剛拿到這本新書時，我對“與運氣競爭”這個書名產生了很大興趣：這里的“運氣”是什么？我們常說“順勢而為”，克里斯坦森為什么說要與“運氣”競爭？

讀完全書我才了解，書名中“運氣”，指的是企業無法預知用戶的喜好與選擇，傳統做法是推出多品類、大流量產品，然后將成功的可能性托付給運氣，“與運氣競爭”則意味著企業需要找到獲取用戶的因果機制，來對抗市場的不確定性。

那么這種因果機制應該如何構建呢？書中提及一個關鍵的標簽：“需要完成的任務”（jobs to be done），這一心法也是貫穿整本書的核心邏輯。在克里斯坦森的詮釋里，這個“需要完成的任務”就是用戶需要和用戶價值。

意識到這一點，我才理解出版社邀我為這本書作序的深意——發現“需要完成的任務”，意味著將一直以來對“產品購買時刻”的關注，轉變為對“產品使用時刻”的發掘，也意味著商業視角從“以產品為中心”到“以用戶為中心”的轉變。從2017年開始，在場景邏輯的基礎上，我提出“超級用戶思維”概念是新物種打造的重要方法，從“流量思維”到“超級用戶思維”，是陌生人商業邏輯的華麗轉身，是商業向內而生的效率革命和經驗重構。

新用戶價值與新商業模式

新的用戶價值，包括新消費場景、新生活方式、新審美提升，在消費升級的話語體系中，這些用戶需求與體驗、文化、設計和細節密切相關。什么是用戶需要解決的問題，什么是用戶的進步？我們可以從新物種企業和新商業模式中一窺端倪。

例如，在剛剛過去的2018年1月，流媒體音樂巨頭Spotify宣布，截至2017年年底付費用戶突破7100萬，月度活躍用戶（MAU）更是高達1.59億人，遠超排名第二的競爭對手蘋果，并在3月1日宣布直接上市。Spotify的突飛猛進，來自一流智能推薦形成的極致個性化用戶體驗，而原本“免費+付費訂閱”并行模式在逐漸向付費模式傾斜后，帶來了付費用戶數量的快速增長。

大家熟悉的Netflix（網飛），本書也有所提及。Netflix全球付費會員數已超過1億，在2017年成為全世界最賺錢的應用程序之一。從光盤租賃到流媒體，再到付費會員的全包，Netflix始終不變的商業邏輯是不斷驚喜的用戶體驗。

本書中還提到了許多頗具亮點的公司案例：網上訂餐平臺OpenTable基于多人臨時共同對策的需求誕生；ING Direct銀行理解家長對于孩子理財教育的需求來創建新業務模式；南新罕布什爾大學重點打造在線課程以滿足學生對碎片化學習的需求；美國女孩玩偶公司幫助母親為孩子制造類似自己童年的快樂體驗……

這些公司的成功表面上看是憑借技術和算法，但實質是圍繞超級用戶。對付費會員體系的深入探索與運營，才成就全新的競爭壁壘；擁有新用戶價值，才具備了開發新品類的可能性。近年來，我們觀察中國新商業崛起的互聯網公司，都有明顯的超級用戶戰略特征，無論是互聯網在線英語教育平臺VIPKID，還是短視頻記錄平臺快手，抑或知識服務平臺得到，超級用戶的成就意味都極其濃厚。同樣，巨頭的升級，也表現為超級用戶邏輯，從京東PLUS到小米的米粉戰略，核心用戶份額越來越成為競爭關鍵指標。發現你的超級用戶，就意味著找到了專注任務的品類，得以完成新商業模式再造——愛奇藝招股說明書重點提及的5000多萬付費會員是新商業估值的自信心。

從“窘境”到“發現”

我想，大多數讀者認識克里斯坦森，可能還是源自那本精彩的代表作《創新者的窘境》。這本書中提到“延續性技術”與“顛覆性技術”相互對立所造成的窘境，追根溯源，用更直接的方式表達，其實就是用戶的當下需求與未來需求的對立。

我們發現，新的大規模流行往往與身為意見領袖的超級用戶息息相關，他們可能是追逐潮流的標新立異者，可能是嚴重細節控的評測達人，可能是對新技術樂此不疲的嘗鮮愛好者，而他們的共同特征是對新消費需求都極為敏感。

春江水暖鴨先知，超級用戶的變化代表了大規模需求到來之前的變化。當我們發現并理解了超級用戶哪怕最細微的變化，就能洞察消費場景、消費形態和消費精神的未來趨勢，從而解決“當下與未來”的對立窘境。我們認知電競、電音、瑜伽、輕食、區塊鏈、智能語音設備，這些關鍵詞背后的用戶活躍，那些時代的弄潮兒何以爭先恐后？識于微時，發現未見，新的商業機會就這樣迅速來臨，猝不及防又洶涌澎湃——找到你的超級用戶，就找到了真實的時代精神。你還沒有明白超級物種與盒馬鮮生這種新零售，眾創空間WeWork、優客工場等聯合辦公已經因為租戶的生命周期管理需求讓咖啡與無人值守貨架成了標配，在優客工場的小麥鋪，我們所看到的其實正是超級用戶社群化的場景。

從這個意義上來看，閱讀這本書的最好方式可能是暫時忘記《與運氣競爭》的主書名，稍顯平實的副書名對這本書的主旨概括也許更為精準——關于創新與用戶選擇。在這個時代，正確選擇用戶的方式就是發現你的超級用戶。

吳聲

場景實驗創始人、《超級IP》《新物種爆炸》作者