也知道人才是企業(yè)的財(cái)富，但只知道“榨取”人才自身的價(jià)值，卻忽視對(duì)人才進(jìn)行“價(jià)值再造”。在這種情況下，員工在企業(yè)工作了一段時(shí)間后，由于知識(shí)、技能沒有得到提升，他的綜合素質(zhì)就跟不上企業(yè)發(fā)展的需要了。而在這種情況下，企業(yè)一般不會(huì)辭退老員工，尤其是對(duì)企業(yè)有過重要貢獻(xiàn)的老員工，于是，這些以前優(yōu)秀的員工，無形中就阻礙了企業(yè)的發(fā)展，而企業(yè)管理者們卻渾然不知。

管理者一定要認(rèn)識(shí)到，對(duì)于一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，建立一個(gè)良好的培訓(xùn)機(jī)制是不可或缺的。在麥當(dāng)勞，有超過75成的餐廳經(jīng)理、5成以上的中高級(jí)主管以及3成以上的加盟經(jīng)營(yíng)者，都是從計(jì)時(shí)員開始培訓(xùn)，最后才成為公司的中堅(jiān)人才的。在通用公司，僅杰克·韋爾奇執(zhí)政的20年內(nèi)，接受過他培訓(xùn)的中高級(jí)管理人員就多達(dá)27萬人。通過培訓(xùn)，這些人員為通用公司的發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)。

企業(yè)應(yīng)該成為人才的培訓(xùn)場(chǎng)，而不只是產(chǎn)品的生產(chǎn)廠。就像松下幸之助曾說過的一句話：“松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電器產(chǎn)品。”在松下先生看來，事業(yè)的發(fā)展考的是人才，人才培訓(xùn)更是當(dāng)務(wù)之急。如果企業(yè)只知道用人，卻不重視培育、培訓(xùn)人才，是不可能成就霸業(yè)的。

領(lǐng)導(dǎo)者要有大胸懷，敢于起用比自己強(qiáng)的人

有人曾專門做了一項(xiàng)研究，大意是：如果領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人能力是90分，但帶的“將”的能力大都只有60分，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力大概只有60分。如果主管的能力是80分，但帶的“將”的能力大都在90分以上，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力可以達(dá)到90分以上。

這項(xiàng)研究告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值不在于他個(gè)人能力有多強(qiáng)，而在與他能夠帶領(lǐng)更多有能力的下屬來完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該只關(guān)注個(gè)人的“成績(jī)單”，而應(yīng)該更關(guān)注團(tuán)隊(duì)的“成績(jī)單”。怎樣才能讓團(tuán)隊(duì)的成績(jī)單更優(yōu)異呢？最有效的一個(gè)辦法就是任用比自己更優(yōu)秀的人。在這方面，美國(guó)歷史上的第2位總統(tǒng)約翰·亞當(dāng)斯就做得非常好。

美國(guó)華盛頓總統(tǒng)卸任后，亞當(dāng)斯成為美國(guó)的總統(tǒng)。當(dāng)時(shí)美國(guó)正面臨著與法國(guó)關(guān)系破裂的危機(jī)，到了1797年底，兩國(guó)的關(guān)系已經(jīng)到了劍拔弩張、一觸即發(fā)的危險(xiǎn)邊緣。亞當(dāng)斯意識(shí)到，與法國(guó)開戰(zhàn)是不可避免的，而要想打勝仗，就必須要有一位得力的統(tǒng)帥。

誰能堪當(dāng)此任呢？當(dāng)時(shí)很多人勸亞當(dāng)斯親自統(tǒng)帥軍隊(duì)，但亞當(dāng)斯知道，自己的軍事才能一般。思來想去之后，他認(rèn)為華盛頓才是唯一能夠激起美軍士氣、團(tuán)結(jié)美國(guó)人民的統(tǒng)帥。于是，他決定請(qǐng)華盛頓出山。

亞當(dāng)斯的親信們得知這一情況后，一致表示反對(duì)。他們認(rèn)為，如果華盛頓復(fù)出，很可能再次喚起人民對(duì)他的崇敬，進(jìn)而威脅到亞當(dāng)斯的總統(tǒng)位置。但是亞當(dāng)斯卻認(rèn)為，國(guó)家的利益和命運(yùn)高于一切。于是，他授權(quán)漢尼爾頓寫了一封信給華盛頓，請(qǐng)求他出山擔(dān)任大陸軍總司令，指揮美軍迎戰(zhàn)法國(guó)入侵者。

與此同時(shí)，亞當(dāng)斯親自給華盛頓寫信，在信中他的態(tài)度十分誠(chéng)懇：“當(dāng)我想到萬不得已而要組織一支軍隊(duì)時(shí)，我就把握不準(zhǔn)到底是該起用老一輩將領(lǐng)，還是起用一批新人，為此我不得不隨時(shí)要向你求教。如果你允許，我們必須借用你的大名去動(dòng)員民眾，因?yàn)槟愕拿忠獎(jiǎng)龠^一支軍隊(duì)。”

華盛頓看到這封信之后，被深深感動(dòng)了，他表示愿意立即出山，擔(dān)負(fù)重任……

這件事被美國(guó)人傳為佳話，亞當(dāng)斯的正直與豁達(dá)贏得了人民的贊揚(yáng)。有一位著名的記者采訪亞當(dāng)斯時(shí)問道：“您請(qǐng)求華盛頓出山，不怕他喚起人民對(duì)他的留戀和崇敬嗎？不擔(dān)心他會(huì)威脅你的地位和威望嗎？你為什么敢用比你更優(yōu)秀的人呢？”

對(duì)于這些問題，亞當(dāng)斯的回答是：“真正出色的領(lǐng)導(dǎo)者，絕非事必躬親，而是知人善任，特別是敢于起用比自己更優(yōu)秀的人才。如果高層領(lǐng)導(dǎo)者事無巨細(xì)，一律包攬，那只能成為費(fèi)力不討好的勤雜工式的領(lǐng)導(dǎo)者。”

正是因?yàn)閬啴?dāng)斯知人善任，才能憑借眾多的優(yōu)秀人才，特別是憑借那些比自己更優(yōu)秀的人才，他才能一步一步地攀登上人生的巔峰。然而，并不是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都如亞當(dāng)斯那樣心胸豁達(dá)，敢于任用比自己更優(yōu)秀的人。很多領(lǐng)導(dǎo)用人時(shí)都會(huì)存有私心，害怕比自己優(yōu)秀的人才搶了自己的飯碗，搶了自己的風(fēng)頭，擔(dān)心下屬把自己比下去，其實(shí)這是小人之心在作怪。

馬云曾經(jīng)說過：“領(lǐng)導(dǎo)比員工多什么？領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)不要跟下屬比技能，下屬肯定比你強(qiáng)；如果不比你強(qiáng)，說明你請(qǐng)錯(cuò)人了。要比眼光，你要比他看得遠(yuǎn)；要比胸懷，你要能容人所不容；要比實(shí)力，你抗失敗的能力比他強(qiáng)。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)就是眼光、胸懷和實(shí)力。”因此，不要害怕員工比你更優(yōu)秀，讓優(yōu)秀的人才為你所用，才是領(lǐng)導(dǎo)者真正的本事。

敢于任用比自己優(yōu)秀的人才，公司才會(huì)越辦越好，越做越大；只重用比自己差的員工，公司就會(huì)越辦越萎靡，越辦越糟糕。古往今來，高明的領(lǐng)導(dǎo)者無不深諳此理。

劉邦治軍打仗不如韓信，但是他敢用韓信；運(yùn)籌帷幄不如張良，但是他愿意起用張良；安撫百姓，供給餉饋，他不如蕭何，但是他愿意重用蕭何。通過重用這3個(gè)人，劉邦在楚漢之爭(zhēng)中才得以獲勝，開創(chuàng)了大漢的百年江山。反觀項(xiàng)羽，雖然他“力拔山兮氣蓋世”，可他用的人沒有一個(gè)比自己高的，范增足智多謀，但是最后被他攆走了。最后，項(xiàng)羽落得四面楚歌、眾叛親離、自刎于烏江的下場(chǎng)。

領(lǐng)導(dǎo)者有必要認(rèn)識(shí)到，如果團(tuán)隊(duì)里你是最強(qiáng)的，你不知不覺就會(huì)成為“鍋蓋”，把團(tuán)隊(duì)成員“蓋”住了，使員工很難有展現(xiàn)自己的機(jī)會(huì)。這個(gè)時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)成為團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的障礙。只有敢于任用比自己更優(yōu)秀的人，才能揭開“鍋蓋”，讓團(tuán)隊(duì)成員看到更廣闊的天地，擁有更大的發(fā)展空間。