本書的中心議題之一是，政府機(jī)構(gòu)的管理受到了極大束縛，這些束縛限制了管理者買賣產(chǎn)品和任免員工的能力，而這種能力正是以服務(wù)于組織效率和生產(chǎn)力為根本。法律和規(guī)章限制了雇傭方式，極大地減少了解雇的可能性，并且把關(guān)于公平和程序的大量準(zhǔn)則強(qiáng)加在建筑和設(shè)施的招投標(biāo)過程中。

在過去的十年里，改變這種束縛的努力一直存在。克林頓總統(tǒng)和戈?duì)柛笨偨y(tǒng)從他們的第一個(gè)任期開始，就力求將聯(lián)邦政府轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)“做得更好、花費(fèi)更少”的政府，他們采取的方法包括減少官樣文章（red tape）、服務(wù)優(yōu)先顧客（與政府打交道的公民）以及授予雇員決斷權(quán)等。這種努力在官方上被稱作國家績效評估（NPR），一般也被稱作政府再造（REGO）。[1]

國家績效評估與過去的重組計(jì)劃有很大差異。在1904～1992年的17位總統(tǒng)中，有11位曾設(shè)立重組工作組——主要致力于擴(kuò)大問責(zé)、提升效率和擴(kuò)大總統(tǒng)權(quán)力。[2]（在我看來，擴(kuò)大問責(zé)意味著提高政策執(zhí)行者對必須為該政策負(fù)責(zé)的更高一級領(lǐng)導(dǎo)者的響應(yīng)能力。）這一努力取得了一定成功，例如總統(tǒng)配備了更多的助手，預(yù)算的起草過程更加合理，但是官樣文章方面卻沒有得到什么改進(jìn)。

國家績效評估的設(shè)想與以往有很大不同。該評估之前的改革強(qiáng)調(diào)官員對上級權(quán)威的責(zé)任感，而該評估則強(qiáng)調(diào)機(jī)構(gòu)對公眾的回應(yīng)。該評估之前的那些報(bào)告仰仗對經(jīng)營效率（business efficiency）的訴求，該評估則從企業(yè)文化概念中得到啟示。該評估之前的工作力求擴(kuò)張總統(tǒng)權(quán)力，該評估則要求給予政府工作人員權(quán)力來恢復(fù)公眾對政府的信心。

國家績效評估中的主導(dǎo)性議題是解決現(xiàn)代政府的“根本問題”——過于依賴“龐大的、自上而下的、中央集權(quán)的官僚機(jī)構(gòu)”。在這種解決方式下，創(chuàng)建“不間斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和改善”的“企業(yè)家組織”是必要之舉。[3]實(shí)際上，國家績效評估意味著把硅谷的青春氣息傳遞到首府華盛頓的古老傳統(tǒng)中。

然而，聯(lián)邦政府重組努力發(fā)生驚人變遷的主要原因，并不是崇拜年輕人能夠制造計(jì)算機(jī)芯片或發(fā)明互聯(lián)網(wǎng)銷售程序，而是渴望扭轉(zhuǎn)民眾對聯(lián)邦政府信心驟減的趨勢。1964年，四分之三的美國人認(rèn)為聯(lián)邦政府官員做了該做的事情；而現(xiàn)在，持這種觀點(diǎn)的人還不到四分之一。國家績效評估原以為，如果官員“把人民放在第一位”并“取消官樣文章”，也許公民們會(huì)更滿意；說實(shí)在的，如果政府官員把人民放在第一位并取消官樣文章，他們也許會(huì)更喜歡自己的工作。

但是，很難實(shí)現(xiàn)人民優(yōu)先的原則，因?yàn)檎畵碛凶罡邫?quán)力，可以命令民眾，甚至可以把民眾關(guān)進(jìn)監(jiān)獄。企業(yè)可以把人民放在第一位，因?yàn)槠髽I(yè)要吸引顧客就得彼此間競爭，但政府不存在和別人競爭的可能性。同時(shí)，企業(yè)可以通過觀察銷售額和利潤來判斷業(yè)績的好壞，所以取消官樣文章是可能的；但在政府機(jī)構(gòu)，想取消就困難多了，因?yàn)椋ㄒ话銇碇v）政府機(jī)構(gòu)不需要處理銷售額和利潤。

改變政府是困難的，但是也做出過認(rèn)真的努力。我來描述兩個(gè)重要的變遷，這兩個(gè)變遷應(yīng)該會(huì)修正本書的部分內(nèi)容，因?yàn)樵诒緯鴮懽魍瓿蓭啄曛螅瑖铱冃гu估才開始實(shí)施。

采購

本書的一些章節(jié)提到，[4]政府購買昂貴的物品是非常困難的，因?yàn)檎仨氉裱摺＿@項(xiàng)政策經(jīng)過精心設(shè)計(jì)，詳盡到一些無聊透頂?shù)馁徫锛?xì)節(jié)（經(jīng)常與各賣家沒有利好的接觸），然后政府還必須公開招標(biāo)。政府通常會(huì)接受最低報(bào)價(jià)，即便它出自一家相較來說不太具有競爭力的企業(yè)（更有競爭力的企業(yè)出價(jià)稍高）。

例如，當(dāng)某一公共機(jī)構(gòu)想要購置一臺計(jì)算機(jī)，它的購買方式會(huì)不同于企業(yè)。企業(yè)會(huì)與制造商討論各種類型的計(jì)算機(jī)，來幫助自身尋找或設(shè)計(jì)合適的計(jì)算機(jī)。企業(yè)的購置經(jīng)常會(huì)選擇自身了解和信賴的企業(yè)，甚至不需要描述所需要的計(jì)算機(jī)類型，有時(shí)還會(huì)出高價(jià)來購買合適的產(chǎn)品和服務(wù)。但是，政府機(jī)構(gòu)不會(huì)這樣做；確定，或即便是企圖這樣做也可能招致法律訴訟。如果這樣做，政府機(jī)構(gòu)的采購就可能會(huì)因?yàn)楣唇Y(jié)、偏私、有失公允和私下交易而遭到指控，這將會(huì)在本書的后面看到。因此，政府購買者幾乎不會(huì)考慮與供應(yīng)商的采購經(jīng)歷或企業(yè)的隱形品質(zhì)。相反，政府機(jī)構(gòu)必須提供一份詳盡描述產(chǎn)品類別的報(bào)告，然后接受報(bào)價(jià)最低的投標(biāo)。因此，政府機(jī)構(gòu)最終購置的是由售賣方提供的二流計(jì)算機(jī)，對此我們不必驚訝。

采購對于聯(lián)邦政府而言是個(gè)大問題。每年（自20世紀(jì)90年代末期開始）政府都要從商業(yè)企業(yè)購置2000億美元的物品，這幾乎是全部聯(lián)邦預(yù)算的七分之一。

20世紀(jì)90年代時(shí)有過改善政府購買方式的努力。史蒂文·凱爾曼（Steven Kelman，上述計(jì)算機(jī)案例就是從該學(xué)者的描述中得來的）被克林頓總統(tǒng)任命掌管聯(lián)邦采購政策辦公室（Office of Federal Procurement Policy，OFPP），該部門隸屬于行政管理和預(yù)算局（Office of Management and Budget，OMB）。凱爾曼試圖改善購買方式，此舉得到國家績效評估工作人員的支持。在他的游說下，國會(huì)通過了兩項(xiàng)重要法案，即《1994年聯(lián)邦采購簡化法案》和《1995年聯(lián)邦采購改革法案》。[5]通過這兩項(xiàng)法案，加之凱爾曼對聯(lián)邦機(jī)構(gòu)的力推，相繼發(fā)生了數(shù)個(gè)變化。現(xiàn)如今，當(dāng)購買花費(fèi)低于10萬美元的物品時(shí)，法律允許聯(lián)邦機(jī)構(gòu)不需要制定詳細(xì)的合同，直接購買現(xiàn)貨。就像每家每戶一樣，聯(lián)邦機(jī)構(gòu)采購人員從企業(yè)購買日用品開始使用信用卡，從而不需要填寫復(fù)雜的購物訂單。有些機(jī)構(gòu)還同意參考一些商業(yè)企業(yè)的過往經(jīng)歷，進(jìn)而決定物品的賣家。（當(dāng)然，一些企業(yè)會(huì)因?yàn)闆]有被選中而投訴，但是機(jī)構(gòu)可以為自己辯護(hù)，只需做一份書面記錄來闡明沒有選擇這些企業(yè)的原因即可。）

同時(shí)，在購買新的裝備部件時(shí)，國防部官員開始主動(dòng)減少細(xì)節(jié)要求，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)部件的性能。五角大樓可能是對采購政策改變最多的，因?yàn)樗淖谥季褪浅浞掷谩Ｄ莻€(gè)時(shí)候，五角大樓的預(yù)算銳減；因此，想要買到所需的新裝備，就需要最大效用地使用采購預(yù)算資金。更簡單和更便宜的采購就意味著可以買到更多需要的裝備。（因?yàn)閲啦抗賳T開始改變與承包商的購買方式，本書第十七章的描述現(xiàn)在看起來有些過時(shí)了。）

但是，不管法律如何規(guī)定，不論政府機(jī)構(gòu)要求什么，采購改革的問題依然存在。凱爾曼發(fā)現(xiàn)，問題的關(guān)鍵是執(zhí)行——說服采購人員采用一種更簡單的方式進(jìn)行采購。一些機(jī)構(gòu)仍然相信，新的、改良的采購方式會(huì)讓自身陷入麻煩——這種擔(dān)心是合理的，因?yàn)槭聦?shí)是，一代又一代的公務(wù)員曾因?yàn)榍嗖A某些供應(yīng)商或因?yàn)槲茨懿輸M冗長且詳細(xì)的采購說明書而遭受指責(zé)。而且在任何情況下，美國的法律仍然對采購設(shè)置了限制。在采購時(shí)，法律依然要求政府機(jī)構(gòu)優(yōu)先考慮美國企業(yè)，并特殊照顧由女性、殘障人士、殘疾退伍軍人和少數(shù)族裔創(chuàng)建的企業(yè)。

值得注意的事實(shí)是，盡管有上述擔(dān)憂和法律限制，很多政府官員依然努力以更富成效的方式進(jìn)行采購。法律系統(tǒng)固然會(huì)限制政府官員，但法律運(yùn)作中存在著的文化也會(huì)起作用。長遠(yuǎn)來看，只有時(shí)間才能證明這種文化是否會(huì)變化。

人事

國家績效評估也想改革聯(lián)邦人事政策。1993年，人事管理局（Office of Personnel Management，OPM）負(fù)責(zé)人說，他支持“激進(jìn)變革”[6]，國家績效評估也從三個(gè)方面支持這一觀點(diǎn)：允許機(jī)構(gòu)運(yùn)行自己的人事系統(tǒng)，激勵(lì)雇員對自己的業(yè)績負(fù)責(zé)而不是只盯著程序，鼓勵(lì)企業(yè)家行為。為表明聯(lián)邦政府的變革，克林頓總統(tǒng)廢除整個(gè)《聯(lián)邦人事手冊》（Federal Personnel Manual），盡管人力資源專家傾注了幾十年心血制定這部手冊的規(guī)則，但現(xiàn)在已經(jīng)變成無可救藥的長篇大論和荒蕪的智力遺產(chǎn)。

然而，人員的雇用和管理方式卻沒有什么改變。事實(shí)上，《聯(lián)邦人事手冊》被廢除之后，還沒有新的替代品供參照，人力資源專家們一時(shí)也手足無措，因?yàn)橐恢迸惆樗麄兊氖謨员粡U除了。[7]人力資源局應(yīng)該放棄作為公務(wù)員法規(guī)最高執(zhí)行者這一傳統(tǒng)角色；該局應(yīng)該幫助政府機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人招募到急需的員工，起到支持性的作用。同時(shí)，國家績效評估也敦促，涵蓋大多數(shù)聯(lián)邦雇員的15個(gè)薪俸等級應(yīng)該改變成更寬泛的薪俸檔次，這樣一來，政府機(jī)構(gòu)便可以更自由地根據(jù)自身的需要和雇員的能力來發(fā)放薪金。

但是，體現(xiàn)這些新方法或扭轉(zhuǎn)人力資源管理者思維定式的法律還不可能通過。有幾個(gè)法案都沒有成為法律，如“文官系統(tǒng)精簡法”、“聯(lián)邦人力資源系統(tǒng)重組法”和“混合文官系統(tǒng)改革法”。如果這些法案得以通過，人事管理者就會(huì)被分配到各個(gè)政府機(jī)構(gòu)，人事管理局昔日的權(quán)力就會(huì)銳減。

不僅法案沒有通過，文官系統(tǒng)自身也在裁員。在克林頓時(shí)期，聯(lián)邦政府機(jī)構(gòu)工作人員減少了大約12%（裁減得最多的部門是國防部）。一些裁減是通過買斷尚未退休的聯(lián)邦工作人員來實(shí)現(xiàn)的。但是，這樣做導(dǎo)致聯(lián)邦工作人員年齡偏大，同時(shí)大部分年輕人升遷的機(jī)會(huì)也喪失了。

盡管如此，還是發(fā)生了一些變化。由于很多舊有文官系統(tǒng)法規(guī)的束縛被解除，聯(lián)邦航空管理局就更有可能招募到合格的空管員。公眾對國內(nèi)稅務(wù)局的強(qiáng)烈批評引發(fā)了一些改革，該局的人事政策得到了完善。而且，一些機(jī)構(gòu)的人力資源管理也已經(jīng)得到了改善。

在所有新招募的員工中，盡管有將近70%的人可以繞開舊有的由中央統(tǒng)一管理的測試和招聘系統(tǒng)，但也很難讓有能力的人效力聯(lián)邦政府。現(xiàn)在，聯(lián)邦政府的薪水經(jīng)常低于私人部門，招聘高技能人才的競爭又很激烈，同時(shí)政府還必須考慮雇用的少數(shù)族裔的數(shù)量。然而，人事文化本身并沒有變化；正像帕特里夏·英格拉姆所報(bào)告的，聯(lián)邦機(jī)構(gòu)已經(jīng)習(xí)慣遵守規(guī)則了，因此會(huì)繼續(xù)遵守下去。[8]

有些努力仍然沒有像人們所希望的那樣有影響力，包括本書第八章所描述的為改善聯(lián)邦管理的試點(diǎn)項(xiàng)目，特別是在中國湖（China Lake）海軍航空站為改善雇用和支付工人工資所做出的努力。正像本書原本所揭示的，國會(huì)和其他聯(lián)邦機(jī)構(gòu)還不是很在意中國湖和其他幾個(gè)地方的試驗(yàn)。

克林頓總統(tǒng)嘗試了新方法，即在幾個(gè)機(jī)構(gòu)里建立很多“重建實(shí)驗(yàn)室”。這是非正式的努力，利用雇員的建議來拋棄愚蠢的法規(guī)。（在一個(gè)案例中，實(shí)驗(yàn)室要解決如何將一小筆錢——如25美元或30美元——計(jì)入機(jī)構(gòu)的信用卡的問題，前提是員工還沒有得到詳細(xì)的書面認(rèn)可。）這些實(shí)驗(yàn)室可能是重要改革的源泉，但現(xiàn)在就下定論還為時(shí)過早。

改變員工的雇用和管理方式是困難的，其中最關(guān)鍵的原因可以追溯到文官系統(tǒng)的矛盾性。正像英格拉姆指出的，這些法規(guī)通常具有分裂的個(gè)性：“一方面，它們要保證穩(wěn)定的職業(yè)員工長期免于不良的政治影響；另一方面，它們又要為聯(lián)邦機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人們提供一批反應(yīng)能力強(qiáng)的職業(yè)員工。”[9]無論國家績效評估如何規(guī)定授權(quán)，在政治獨(dú)立性和政治責(zé)任感之間找好平衡都非常困難。正如保羅·萊特所說，規(guī)則主導(dǎo)一切：政府將會(huì)“遵從嚴(yán)密制定的規(guī)則和法規(guī)來限制聯(lián)邦機(jī)構(gòu)的判斷力”。[10]

使聯(lián)邦機(jī)構(gòu)更好地運(yùn)轉(zhuǎn)

1993年，國會(huì)通過并由總統(tǒng)簽署了《政府績效與結(jié)果法》（Government Performance and Results Act），該法旨在更自如地把個(gè)人業(yè)績、機(jī)構(gòu)績效和社會(huì)目標(biāo)捆綁在一起。該法的機(jī)制之一就是評估雇員業(yè)績。

但如何實(shí)現(xiàn)評估呢？現(xiàn)在大多數(shù)雇員都能得到非常高的評級，原因是幾乎沒有客觀的方法把員工業(yè)績和機(jī)構(gòu)績效聯(lián)系到一起。[11]在商業(yè)公司中，員工的報(bào)酬是有管理的，也與政府的標(biāo)準(zhǔn)不一樣，而且（當(dāng)有激勵(lì)薪酬計(jì)劃的時(shí)候）在許多情況下，經(jīng)常是以員工業(yè)績加上公司整體績效為基礎(chǔ)的。如果企業(yè)經(jīng)營得好（體現(xiàn)在利潤、市場份額和股票價(jià)格上），員工就會(huì)獲得獎(jiǎng)金；從理論上講，獎(jiǎng)金的多少取決于員工對企業(yè)做出了多大貢獻(xiàn)。相較之下，在政府機(jī)構(gòu)中，報(bào)酬絕大部分是靠立法機(jī)關(guān)確定的標(biāo)準(zhǔn)，而且用來提升機(jī)構(gòu)總體績效的措施即使有，也不多。結(jié)果就是，政府績效評估的評級總是很高，因?yàn)檫M(jìn)行評估績效的管理人員深知，能夠降低績效評級的客觀依據(jù)即使有，也不多。由于客觀依據(jù)少，雇員得到的評級如果過低就會(huì)抱怨；如果主管的一些朋友得到比較高的評級，就會(huì)被看作是偏袒。

通過上述對采購和人事狀況的描述，可以看出推動(dòng)政府有更好表現(xiàn)的因素將繼續(xù)存在。和第一版的論述相比，本書對官僚機(jī)構(gòu)的論述沒有必要做根本性的改動(dòng)。

國家績效評估希望創(chuàng)建一個(gè)成本開銷更少的政府，但真正的成本節(jié)約——納稅人可以看到這種節(jié)約——并不是通過政府管理的循序漸進(jìn)來實(shí)現(xiàn)的，而是通過削減政府管理的項(xiàng)目來實(shí)現(xiàn)的。整體而言，選民希望政府的總體花銷要更少，但是，他們也希望政府在一些項(xiàng)目中加大投入，包括打擊犯罪、藥物濫用、教育、公民權(quán)利、環(huán)境等。20世紀(jì)50年代，沒有一個(gè)此類項(xiàng)目獲得聯(lián)邦預(yù)算的重點(diǎn)支持；政府的行為主要局限在非常簡單的事情——投遞郵件、修建公路、增設(shè)公園、從事研究、為各種群體提供補(bǔ)貼、保衛(wèi)國家。現(xiàn)在，通過郵件投遞的好壞、修建公路和公園成本高低以及補(bǔ)貼發(fā)放的快慢來評判機(jī)構(gòu)績效可能會(huì)容易得多，但是通過降低藥物濫用、增進(jìn)公民權(quán)利或兒童教育來衡量機(jī)構(gòu)績效幾乎是不可能的。

同時(shí)，國家績效評估也想減少官樣文章。但是，就像赫伯特·考夫曼（Herbert Kaufman）指出的，官樣文章是由有組織的政治集團(tuán)制定的，旨在制約聯(lián)邦政府的管理來保護(hù)自身的利益。[12]對許多集團(tuán)而言，官樣文章越少，收益就越少。例如，很多利益集團(tuán)想要看到更好的公路，對它們而言更好的結(jié)果是，修建的公路質(zhì)量高、價(jià)格低，同時(shí)要滿足其他利益方的需求。讓我們來看下面這個(gè)例子：1956年，依靠只有28頁的《聯(lián)邦援助高速公路法案》（Federal Aid Highway Act）建造了州際高速公路。35年之后，建造州際高速公路得到重新授權(quán)，這次依靠的是293頁的《聯(lián)合運(yùn)輸?shù)孛娼煌ㄐ史ò浮罚↖ntermodal Surface Transportation Efficiency Act）。長度的不同意味著限制的成倍增長：到1991年時(shí)，我們不僅想要修建更多的公路，我們還希望能夠以惠及公共交通、減少空氣污染、鼓勵(lì)使用座椅安全帶和摩托頭盔、保護(hù)歷史遺跡、抑制污染和戶外廣告、使用可回收的橡膠生產(chǎn)瀝青、從美國企業(yè)購買鋼鐵、將女性視為弱勢個(gè)體、保護(hù)美國印第安人保留地等方式修建它們。你可以去查閱。但是，我懷疑如下的說法，即由于1991年高速公路法案的存在，員工有了自主權(quán)或者對雇員的管理更加容易。

很明顯，現(xiàn)今民眾對政府的信心比過去低很多。在過去，政府做的事情要少得多。毫無疑問，信心降低的原因有很多——對抗性媒體的興起、越南戰(zhàn)爭和水門事件的影響，以及社會(huì)問題的增加。但還有另外一個(gè)原因，政府嘗試去做一些任何人都做不好的事情。

同時(shí)，當(dāng)政府做一些自己不能完成的事情時(shí)，還會(huì)受到另外一種折磨，即人們會(huì)把政府和具有競爭性的商業(yè)公司來對比——并不是因?yàn)樯虡I(yè)公司的員工比政府的雇員好，而是因?yàn)樗鼈冎恍枰獱幦☆櫩图纯桑恍枰獮椋ㄊ苤频模┟癖姺?wù)。國家績效評估也想讓政府留給顧客好印象，而且可以肯定的是，它已經(jīng)成功促使一些機(jī)構(gòu)提供更好的信息，為政府程序提供更清晰的指導(dǎo)，以及電話響三聲后就馬上接起來。如果一個(gè)人在政府機(jī)構(gòu)中得到的服務(wù)能夠與麥當(dāng)勞或漢堡王的最低工資雇員所提供的服務(wù)一樣好，那將是很好的。但是，當(dāng)拜訪完麥當(dāng)勞和我所在地區(qū)的郵局之后，我并不看好國家績效評估——或者任何的政府努力——能夠大有作為。

當(dāng)你讀完政府存在很多制約因素的長篇大論之后，你可能會(huì)認(rèn)為，我對美國的政治體制太悲觀了。其實(shí)，我一點(diǎn)都不悲觀。任何一個(gè)民主政府都會(huì)存在這樣的問題，美國政府已經(jīng)注意到了這些缺點(diǎn)，并嘗試修正最壞的方面，這一點(diǎn)比國外大多數(shù)政府做得還好。事實(shí)上，按照大多數(shù)民主政府的標(biāo)準(zhǔn)，和其他國家相比，美國的很多政府機(jī)構(gòu)更友好和合作。美國憲法體系的特征是分散權(quán)力和鼓勵(lì)干預(yù)，結(jié)果導(dǎo)致兩種截然相反的官僚效果：更加友好和更具回應(yīng)能力的公民服務(wù)機(jī)構(gòu)，以及更加死板和更具有對抗性的公民管制機(jī)構(gòu)。

這本書旨在嘗試大體上闡明官僚體制的真實(shí)情況。本書第一版是10年前出版的，但中心議題不需要更改。當(dāng)然，官僚體制運(yùn)轉(zhuǎn)的確發(fā)生了一些細(xì)微變化，正像前面提到的關(guān)于采購和人事方面的努力。同時(shí)，國家績效評估也許會(huì)適時(shí)保留這些變化的重要遺產(chǎn)。但是，現(xiàn)在我們只能說，判定國家績效評估的實(shí)際效果還為時(shí)尚早。簡單地說，盡管在努力的過程中，一些細(xì)節(jié)被這樣或那樣地改變了，但宏觀局面并沒有變化。

詹姆斯·Q.威爾遜

注釋

[1]“政府再造”是一本廣為人知的著作的名字，該書分析了政府缺陷并提出新的解決方案。見David Osborne and Ted Gaebler,Reinventing Government(Reading,Mass.:Addison-Wesley,1992)。這本書的兩位作者也參與了國家績效評估。

[2]接下來的論述部分取自我的文章《再造公共管理》（Reinventing Public Administration），載于 PS:Political Science and Politics(December 1994),667—673。

[3]From Red Tape to Results:Creating a Government That Works Better and Costs Less，Report of the National Performance Review,September 7,1993(Washington,D.C.:U.S. Government Printing Office),3,5.

[4]See pages 121—122，240—241，and 321.

[5]這里我遵循以下這本書中的論斷：Steven Kelman,“White House-Initiated Management Change:Implementing Federal Procurement Reform,” in James B. Pfiffner,ed.,The Managerial Presidency,2nd ed.(College Station:Texas A & M University Press,1999),239—264。

[6]Quoted in Tom Shoop,“Managing Workers of America，Inc.,” Government Executive(July 1993),39.

[7]我在本段和接下來幾段中的論述受惠于帕特里夏·W.英格拉姆（Patrica W. Ingraham）教授，主要是她的以下文章：“A Laggard’s Tale:Civil Service and Administrative Reform in the United States,” Research in Public Administration,Vol.5(1999),173—87；以及Ingraham and James R. Thomson,“The Civil Service Reform Act of 1978 and Its Progeny:The Promise and the Dilemma,” in Steven W. Hays and Richard Kearney,eds.,Issues in Contemporary Public Administration,3rd. edn.(Englewood Cliffs,N.J.:Prentice-Hall,1994),54—56,72。

[8]Ingraham,“A Laggard’s Tale,” 179.

[9]Ingraham,“A Laggard’s Tale,” 181.

[10]Paul C. Light，Monitoring Government:Inspectors General and the Search for Accountability(Washington,D.C.:Brookings Institution,1993),12.

[11]布魯金斯學(xué)會(huì)的保羅·C.萊特（Paul C. Light）與人事管理局局長珍妮絲·拉錢斯（Janice Lachance）關(guān)于此論題有過爭論。參見《政府行政部門》（Government Executive,October 1999 and December 1999）。

[12]Herbert Kaufman,Red Tape(Washington,D.C.:Brookings Institution,1977).