目標就是理想、是方向，要想創業成功，就要找準目標。目標的大小決定了企業的格局和企業員工的動力。任正非敢于在華為成立七年之時提出振聾發聵的十年狂想“10年之后，世界通信行業三分天下，華為將占一分”，足見華為有著怎樣遠大的目標。而遠大的目標更需要艱苦的努力，更需要員工有不竭的動力。

星火燎原，小企業要有大目標

華為一定會成為國際性大公司，這一點大家都早已有思想準備、組織準備，而管理方法與管理手段方面還缺乏準備。華為十分重視企業的內部管理與潛力的增長，對企業的發展有十分強大的推動力與牽引力。因此充滿擴張的機會，使內部的矛盾在擴張中逐漸被消化。經歷初期的快速擴張，使一代優秀的員工得以成長，成為骨干，為公司穩定下來后的正規管理積累了經驗與管理力量。他們經歷了艱苦的奮斗，具有了良好的心理素質，使公司避免了沉淀。只要持之以恒地堅持能上能下地按崗位目標責任的標準使用干部，華為的紅旗是一定可以持續飄揚下去的。

華為的內部凝聚力是抵御外界風暴的盾牌。只要長期堅持剖析自己、尋找自己的不足與弱點，不斷地改良，避免重大決策的獨斷專行，實行委員會制的高層民主決策，華為的星星之火就一定可以燃燒成熊熊大火。

十年之內，通信產業及網絡技術一定會有一場革命，這已為華為的高層領導認識。在這場革命到來的時候，華為抓不住牛的韁繩，也要抓住牛的尾巴，只有這樣華為才能成為國際大公司。這場革命已經“山雨欲來風滿樓”了，只有在革命中，才會出現新的機遇。

不能擔負起公司的使命，沒有使命感和責任感，就不可能作為高中級干部在公司存在下去。要有長期思想上艱苦奮斗的準備，也包括到國外艱苦的工作崗位上去工作的準備。在勇于自我改革、自我設計的基礎上，大量引進西方成熟的管理。不要把管理改進的一切工作，都推給顧問去做。我們用《華為公司基本法》確立了公司宏觀管理的基本構架，我們還會通過一系列的子法，對其進行描述，然后引進先進的管理方法和管理手段，使管理目標能真正實現。如果用三到五年時間，我們的管理實實在在進步了，我們就相當于往管理構架里放了很多磚，有希望建成一座大廈。

我希望大家不要做曇花一現的英雄。華為公司確實取得了一些成就，但當我們想躲在這個成就上睡一覺時，英雄之花就凋謝了，凋謝的花能否再開，那是很成問題的。在信息產業中，一旦落后，就很難追上了。

我們公司的現實是在努力改進自己的管理，因此我們能發展成為大公司，而不是垮掉。華為公司是否會垮掉，完全取決于自己，取決于我們的管理是否進步。

——摘自任正非1998年《不做曇花一現的英雄》

當任正非在1994年提出振聾發聵的十年狂想“10年之后，世界通信行業三分天下，華為將占一分”時，沒有人相信竟然會有真正實現的那一天。當年華為的產值在100億元左右，員工人數在8000人左右。雖然企業規模已經不小，但距離世界領先企業的規模還很遠，據說當時大家都友好地笑了起來。而這一天雖然姍姍來遲，但總算在以任正非為領袖的華為人執著的努力下，終成現實。小小的華為公司竟提出這樣狂妄的口號，也許大家會覺得可笑，但正因為有這種目標做導向，華為才有了今天的成就。事實上，自成立以來，華為與國際行業巨頭間的距離正在逐漸縮小。這一年，華為的研發經費是88億元，相當于IBM的1/60；這一年，華為的產值是IBM的1/65；華為的研發經費是朗訊的35％，產值是它的4％。雖然差距很大，但每年都在縮小。在任正非看來，若不樹立企業發展的目標并以此為導向，就無法使客戶建立起對華為的信賴，也就無法使員工樹立遠大的奮斗目標和發揚腳踏實地的精神。

據中華英才網的總裁張建國回憶，1990年，仍處于草創階段的華為僅僅20多人，但任老板很能激發年輕人的激情，經常給我們講故事，講未來，用理想與未來引領年輕人的熱忱與投入。回眸華為發展的20多年來所經歷的風風雨雨，我們很難想象，如果沒有任正非對偉大理想與抱負的堅守，華為究竟會發展得怎樣。讓我們重溫任正非的鏗鏘語言吧！“在這樣的時代，一個企業需要有全球性的戰略眼光才能發憤圖強，一個民族需要汲取全球性的精髓才能繁榮昌盛，一個公司需要建立全球性的商業生態系統才能生生不息，一個員工需要具備四海為家的胸懷和本領才能收獲出類拔萃的職業生涯。”當任正非說出這句話時，許多將要奔赴海外戰場的勇士們激動得熱淚盈眶，激情滿懷。而理想的實現，是用愈挫愈勇的斗志、屢敗屢戰的精神來完成的。正所謂艱難困苦，玉汝于成。海外戰場，華為人用了整整六年時間，才總算有所突破，并最終超過國內市場銷售額。

拓展透析

用愿景來指導工作，是一門深邃的管理藝術，同時也是企業不斷發展的一種戰略方法。成功的企業愿景就好比預言，具有喚起員工行動的力量。一般來講，愿景的言語應該是平實的、易懂的，但又必須具有無法抗拒的力量，讓每一位員工在做出重要決定和行動時都會自問：這符合我們的愿景嗎？與此同時，成功的企業愿景必須致力于滿足客戶的深層次需要，從生存需要、信息需要直到發展需要和情感需要。同時，也必須根植于企業全體員工發自內心的共同愿望。我們可以看一下一些著名的跨國公司的美好愿景：

迪斯尼樂園——給人們帶來快樂；

美國房屋抵押協會——使住房民主化；

沃爾瑪公司——給普通人提供和富人一樣的購物機會；

波音公司——成為全球最大的商用飛機制造商，并把世界帶到噴氣式飛機的時代；

花旗銀行——成為世界上服務最好和最大的世界性金融機構。

企業對于未來的展望和美好愿景的憧憬往往代表著企業努力追求和爭取的目標，遠大目標并不是一成不變的，它往往會隨著企業經營環境的改變而改變。愿景卻可以在一個相當長的時期內保持不變，從而有效地指引人們前行的方向。在日常工作中，面對突如其來的變化，人們本能的反應是畏懼或者逃避，而清晰的企業愿景可以消除團隊成員的畏懼和逃避心理，引領團隊前行的方向并將企業的未來提升到一個戰略高度上來。

華為呼喚英雄，英雄需要超越自我

什么是英雄，人們常常把文藝作品、影視作品中的人物作為參照物。因此，在生活中沒有找到英雄，自己也沒有找到榜樣。英雄其實很普通，強渡過大渡河的英雄到達陜北后還在喂馬，因此，解放初期，曾有團級馬夫的稱謂。什么是華為的英雄，是誰推動了華為的前進。不是一兩個企業家創造了歷史，而是70％以上的優秀員工推動了華為的前進，他們就是真正的英雄。如果我們用完美的標準去尋找英雄，就是唯心主義。英雄就在我們身邊，天天和我們相處，他們身上就有值得我們學習的地方。我們每一個人的身上都有英雄的基因，當我們任勞任怨、盡心盡責地完成本職工作時，我們就是英雄。當我們思想上艱苦奮斗，不斷地否定過去；當我們不怕困難，愈挫愈勇，那么你就是你心中真正的英雄。我們要將這些良好的品德堅持下去，改正錯誤，摒棄舊習，做一個無名英雄。

我代表公司，深深地感謝各條戰線上涌現出來的英雄。沒有他們的奉獻精神，就沒有我們今天的事業。但是，我們也應當看到，英雄是有一定時間性的，今天的成功并不是開啟未來成功之門的鑰匙。想要永葆英雄本色，就要不斷地學習、戒驕戒躁、不斷超越自我。我們要特別給從前方回來的員工提供更多的培訓機會，改進培訓的手段，大力發展電化教學，使公司各種好的培訓能普及每一名員工。我們任何一個到前方去的技術與管理人員，都至少要抽一個小時在辦事處講一課。做不到這一點的，考核中的團結合作，就要大打折扣。每一個市場人員，都要利用點滴時間自我培訓，每天、每時，與每一個人打交道，都是受著不同方位的培訓。我們提倡自覺地學習，特別是在實踐中學習。自覺地歸納與總結，就會更快地提升自己。公司的發展，給每個人都創造了均等的機會。英雄要趕上時代的步伐，就要不斷地超越自我。

歷史呼喚英雄，當代中國更迫切地呼喚英雄，華為青年應該成為這樣的英雄。誰能說今天的土博士，不會是明日的世界英才。我國只有在教育、文化、科技方面領先，才能走出讓人欺辱的低谷。有志的中華兒女，都應該獻身于祖國的事業。

公司的總目標是由數千數萬個分目標組成的，任何一個目標的實現都是英雄的成功。我們不要把英雄神秘化、局限化、個體化，無數的英雄及英雄行為就組成了我們這個強大的群體。我們要搞活我們的內部動力機制，核動力、油動力、電動力、煤動力、沼氣動力……它需要的英雄是廣泛的。由這些英雄帶動使每個細胞直到整個機體產生強大的生命力，由這些英雄行為促進的新陳代謝，推動我們的事業向前進。