某電信公司的領導者貝蒂在帶領團隊時，就采用了信任的原則，她是這樣總結她的帶隊經驗的：“我會盡量讓我的團隊了解到，我真心認為他們可以做好這項工作，我相信他們能夠做出判斷，尋找信息，及時獲取信息。在我們的團隊會議上，當我們分析總結員工工作成就時，我會有意識地表揚隊員們的貢獻，不會當面指出他們的不足之處。”

這樣，公司就會充滿輕松的氛圍，員工們感覺自己盡了全力，大家相互之間就不會指責，而是相互支持和尊重。貝蒂說：“我相信人們會實現我們的期望，只要你選擇信任他們，表揚員工的成就，就可以讓他們自動高效率為你做事。”

再次，優秀的領導者重視激勵員工。

著名領導力訓練專家譚小芳曾表示，10個失敗的領導者，9個不懂得激勵下屬；10家失敗的企業，9家企業忽視激勵員工。我們先來看一個歷史案例。

《史記》中記載，漢楚相爭之初，項羽兵力多達40余萬，是劉邦的4倍。然而，項羽不會看人識人，獎罰不明，“于人之功無所記，于人之罪無所忘，戰勝而不得其獎，拔城而不得其封”，“雖有奇士不能用”。這直接導致陳平、韓信等優秀的部下離他而去，選擇為劉邦效力，甚至還直接逼走了亞父范增。最后，這位“力拔山兮氣蓋世”的霸王被善于用人、善于激勵的劉邦所滅。

領導員工發展企業，與帶領隊伍打天下的道理是一樣的。如果你想避免企業走向衰落，請從激勵員工開始。比如，你要經常問一問自己：員工希望獲得哪種激勵呢？當我稱贊員工時，他是否會興奮呢？我最后一次在工作中稱贊別人是什么時候？其實，激勵員工很容易，簡單地拍一下后背，表達一種友善和認可，一句表揚，表達賞識和器重，一個充滿肯定的眼神等等，都能激勵員工奮發向上。

此外，還有授權、對話、承諾，都是領導者要做的。德國西門子公司在這方面做得很好，他們重視向員工授權，充分信任自己的員工，并千方百計為員工實現目標排憂解難。公司的領導者認為，授權的前提是信任，信任的前提是員工能夠勝任。領導者還要重視與員工對話、溝通，這樣做的目的是向員工承諾，給員工一個值得憧憬的目標，給員工實實在在的發展空間。

如果你能做到以上幾個方面，那么，你也能把綿羊型的員工變成雄獅般的戰斗勇士，讓他們沖鋒陷陣，為企業攻城拔寨。

別給員工講道理，沒人聽

小時候，犯了錯誤，父親會把我們叫到跟前，滔滔不絕地跟我們講道理：“你怎么會犯這樣的錯誤呢？不知道這樣做不對嗎？”長大后，進入公司，如果犯了錯誤，領導者也會把我們叫過去，喋喋不休地跟我們講道理。知道嗎？我們已經很反感別人給我們講道理了，員工也有同樣的心理。

有一次，一位領導和下屬談話，下屬的情緒有點低落，領導就勸她幾句。怎么勸說呢？無非就是講一些大而空的道理，領導講的時候見下屬沒吭聲，于是繼續講。突然下屬忍不住了，大聲說：“你真不愧是領導，這么會講道理。”一時間，領導明白了什么意思，知道講道理激起了下屬的反感。

也許很多領導者不知道，下屬聽你講道理的時候，表面上不吭聲，甚至對你點頭表示認可，實際上他們心里早已厭煩，只不過出于對你的尊重，不好意思讓你難堪，才忍氣吞聲地接受。他們在聽的時候，早已經左耳進右耳出，你的大道理對他們沒有作用。有這樣一段對話：

一位女職員和朋友談起領導，說：“領導經常給我講道理，好像他知道的東西多，我就是不懂事的小孩子一樣，特別讓人討厭。”

朋友說：“那是領導關心你，才會找你談話，跟你講道理，是為你好啊！”

女職員說：“我才不稀罕。他講道理時，我聽也是左耳進右耳出，他說也白說。”

從這段對話中，我們可以發現：講道理是沒有效果的溝通。所以，聰明的領導者，千萬不要給員工講道理，因為沒人愿意聽。當一個領導者想通過給員工講道理來解決問題時，他已經落于下風了，這是管理上的無能。

有一位企業的人力資源經理說，他在日常管理中，最喜歡“講道理”，他每天都會花大量時間去“講道理”。當員工發生沖突時，他去講道理；當部門之間配合不好時，他也去講道理；當下屬不支持她的工作時，他也去講道理。可是，當別人問他“講道理能解決問題嗎”時，他卻一臉無奈地說：“唉，這些人都不講道理。”

要知道，每個人都有固定的思維模式，每個人都有自己的思想和理念，都有看問題的不同角度。如果你和他講道理，只是站在你的角度跟他講道理，那么他怎么可能認同你呢？道理講得多了，就成了純粹的理論，這些理論早已經被別人嚼爛了，你再去反復講述，味同嚼蠟，誰愛聽呢？

事實上，真正優秀的領導者，不會和員工講道理，而是和員工講故事，通過講故事，來表達一種觀點，引起員工思考。而且這個故事往往很有趣，很有深意，讓人聽了之后，久久忘不掉，這樣就能持久地發揮影響。通過講故事來表達觀點，激勵員工，是一種趣味性的溝通，絕不同于講道理來強迫員工接受，所以，效果往往比較好。

一個人力資源經理跳槽到一家新單位，上任伊始，老板為了讓他在公司樹立威信，公布任命之后，就讓他發言。他站起來，很幽默地說：“我是一頭驢。”大家一聽，頓時哄堂大笑。

接著，人力資源經理說：“我們家鄉有一頭驢，一天它不小心掉到枯井里，在井里凄慘地叫了好幾個小時，主人想了很多辦法，都沒有把它救起來。最后，他決定用土把驢埋在枯井里，一來免得驢子活活餓死，二來避免其他東西再次掉進枯井里。于是他找來村民幫忙，大家抓起鐵鍬，開始往井里填土。一開始驢子恐慌地嚎叫，不一會兒，驢竟然安靜下來，當村民把土鏟到它背上時，它迅速地把土抖落下來，然后狠狠地用腳踩結實。就這樣，驢一點一點地升到了井口。”

講到這里之后，人力資源經理又說：“我現在還說我是一頭驢，大家還覺得好笑嗎？”在沉靜片刻后，大家爆發出熱烈的掌聲。掌聲漸停后，人力資源經理說：“我的存在就是和大家一起抖落身上的土，希望全體成員和我一樣，配合我的工作，為公司清除發展中的障礙，為公司的發展貢獻一份力量。”這時全場再次掌聲雷動。

如果你不給員工講道理，而是給員工講故事，并且故事有寓意、有深意，而且講得生動有趣，那么你將成為一個受人歡迎的領導者。領導力大師約翰·科特認為：“故事長駐大腦，因此帶來變化，有機會影響員工的行為。”因此，從今天開始，盡量不要和員工講道理，試著給員工“講故事”，用故事闡述道理，用故事引導員工改變行為，這樣效果會更好。

管理越簡單越好，無為而治是最高境界

作為企業領導，你的任務不是處處管著、監視員工，而是建立一個能讓每個人都能成為人才的制度，讓員工自發地對待工作。因為一個企業最好的控制方法，就是來自于員工的自我管理。

杰克·韋爾奇有一句經典名言：“管得少就是管得好。”管得少卻能管得好，是因為各種制度、措施真正發揮了主導作用。在良好制度的規范下，員工的自覺性、責任感、積極性都能得到充分的激發，這對減輕管理壓力、簡化管理環節、提高執行力，都有非常好的作用。這一點在下面的例子中得到了充分印證。

蘇州某工業園區實行體制規范、政策透明的“授權管理”，先后制定了45項新的管理辦法和實施細則，里面清楚地規定什么可行，什么不可行，哪類問題應該怎么做，都規定得非常詳細。在“授權管理辦法”實施以后，員工們發現，領導親自過問事情的現象越來越少，但按制度辦事的良好風氣卻在園區內逐漸形成。

由于少了很多管理環節，一些項目審批、海關物流、外事管理等看似復雜的問題變得十分簡單而有效，園區的主要經濟指標8年保持50%左右的增長速度。僅2002年全年的GDP總額就達到了252億元，財政收入32億元。

管得少并不是說管理者的作用被弱化了，恰恰相反，由于在管理上變“人”治為“法”治，真正實現了按制度辦事，用制度規范企業，管理的效率大大提高，管理者可以從繁雜的管理事務中解放出來，更好地去做企業戰略上的規劃。

臺灣奇美公司是一家生產石化產品ABS的企業，該企業雖然比不上王永慶的臺塑公司，但它的生產力是同行企業的4倍。在20世紀70年代，其產品掀起了石化業的一場革命，其產品質量之高、價格之低讓同行的美國和日本企業都畏之如虎。公司想要投資的地方，眾多的美日廠商都會退避三舍，不敢與之競爭。

為什么奇美公司有如此強大的競爭力呢？這得益于公司董事長許文龍的“無為而治”的管理方式。雖然許文龍掛著董事長的頭銜，但這是一個十足的虛名，他就像英國女王一樣，對企業內部的大小事，根本就不參與管理，而是全部授權給部屬。許文龍從來不做任何書面的指令，即使偶爾和主管們開會，也只是閑聊家常。很多時候，他甚至根本不知道公司的圖章放在哪里，更奇怪的是，他連專門的辦公室都沒有。因為他很少在辦公室，而是經常開車去外面釣魚。

有一次，他在外面釣魚時，突然遇到大雨，于是他就開車去公司避一避雨，順便看一下公司。當員工看到他時，竟然驚訝地問道：“董事長，沒有事你來干什么？”他想了想說：“對呀！沒事來這干什么？”說完，一溜煙地開車離去了。

許文龍的例子啟示我們，作為老板，一定要信任員工，充分放權。充分放權，減少控制，這種“無為而治”是一種管理境界，是一種依托企業制度、企業文化、企業戰略而建立起來的經營平臺。“無為”并不是什么都不做，你別看許文龍什么都不做，實際上他對奇美的發展情況心如明鏡。“無為”是讓企業在制度、文化的規范下，非常自然有效地運行，就像鐘表上了發條，盡管你不在鐘表旁，但是它不會因為你的離開而停止運行。

海爾集團的董事長張瑞敏曾說：“我經營海爾主要是無為而治。我只抓大事，企業的大事就是文化、組織和戰略。”在張瑞敏看來，“無為”中有“有為”，他認為“無為”就是企業的價值觀，它是無形的，但是非常重要。在這個無形價值觀的指導下，可以產生有形的企業發展成果。張瑞敏說：“所謂的‘超級領導’，就是當你的下屬沒有你的管理時，仍然能夠正常工作。”

反觀一些中小企業的管理者，就缺乏無為而治的勇氣和自信。據一份權威的調查分析報告稱：“中國企業每個層次上的管理者，大概都把80%的時間用于管理，把20%的時間用于工作上。”許多管理者習慣于崇拜自己、相信自己，對員工不放心，經常不禮貌地干預員工的工作，從始至終都不敢放開下屬的手，每個環節、每道關他們都要嚴把。管理者忙得團團轉，到最后企業卻在生存的邊緣上苦苦掙扎。究其原因，就是因為管理者管得太多造成的。

因為管得太多，管理者終日疲于奔命，沒有精力抓制度、抓戰略、抓落實，因而很難取得工作實效；因為管得太多，管理者顧此失彼，漏洞百出，問題層出不窮，使企業利益嚴重受損；因為管得太多，員工的積極性和創造性會嚴重受挫，會變得越來越束手束腳。時間一長，企業就會缺少活力，缺乏生機。

管理者管得太多，對員工的危害是致命的。在這方面，我們可以用“大象理論”來加以闡述。大象小的時候，飼養員用一條鐵鏈將它拴住，使它無力掙扎。時間久了，大象就失去了掙扎的習慣，習慣了鐵鏈。直到它長成大象，原本力氣足夠大，可以輕而易舉地掙脫鐵鏈時，它也不會去掙脫了。

其實，領導者對員工管理過多、管理過嚴，最終也會把員工變成不想掙脫鐵鏈的大象。員工會習慣性地依賴管理者，而不會積極地思考、創新，不會獨立地、自信地完成工作。在這種情況下，員工不可能獲得成長，不可能變得出色。因此，管理者應該從一開始，就放開拴住“小象”的“鐵鏈”，即使你覺得員工能力不夠，也要給他機會去嘗試、去鍛煉、去成長。這樣員工才可能在某一天，成為獨當一面的人物，去分擔你管理上的壓力，幫你實現無為而治。

管理最重要的不是權力，而是智慧

在企業中，有一種領導說出來的話“一言九鼎”，全體員工非常擁護，積極按照領導的意圖去執行任務；有一種領導說出來的話卻“一文不值”，全體成員不屑一顧，但“人在屋檐下，不得不低頭”，只能被迫去服從。這兩種領導的差別在于，前一種領導靠的是智慧、權威和個人魅力來領導員工，后一種領導是靠單純的權力來管理員工。

領導者的權威留存于員工的內心，權力卻是浮在表面上的。員工當面對你敬畏，背后對你異常欽佩，這是權威的作用；員工當面對你點頭哈腰，背后卻說你非常糟糕，這是權力的作用。作為一個領導者，你肯定希望用智慧和權威領導員工，而不是用權力“壓迫”員工。因此，你必須認清領導智慧與權力在管理中各自發揮怎樣的作用。