任正非解決這一問題的方式是所謂的“集體辭職”。1996年1月，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區(qū)域辦事處主任，都要提交兩份報(bào)告，一份是述職報(bào)告，另一份是辭職報(bào)告。在競聘考核中，包括市場部總裁毛生江在內(nèi)的大約30%的干部被替換下來。

此事當(dāng)時被競爭對手評價(jià)為“炒作”，但事實(shí)上，在1996年通信市場爆發(fā)大戰(zhàn)前夕，華為市場體系高達(dá)30%的人真的下崗了。公司發(fā)展需要變革，但變革難免會有阻力，最大的阻力來自現(xiàn)有組織的慣性。任正非的這一舉措讓華為人明白：在市場一線捕殺的人，不允許有思想上、技術(shù)上的沉淀。必須讓最明白的人、最有能力的人來承擔(dān)最大的責(zé)任。

不過，任正非也深知“恩威并施”的重要性。每年華為會從一線撤換下來很多人，這些人可調(diào)往海外市場或升遷、轉(zhuǎn)崗、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。其中內(nèi)部創(chuàng)業(yè)就是鼓勵員工出去創(chuàng)辦企業(yè)，華為可免費(fèi)提供一批產(chǎn)品供員工所創(chuàng)公司銷售。據(jù)說，免費(fèi)提供的產(chǎn)品價(jià)值=員工所持華為內(nèi)部股×1.7。2000年年底，曾被認(rèn)為是任正非接班人的李一南離開華為，創(chuàng)辦了叫做數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的北京港灣公司。據(jù)透露，華為當(dāng)時給了他不小的支持，其中之一就是將他持有的華為內(nèi)部股兌換成相應(yīng)的華為數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品。北京港灣成立第一年銷售額就以數(shù)億元計(jì)，現(xiàn)在，北京港灣已成為華為的競爭對手。

拓展透析

公司發(fā)展到一定的規(guī)模，必須要建立人才培養(yǎng)機(jī)制來解決組織發(fā)展中的人才瓶頸。華為在20世紀(jì)90年代中期也面臨同樣的問題，主要是通過建立任職資格體系來解決的。目前，華為的任職資格管理制度已經(jīng)成為各大企業(yè)學(xué)習(xí)的對象。

人才培養(yǎng)機(jī)制的建立已經(jīng)有了系統(tǒng)的流程，但在實(shí)際工作中，尚需要注意幾個問題：

1.需要統(tǒng)一規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計(jì)

任職資格體系的建立是一個復(fù)雜的工作，有必要進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)計(jì)。而且，伴隨著任職資格體系的建立，相應(yīng)的激勵體系也要隨之建立，甚至有可能涉及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、工作內(nèi)容的重新分配，而這些，往往是部門層面無法獨(dú)立完成的。因此，任職資格體系的建立是公司層面的工作，要統(tǒng)一規(guī)劃。否則，就會造成思想的差異、方法的不同、力量的分散，導(dǎo)致最終的結(jié)果是事倍功半。

經(jīng)常有公司發(fā)生存在幾套不同任職資格制度的情況。在公司層面建立了一套任職資格管理體系，各部門在執(zhí)行公司層次的任職資格管理體系的同時，又建立了自己本部門的一套任職資格管理體系，這樣就造成了管理的混亂和資源的浪費(fèi)。例如，公司研發(fā)中心的任職資格等級劃分為6個級別，6級是最低的級別，而工程分公司則只有4個級別，1級為最低級別。這樣劃分的后果會造成人員在相互流動時，級別對應(yīng)出現(xiàn)困難，也會給管理帶來不必要的麻煩。另外，對于任職資格的評定組織存在著兩套“班子”，公司及部門各自建立了自己的任職資格評定組織，其結(jié)果往往是重復(fù)評定、互相沖突。

2.任職資格標(biāo)準(zhǔn)不是一成不變的

雖然保持任職資格的相對穩(wěn)定性是前提，但不管哪種類型的人才在任職資格確定以后都不是一成不變的，要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境對人才的需求變化而做出相應(yīng)的調(diào)整。企業(yè)內(nèi)部的資格認(rèn)證體系中心也要確定一個相對穩(wěn)定的更新任職資格的間隔時段，比如每兩年或五年更新一次資格標(biāo)準(zhǔn)。

3.職位分類分層一定要有相應(yīng)的指導(dǎo)原則

職位的分層首先要考慮戰(zhàn)略對人才的要求，要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)需要哪幾方面的人才，需要什么層次的人才。

職位劃分在建立任職資格體系的過程中是一個非常重要的工作，將會直接影響到任職資格體系的有效性和適應(yīng)性。職位劃分包括兩個方面：職位分類和職位分層。職位分類是指對工作性質(zhì)相同、任職能力相似的不同職位進(jìn)行識別和歸類，職位分層是指根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對人才的要求以及不同職位類別的工作難度、任職能力要求的復(fù)雜性來對不同職位類別進(jìn)行層級劃分。職位分類分層必須遵循六大原則：與工作緊密結(jié)合原則，適應(yīng)公司發(fā)展要求原則，統(tǒng)一分類原則，區(qū)分度明顯原則，垂直上升和橫向流動雙向發(fā)展原則以及突出重點(diǎn)領(lǐng)域原則。

任職資格體系如同所有其他的管理制度一樣，都需要隨著時間的推移不斷加以完善。企業(yè)發(fā)展的不同時期對人才培養(yǎng)有著不同的側(cè)重點(diǎn)，因此需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人結(jié)合實(shí)際情況，具體分析。

扔掉功勞薄，將艱苦奮斗進(jìn)行到底

在戰(zhàn)爭硝煙還未散去、在我們的干部還在崇尚領(lǐng)兵作戰(zhàn)的今天，我們就要開始進(jìn)行干部的正規(guī)化訓(xùn)練，這是十分艱難的轉(zhuǎn)移，但不這樣抓管理建設(shè)，我們就會貽誤將來出現(xiàn)的大好時機(jī)。我們要尋找一批真正認(rèn)識管理的內(nèi)涵和永恒的管理主題的志士仁人。早一些學(xué)管理，早一些主動。

我們會不斷地改善物質(zhì)條件，但是艱苦奮斗的工作作風(fēng)不可忘記，忘記過去就意味著背叛。我們永遠(yuǎn)強(qiáng)調(diào)在思想上艱苦奮斗。思想上艱苦奮斗與身體上艱苦奮斗的不同點(diǎn)在于：思想上艱苦奮斗是勤于動腦，身體上艱苦奮斗只是手腳勤快。我們要提拔重用那些認(rèn)同我們的價(jià)值觀，又能產(chǎn)生效益的干部；而我們要勸退那些不認(rèn)同我們的價(jià)值觀，又不能創(chuàng)造效益的人，除非他們迅速轉(zhuǎn)變。我們堅(jiān)定不移地反對富裕起來以后的道德滑坡、庸俗的貪婪與腐敗，不管他職務(wù)高低。我們要重塑新時代的民族精神，為偉大祖國的振興而貢獻(xiàn)青春與年華。

我們公司在市場上還面臨著巨大的艱難，在低端產(chǎn)品上我們與外國公司還有品牌效應(yīng)的差距，在高端產(chǎn)品上我們還有技術(shù)差距。由于歷史的原因，我們在市場上還處在低層次網(wǎng)上，在外國公司已全覆蓋的網(wǎng)中，我們要爭奪一個一個的小點(diǎn)。今年仍然是一個十分艱難困苦的年月，我們還得奮力去拼搏；還期待更多的英雄投入火熱的市場生活中去；還要在新的起點(diǎn)，從零起步，努力學(xué)習(xí)，勇敢地挑戰(zhàn)明天；不斷提高個人素養(yǎng)、改進(jìn)管理、增加效益，為公司的大發(fā)展鋪平道路。歷史給了你們使命，不能躺在功勞簿上，而且要不斷革命。新老干部要團(tuán)結(jié)合作，只有攜手共進(jìn)，才能優(yōu)勢互補(bǔ)。英雄是一種集體行為，是一種集體精神，人人都要爭做英雄。

——摘自任正非1997年1月23日在來自市場前線

匯報(bào)會上的講話《不要忘記英雄》

1995年，華為自主研制的C&C08數(shù)字程控交換機(jī)在經(jīng)過兩年的研發(fā)、實(shí)驗(yàn)和市場推廣之后，終于在中國市場上取得了規(guī)模商用。華為的08機(jī)與巨龍的04機(jī)一起，成為中國廣大農(nóng)村通信市場的主流設(shè)備。華為人為此歡欣鼓舞，對公司的發(fā)展前景滿懷信心，而任正非則清醒地意識到：由于全世界廠家都寄希望于中國這塊當(dāng)前世界最大、發(fā)展最快的市場而拼死爭奪，形成了中、外產(chǎn)品撞車，市場嚴(yán)重過剩的情況，形成了巨大危機(jī)。大家拼命削價(jià)，甚至投入惡性競爭，由于外國廠家有著巨大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，已占領(lǐng)了中國大部分市場，如果中國廠家仍然維持現(xiàn)在的分散經(jīng)營，勢必將會困難重重。1996年，華為全年完成銷售額26億元，經(jīng)過8年奮戰(zhàn)，華為正式進(jìn)入企業(yè)的順利發(fā)展階段。而此時，任正非卻尖銳地提出，面對成功，華為人必須要有清醒的認(rèn)識，否則成功帶來的將不是企業(yè)的繁榮，而是令人措手不及的危機(jī)。

近年來，在物質(zhì)條件比較豐富以后，一些人的道德觀開始滑坡，任正非希望華為人能夠抵御住各種誘惑，保持良好的道德品格和高尚情操。

任正非反復(fù)強(qiáng)調(diào)，華為的成功是一代又一代的華為人通過艱苦奮斗換來的，很多人為此犧牲了休息，犧牲了親情，甚至犧牲了健康。就是因?yàn)槌晒κ莵碇灰椎模匀握欠磸?fù)強(qiáng)調(diào)華為人要發(fā)揚(yáng)艱苦奮斗的精神，反對任何腐化墮落的行為，甚至不允許開展會消磨意志的不健康的娛樂活動。

拓展透析

艱苦奮斗才能活下去，對于企業(yè)和員工來說都是如此。然而堅(jiān)持和弘揚(yáng)艱苦奮斗必須正確理解艱苦奮斗的內(nèi)涵。長期以來不少人對艱苦奮斗存在一些誤解，一提到艱苦奮斗，就與吃野菜、穿草鞋、睡草鋪等苦行僧式的生活方式聯(lián)系起來，甚至等同起來。這種對艱苦奮斗的膚淺而片面的理解和認(rèn)識使不少人錯誤地認(rèn)為，當(dāng)前生活富裕了，創(chuàng)業(yè)時也就沒有必要再提倡艱苦奮斗了。

從工作角度講，艱苦奮斗是一種不畏艱苦、腳踏實(shí)地、奮發(fā)向上、銳意進(jìn)取、開拓創(chuàng)新、與時俱進(jìn)、勇于拼搏的工作作風(fēng)，這是中華民族的優(yōu)良傳統(tǒng)。從思想角度講，艱苦奮斗是一種生活態(tài)度和思想境界，是一種反對奢華浪費(fèi)，追求順應(yīng)自然、崇尚儉樸、與大自然和諧共處的生活理念。從意識角度講，艱苦奮斗是一種居安思危的憂患意識，一種精神，一種價(jià)值觀，它與拜金主義、享樂主義是對立的。

雖然艱苦奮斗在不同時代有著不同的表現(xiàn)形式，但艱苦奮斗的內(nèi)容和本質(zhì)是不會改變的。就像提倡學(xué)雷鋒一樣，不是專指學(xué)雷鋒同志生前所做的哪一件或幾件好事，而是要學(xué)習(xí)雷鋒同志那種團(tuán)結(jié)友善、樂于助人、甘于奉獻(xiàn)的精神。生產(chǎn)的目的是為了消費(fèi)，追求良好舒適的物質(zhì)精神生活是人類的天性或本能，我們沒有必要去限制和扼殺。依照現(xiàn)在的社會條件，“艱苦奮斗”這一詞很難再是曾經(jīng)的“艱苦奮斗”了，但當(dāng)今社會的年輕人，更需要通過這種精神來磨煉自己的意志。

也許我們這個時代的年輕人創(chuàng)業(yè)已經(jīng)不需要像老一輩創(chuàng)業(yè)者一樣睡草墊、肩挑手扛，但創(chuàng)業(yè)不可避免地會遇到各種挫折和苦難，這時，艱苦奮斗的精神就是支撐我們走下去的關(guān)鍵。