為什么有這么多人想了解華為？

一種解釋是，華為是一個過于神秘的企業，而人們的好奇心天然地喜歡神秘的事物。對于這一部分的讀者，本書毫無疑問是你手中的一柄放大鏡。透過它，你可以盡情地觀察中國最神秘企業的發展軌跡、內部機構、技術策略、市場招數、資金鏈條、管理演變，以及表現在它的領袖身上的外在智慧和內在人性。

當然，也許你并不僅僅滿足于了解一個企業。比如，你是一個企業的管理者；或者，你對成功充滿欲望。是的，你希望從華為學習到成功者的方法。沒有問題，本書對于華為在解決企業所遇到的各種普遍問題時采取的特殊手段和方法，都一一做了細致深入的描述。比如在研發、銷售方面一貫采用的“壓強戰術”；人才壟斷戰略及“煉獄”式的培訓；跨國營銷與國家外交；群眾運動嫁接西方管理等。琳瑯滿目，不勝枚舉。

至此，你可能會對這個偉大企業產生更加濃厚的興趣。那么，本書建議你從更廣闊的視角來審視書中的內容和華為這個企業。

我們在前期調研中發現，盡管大多數被調查對象認為，華為是許多中國企業希望了解、學習的優秀企業，但也有一些管理者，特別是工作在外企和受西方管理思想影響較大的中高層人士指出，華為有著“濃厚的中國特色”，根本無法復制。

中國進行改革開放，一個直接的結果就是，使中國的企業界認識了解了國外的許多先進企業，并激發了向他們學習的強烈愿望。借助學者的介紹、中外人士的交流以及各種方式的培訓等等，掀起了中國企業“學習西方”管理思想的浪潮。這一點，從目前國內經管類圖書中外版書一統天下的局面，就可以得到印證。

這不僅使我聯想起18世紀末期的“洋務運動”和19世紀初期的“五四新文化運動”。如果從受影響的對象和受影響的程度加以比較，目前企業管理思想的“西風東進”和前兩者明顯不同?！把髣者\動”是迫于清政府的國家危勢引發的官僚資本家的反思，“五四運動”影響的是一代知識分子，而對外開放帶來的則是企業界民間的自我學習和調整。但是，三者之間都有一個共同問題：如何把西方的理論和中國的實際相結合。

從現有的企業實踐情況看，理論與實際的結合并不樂觀。麥肯錫兵敗實達音猶在耳。不是因為麥肯錫的模式不好，相反它是目前最好的模式之一；也不是實達人操作上的問題，關鍵是雙方不能“配套”。可以說麥肯錫方法不適應實達，也可以說實達需要的是另一種“路徑”，不過沒有自己去尋找罷了。從目前大量的MBA或者EMBA培訓班的實際情況來看也是這樣，老總學員們學到的知識和案例無法解決自己企業的實際問題，認識大量的商界朋友倒是成了最大的收獲。

本書在對上百位企業人士的調研中，聽到最多的評語是：讀《杰克·韋爾奇自傳》《基業長青》等外版書，可以學到很多知識和方法，但《華為三十年》卻給人以震撼。那么，本土企業的書籍與外國企業的書籍為什么會存在這樣的區別呢？

中國是一個處在改革開發進程中的發展中國家，變動性和漸進性是這個進程的最大特征。內政外交的不斷調整和推進決定了每個行業的市場格局和狀態。這就使得中國企業或者說在中國，企業面臨著異常復雜的外部環境。作為與外部環境息息相關的企業內部管理，無論如何不能簡單地“嫁接”。在本書下編的“華為批判”一章中，你就會看到華為在這方面的“尷尬”。

其實，不僅跨國公司的方法不可以拿來就用，即便是土生土長的優秀企業的經驗，也是難以“復制”的。這就像上個世紀，在大洋兩岸有上千個“小海明威”，但留在歷史上的只有一個海明威。所以我們說，聯想是學不會的，海爾是學不會的。當然，華為也是無法學習的。那么，我們研究華為的價值何在呢？

我建議你不妨更加注意華為在運用那些“獨一無二”的方法時，哪些因素支撐了任正非的決定，又有哪些因素對他形成了局限。是的，最好的辦法就是，把自己假設成任正非來讀這本書。除了由于資料不全而不得不存疑的地方，書中盡可能地為你提供了這種閱讀方案。

我們認為，研究企業，特別是研究中國企業，必須深入到“當時當地”的重要因素中。這些因素分為兩部分，一部分是企業家面臨的企業內外部因素，包括政治態勢、宏觀經濟形勢、宏觀政策、行業政策、技術方向、需求變化、競爭對手、企業效益、團隊狀態和員工心態等。這一方面歷來為研究者所重，但運用于單個企業案例研究的尚不多見。還有一部分因素在企業決策中起著非常關鍵的作用，卻常常被人忽視。以往的歷史學研究比較注重政治、地理、人文等外部環境對歷史進程的影響，但法國的“年鑒學派”在轉向了對人物的研究后，開辟了歷史學研究的新天地。本書的中編專門為任正非個人而設，但并非他的傳記，而是從他的個人歷史中，抽取了那些影響華為發展的因素。

我們想說的是，從華為等優秀企業可以學到的是，如何發現你的企業所面對的紛繁復雜的因素當中的規律性。在這方面任正非堪稱大師，他的理想是“駕馭客觀規律，從必然王國走向自由王國”。這些規律不以人的意志為轉移，但是，成功企業家可以清晰地找到它，并為它的轉變創造條件。世界上的企業都在同一種客觀規律中運行，但因為“土壤”不同，規律運行的方式也不盡相同。因此，認識、掌握和駕馭客觀規律的方法和方式因時因地而異。中國經得住考驗的企業領袖，都用不同的方式執行著辯證唯物主義的經營哲學。這是可以學習的。

本書共分為上、中、下三編。分別是“華為真相”、“任正非”、“華為批判”?！叭A為真相”部分涵蓋了技術、市場、人才、資金、管理和海外等方面內容，采取了中國畫“散點透視”法，使讀者從橫向的角度深入華為的局部，同時總攬其全局態勢；“任正非”部分分人生、思想、財富三個大的章節，這三部分內容廣為人們關注，寫作時采取了西方油畫的“焦點透視法”，重點剖析；最后一部分著重研究華為的一些強悍的、獨特的、有效的做法的另一面。華為一直處于兇猛無比的擴張中，任正非自以為“狼”，媒體則把華為與跨國公司的競爭比作“土狼與獅子的戰斗”。因此，華為必然不是一個均衡的企業，俗話說：殲敵一千，自傷七百。比如，連任正非都承認，“壓強戰術”的運用，浪費是驚人的。比如員工持股和早期郵電職工持股，籌集的大量資金，形成“企業銀行”，造成股權錯綜復雜，上市維艱。

本書成功出版，首先得益于數以百計的有勇氣的被采訪者，其次需要感謝的還有許許多多的對此書的寫作、編輯和出版表示關心和支持的朋友，以及廣大熱愛此書的讀者朋友。

不過，說句實話，如果你喜歡這本書，首先是因為華為這個獨一無二的中國企業。

編者