最新章節

• 11.4 本章小結
• 11.3.2 用文化激勵員工
• 11.3.1 用目標管理員工
• 11.3 激發員工的戰斗力
• 11.2.2 做管理者，關鍵是以身作則
• 11.2.1 管理者既是老板，也是業務員

• 11.4 本章小結 更新時間：2023-06-19 16:15:12
• 11.3.2 用文化激勵員工
• 11.3.1 用目標管理員工
• 11.3 激發員工的戰斗力
• 11.2.2 做管理者，關鍵是以身作則
• 11.2.1 管理者既是老板，也是業務員
• 11.2 創業型小團隊管理者的角色
• 11.1.2 盡量避免招聘新手
• 11.1.1 招聘正式員工要謹慎
• 11.1 組建創業型小團隊的第一件事——招人
• 第11章 創業型小團隊的管理
• 10.5 本章小結
• 10.4.3 為什么父母寧肯做清潔工也不要兒女的錢
• 10.4.2 怎么做才能讓辛勞的父母更開心
• 10.4.1 重新進行角色認知
• 10.4 從管理的視角看待晚輩和長輩的關系
• 10.3.3 用反饋來幫助孩子改進
• 10.3.2 用激勵來引導孩子對學習“感興趣”
• 10.3.1 培養孩子，而不是管控孩子
• 10.3 如何“管理”孩子
• 10.2.6 憑什么每次吵架都是我先認錯
• 10.2.5 怎么做可以讓愛人更愛我
• 10.2.4 愛人不做家務怎么辦
• 10.2.3 愛人愛發脾氣怎么辦
• 10.2.2 用向上管理的理念“管理”愛人
• 10.2.1 重新進行角色定位
• 10.2 如何“管理”愛人
• 10.1 為什么要專門寫本章內容
• 第10章 家庭小團隊的管理
• 9.4 本章小結
• 9.3.3 項目結束后：兌現承諾、慶祝成功、總結經驗
• 9.3.2 項目開始后：確保執行效率的兩個關鍵點
• 9.3.1 項目開始前：請對方協助，不如給對方利益
• 9.3 破解跨部門項目實施過程中的難題
• 9.2.2 跨部門項目中存在的挑戰
• 9.2.1 我們為什么需要跨部門項目
• 9.2 認識跨部門項目
• 9.1 令人頭疼的跨部門項目
• 第9章 管理協作，如何搞定跨部門項目
• 8.6 本章小結
• 8.5.3 第三層，“離不開”
• 8.5.2 第二層，“信得過”
• 8.5.1 第一層，“用得上”
• 8.5 向上管理的級別
• 8.4.4 在不贊同上級的時候應該怎么辦
• 8.4.3 向上級匯報方案總被否決？你是否有備選方案
• 8.4.2 為什么和上級沒默契？了解并適應上級的風格偏好
• 8.4.1 你理解上級嗎？找準上級的需求
• 8.4 向上管理的方法
• 8.3.3 原則三：適應上級，而非改變上級
• 8.3.2 原則二：為上級節省時間
• 8.3.1 原則一：常匯報，尊重上級的知情權
• 8.3 向上管理的基本原則
• 8.2.4 向上管理的本質是支持上級
• 8.2.3 做好了本職工作還需要進行向上管理嗎
• 8.2.2 向上管理是拍上級馬屁嗎
• 8.2.1 向上管理真的是“管理”上級嗎
• 8.2 向上管理的本質
• 8.1 這樣的領導叫我如何是好
• 第8章 向上管理，如何與上級相處
• 7.5 本章小結
• 7.4 別猶豫，培養員工是管理者晉升的階梯
• 7.3.2 為核心人才制訂個人發展計劃
• 7.3.1 培養核心人才為什么要看人品
• 7.3 怎么培養才能留住核心人才
• 7.2.4 人才盤點小結
• 7.2.3 C類員工的培養策略：要么前進，要么出局
• 7.2.2 B類員工的培養策略：給機會
• 7.2.1 A類員工的培養策略：給平臺
• 7.2 人才盤點：不同員工的培養策略
• 7.1 我最器重的下屬竟然離職了
• 第7章 培養員工，讓員工成為精兵強將
• 6.5 本章小結
• 6.4.2 建立激勵機制
• 6.4.1 創建積極的團隊文化
• 6.4 如何激勵整個團隊
• 6.3.5 3種常用的激勵方法
• 6.3.4 為什么當客戶說“就這樣吧”時我高興不起來
• 6.3.3 好心幫員工做事有錯嗎
• 6.3.2 管理者如何解放自己、激發員工
• 6.3.1 工資怎么加、獎金怎么分，才有激勵效果
• 6.3 小團隊管理者可用的激勵方法
• 6.2.4 為什么不能指望員工對工作感興趣
• 6.2.3 利用工作帶來的滿足感
• 6.2.2 激勵的原理：“雙因素理論”
• 6.2.1 激勵的起源：人為什么要工作
• 6.2 激勵的底層邏輯
• 6.1 員工不愛工作怎么辦
• 第6章 懂得激勵，讓員工從被動變為主動
• 5.7 本章小結
• 5.6.4 綜合型反饋：績效面談3步法
• 5.6.3 改進型反饋：當員工做錯的時候，怎么說更好
• 5.6.2 你會表揚嗎？強化型反饋的關注點是行為
• 5.6.1 對反饋的常見誤解
• 5.6 反饋是員工持續提升的法寶
• 5.5.2 怎么讓所有人都滿意自己的績效得分
• 5.5.1 誰應該得A類績效
• 5.5 績效考核
• 5.4.3 注意區分輔導者和評估者的角色
• 5.4.2 績效輔導的3種方式
• 5.4.1 績效輔導前的準備
• 5.4 績效輔導怎么做才有效
• 5.3.3 讓SMART原則成為團隊的工作習慣
• 5.3.2 如何通過目標解讀激發員工的積極性
• 5.3.1 目標從哪里來
• 5.3 設定目標，讓員工產生行動的沖動
• 5.2 為什么你的績效管理沒有用
• 5.1 楊經理的困惑
• 第5章 小團隊怎么做績效管理
• 4.9 本章小結
• 4.8 如何揪出團隊中的“南郭先生”型員工
• 4.7 如何征服“老油條”型員工
• 4.6 如何留住高績效的優秀員工
• 4.5 如何管理資歷比自己深的員工
• 4.4.3 第三步，及時認可
• 4.4.2 第二步，具體指導
• 4.4.1 第一步，反饋事實
• 4.4 如何管理能力差但有背景的員工
• 4.3 如何指導眼高手低的新員工
• 4.2.2 原則二：根據不同的情境選擇不同的管理策略
• 4.2.1 原則一：用人所長
• 4.2 用人的兩項核心原則
• 4.1 曾經的上級變成了如今的下屬，我該怎么管理
• 第4章 做小團隊管理者，你懂得用人策略嗎
• 3.6 本章小結
• 3.5 錄用后如何留住人才
• 3.4.2 可以錄用能力突出但有缺點的人嗎
• 3.4.1 弄清楚應聘者為什么想加入你的團隊
• 3.4 面試后應該錄用誰
• 3.3.3 招聘中的常見誤區
• 3.3.2 學習能力很重要，應該如何考察
• 3.3.1 面試不能靠“眼緣”，應該靠什么
• 3.3 面試的關鍵技巧
• 3.2.2 招聘渠道是內部選拔還是外部招聘
• 3.2.1 提前規劃，招聘未來發展需要的人才
• 3.2 招聘前要做好哪些準備
• 3.1 我招錯人了嗎
• 第3章 組建小團隊，怎樣招聘合適的人才
• 2.7 本章小結
• 2.6 給自己一點時間
• 2.5 用業績快速樹立威信
• 2.4.4 關心下屬
• 2.4.3 會管理
• 2.4.2 懂業務
• 2.4.1 理解并解讀上級的意圖
• 2.4 樹立威信的“軟方法”
• 2.3.4 好朋友成了上下級，還能做好朋友嗎
• 2.3.3 利用獎懲權
• 2.3.2 利用決策權
• 2.3.1 利用審批權
• 2.3 樹立威信的“硬方法”
• 2.2 認識威信
• 2.1 下屬不服管，我該怎么辦
• 第2章 管理小團隊需要有威信
• 1.8 本章小結
• 1.7.2 和你的下屬聊一聊
• 1.7.1 和你的上級聊一聊
• 1.7 開始行動，從這些事情做起
• 1.6.4 要想做管理，你不需要成為溝通高手
• 1.6.3 你具備成為優秀管理者的3個條件嗎
• 1.6.2 性格內向、不善社交的人能做好管理嗎
• 1.6.1 不是“超人”，一樣能做好管理
• 1.6 有信心，你也能成為出色的管理者
• 1.5.2 困難二：跨越不會管理的鴻溝
• 1.5.1 困難一：避開“員工思維”的陷阱
• 1.5 剛轉型做管理會遇到怎樣的困難
• 1.4.2 做一名好的管理者意味著什么
• 1.4.1 管理者的根本職責是什么
• 1.4 管理者角色認知
• 1.3 成為小團隊管理者的第一個挑戰
• 1.2 管理小團隊的九個挑戰和九項基本功
• 1.1 認識小團隊
• 第1章 管理小團隊的挑戰
• 前言
• 作者簡介
• 版權信息
• 封面

• 封面
• 版權信息
• 作者簡介
• 前言
• 第1章 管理小團隊的挑戰
• 1.1 認識小團隊
• 1.2 管理小團隊的九個挑戰和九項基本功
• 1.3 成為小團隊管理者的第一個挑戰
• 1.4 管理者角色認知
• 1.4.1 管理者的根本職責是什么
• 1.4.2 做一名好的管理者意味著什么
• 1.5 剛轉型做管理會遇到怎樣的困難
• 1.5.1 困難一：避開“員工思維”的陷阱
• 1.5.2 困難二：跨越不會管理的鴻溝
• 1.6 有信心，你也能成為出色的管理者
• 1.6.1 不是“超人”，一樣能做好管理
• 1.6.2 性格內向、不善社交的人能做好管理嗎
• 1.6.3 你具備成為優秀管理者的3個條件嗎
• 1.6.4 要想做管理，你不需要成為溝通高手
• 1.7 開始行動，從這些事情做起
• 1.7.1 和你的上級聊一聊
• 1.7.2 和你的下屬聊一聊
• 1.8 本章小結
• 第2章 管理小團隊需要有威信
• 2.1 下屬不服管，我該怎么辦
• 2.2 認識威信
• 2.3 樹立威信的“硬方法”
• 2.3.1 利用審批權
• 2.3.2 利用決策權
• 2.3.3 利用獎懲權
• 2.3.4 好朋友成了上下級，還能做好朋友嗎
• 2.4 樹立威信的“軟方法”
• 2.4.1 理解并解讀上級的意圖
• 2.4.2 懂業務
• 2.4.3 會管理
• 2.4.4 關心下屬
• 2.5 用業績快速樹立威信
• 2.6 給自己一點時間
• 2.7 本章小結
• 第3章 組建小團隊，怎樣招聘合適的人才
• 3.1 我招錯人了嗎
• 3.2 招聘前要做好哪些準備
• 3.2.1 提前規劃，招聘未來發展需要的人才
• 3.2.2 招聘渠道是內部選拔還是外部招聘
• 3.3 面試的關鍵技巧
• 3.3.1 面試不能靠“眼緣”，應該靠什么
• 3.3.2 學習能力很重要，應該如何考察
• 3.3.3 招聘中的常見誤區
• 3.4 面試后應該錄用誰
• 3.4.1 弄清楚應聘者為什么想加入你的團隊
• 3.4.2 可以錄用能力突出但有缺點的人嗎
• 3.5 錄用后如何留住人才
• 3.6 本章小結
• 第4章 做小團隊管理者，你懂得用人策略嗎
• 4.1 曾經的上級變成了如今的下屬，我該怎么管理
• 4.2 用人的兩項核心原則
• 4.2.1 原則一：用人所長
• 4.2.2 原則二：根據不同的情境選擇不同的管理策略
• 4.3 如何指導眼高手低的新員工
• 4.4 如何管理能力差但有背景的員工
• 4.4.1 第一步，反饋事實
• 4.4.2 第二步，具體指導
• 4.4.3 第三步，及時認可
• 4.5 如何管理資歷比自己深的員工
• 4.6 如何留住高績效的優秀員工
• 4.7 如何征服“老油條”型員工
• 4.8 如何揪出團隊中的“南郭先生”型員工
• 4.9 本章小結
• 第5章 小團隊怎么做績效管理
• 5.1 楊經理的困惑
• 5.2 為什么你的績效管理沒有用
• 5.3 設定目標，讓員工產生行動的沖動
• 5.3.1 目標從哪里來
• 5.3.2 如何通過目標解讀激發員工的積極性
• 5.3.3 讓SMART原則成為團隊的工作習慣
• 5.4 績效輔導怎么做才有效
• 5.4.1 績效輔導前的準備
• 5.4.2 績效輔導的3種方式
• 5.4.3 注意區分輔導者和評估者的角色
• 5.5 績效考核
• 5.5.1 誰應該得A類績效
• 5.5.2 怎么讓所有人都滿意自己的績效得分
• 5.6 反饋是員工持續提升的法寶
• 5.6.1 對反饋的常見誤解
• 5.6.2 你會表揚嗎？強化型反饋的關注點是行為
• 5.6.3 改進型反饋：當員工做錯的時候，怎么說更好
• 5.6.4 綜合型反饋：績效面談3步法
• 5.7 本章小結
• 第6章 懂得激勵，讓員工從被動變為主動
• 6.1 員工不愛工作怎么辦
• 6.2 激勵的底層邏輯
• 6.2.1 激勵的起源：人為什么要工作
• 6.2.2 激勵的原理：“雙因素理論”
• 6.2.3 利用工作帶來的滿足感
• 6.2.4 為什么不能指望員工對工作感興趣
• 6.3 小團隊管理者可用的激勵方法
• 6.3.1 工資怎么加、獎金怎么分，才有激勵效果
• 6.3.2 管理者如何解放自己、激發員工
• 6.3.3 好心幫員工做事有錯嗎
• 6.3.4 為什么當客戶說“就這樣吧”時我高興不起來
• 6.3.5 3種常用的激勵方法
• 6.4 如何激勵整個團隊
• 6.4.1 創建積極的團隊文化
• 6.4.2 建立激勵機制
• 6.5 本章小結
• 第7章 培養員工，讓員工成為精兵強將
• 7.1 我最器重的下屬竟然離職了
• 7.2 人才盤點：不同員工的培養策略
• 7.2.1 A類員工的培養策略：給平臺
• 7.2.2 B類員工的培養策略：給機會
• 7.2.3 C類員工的培養策略：要么前進，要么出局
• 7.2.4 人才盤點小結
• 7.3 怎么培養才能留住核心人才
• 7.3.1 培養核心人才為什么要看人品
• 7.3.2 為核心人才制訂個人發展計劃
• 7.4 別猶豫，培養員工是管理者晉升的階梯
• 7.5 本章小結
• 第8章 向上管理，如何與上級相處
• 8.1 這樣的領導叫我如何是好
• 8.2 向上管理的本質
• 8.2.1 向上管理真的是“管理”上級嗎
• 8.2.2 向上管理是拍上級馬屁嗎
• 8.2.3 做好了本職工作還需要進行向上管理嗎
• 8.2.4 向上管理的本質是支持上級
• 8.3 向上管理的基本原則
• 8.3.1 原則一：常匯報，尊重上級的知情權
• 8.3.2 原則二：為上級節省時間
• 8.3.3 原則三：適應上級，而非改變上級
• 8.4 向上管理的方法
• 8.4.1 你理解上級嗎？找準上級的需求
• 8.4.2 為什么和上級沒默契？了解并適應上級的風格偏好
• 8.4.3 向上級匯報方案總被否決？你是否有備選方案
• 8.4.4 在不贊同上級的時候應該怎么辦
• 8.5 向上管理的級別
• 8.5.1 第一層，“用得上”
• 8.5.2 第二層，“信得過”
• 8.5.3 第三層，“離不開”
• 8.6 本章小結
• 第9章 管理協作，如何搞定跨部門項目
• 9.1 令人頭疼的跨部門項目
• 9.2 認識跨部門項目
• 9.2.1 我們為什么需要跨部門項目
• 9.2.2 跨部門項目中存在的挑戰
• 9.3 破解跨部門項目實施過程中的難題
• 9.3.1 項目開始前：請對方協助，不如給對方利益
• 9.3.2 項目開始后：確保執行效率的兩個關鍵點
• 9.3.3 項目結束后：兌現承諾、慶祝成功、總結經驗
• 9.4 本章小結
• 第10章 家庭小團隊的管理
• 10.1 為什么要專門寫本章內容
• 10.2 如何“管理”愛人
• 10.2.1 重新進行角色定位
• 10.2.2 用向上管理的理念“管理”愛人
• 10.2.3 愛人愛發脾氣怎么辦
• 10.2.4 愛人不做家務怎么辦
• 10.2.5 怎么做可以讓愛人更愛我
• 10.2.6 憑什么每次吵架都是我先認錯
• 10.3 如何“管理”孩子
• 10.3.1 培養孩子，而不是管控孩子
• 10.3.2 用激勵來引導孩子對學習“感興趣”
• 10.3.3 用反饋來幫助孩子改進
• 10.4 從管理的視角看待晚輩和長輩的關系
• 10.4.1 重新進行角色認知
• 10.4.2 怎么做才能讓辛勞的父母更開心
• 10.4.3 為什么父母寧肯做清潔工也不要兒女的錢
• 10.5 本章小結
• 第11章 創業型小團隊的管理
• 11.1 組建創業型小團隊的第一件事——招人
• 11.1.1 招聘正式員工要謹慎
• 11.1.2 盡量避免招聘新手
• 11.2 創業型小團隊管理者的角色
• 11.2.1 管理者既是老板，也是業務員
• 11.2.2 做管理者，關鍵是以身作則
• 11.3 激發員工的戰斗力
• 11.3.1 用目標管理員工
• 11.3.2 用文化激勵員工
• 11.4 本章小結 更新時間：2023-06-19 16:15:12