這是一本有關(guān)進(jìn)步的書。

沒錯，這是一本有關(guān)創(chuàng)新和如何更好地創(chuàng)新的書。但從本質(zhì)上來說，這本書講的是我們每個人為了在生活中取得進(jìn)步而面臨的挑戰(zhàn)。

如果你和眾多企業(yè)家和管理人一樣，那么“進(jìn)步”這個詞或許并不會在你嘗試創(chuàng)新時浮現(xiàn)在腦海中。你會一心執(zhí)著于如何將吸引用戶的特點(diǎn)和功能搭配得恰到好處，創(chuàng)造出完美無缺的產(chǎn)品，抑或努力不斷地對現(xiàn)有的產(chǎn)品進(jìn)行微調(diào)，以便使之變得更容易獲利，或是更能在與其他產(chǎn)品的競爭中脫穎而出。你自認(rèn)為能準(zhǔn)確拿捏用戶的喜好，但實(shí)際上，你或許只是在大海撈針罷了。多多下注，如果能碰上點(diǎn)好運(yùn)氣，就總能得到點(diǎn)好結(jié)果。

然而，如果你真正理解用戶做出選擇背后的原因，那么就不必囿于這種方法了，創(chuàng)新的可預(yù)見性和盈利潛能都能得到大幅的提高，但你必須要以一種不同的方式來思考創(chuàng)新才行。重點(diǎn)在于進(jìn)步，而不在于產(chǎn)品。因此，如果你厭倦了滿腔熱忱地鼓動你和你的企業(yè)投入那些創(chuàng)新之中，但你的努力卻十有八九石沉大海；如果你想要打造那種你預(yù)先就知道用戶不僅會迫不及待想要購買，而且愿意出高價購買的產(chǎn)品和服務(wù)；如果你想要與那些將成功創(chuàng)新寄于好運(yùn)氣的競爭者比拼并獲勝……那就繼續(xù)讀下去吧。同時，這本書也會幫助你取得進(jìn)步。

在錯誤的道路上越走越遠(yuǎn)

就我的記憶所及，創(chuàng)新不僅一直是全球各企業(yè)最關(guān)注的問題，也是它們最頭疼的難題。在麥肯錫公司最近進(jìn)行的一次調(diào)查中，來自全球的總裁里有84%承認(rèn)，創(chuàng)新對于公司的發(fā)展戰(zhàn)略起著至關(guān)重要的作用，然而94%的人對于自己公司的創(chuàng)新業(yè)績不滿。幾乎所有的人都同意，絕大多數(shù)的創(chuàng)新都與目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)，這一狀況，在幾十年里一直沒有起色。

從理論上講，這是說不過去的。企業(yè)可用的工具和技術(shù)從沒有像現(xiàn)在這樣精密成熟過，而可以用于實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新目標(biāo)的資源之多，也是前所未有的。《策略與商業(yè)》雜志中的一篇文章指出，在2015年，1000家上市公司僅在研發(fā)這一方面所花的經(jīng)費(fèi)就達(dá)到了6800億美元，比上一年增長了5.1個百分點(diǎn)。

企業(yè)對用戶的了解也從未像今天這樣全面過。大數(shù)據(jù)革命大大增加了數(shù)據(jù)收集的種類、數(shù)量和速率，也使得用于數(shù)據(jù)收集的分析工具的性能得到大幅提高。人們對大數(shù)據(jù)寄予的希望，從未像今天這樣殷切。“僅靠信息關(guān)聯(lián)就足以（創(chuàng)新）了”，時任《連線》雜志主編的克里斯·安德森于2008年發(fā)表的言論眾所周知。他認(rèn)為，我們可以僅靠數(shù)據(jù)洪流的壓倒性力量來解決創(chuàng)新方面的難題。自從邁克爾·劉易斯在其著作《點(diǎn)球成金》中記錄了奧克蘭運(yùn)動家棒球隊(duì)出人意料的成功后（有誰能料到，上壘率竟是比打擊率更加準(zhǔn)確的進(jìn)攻勝率指標(biāo)呢？），各家企業(yè)就一直嘗試在用戶數(shù)據(jù)問題上尋找能與《點(diǎn)球成金》相當(dāng)?shù)拿丶云谠趧?chuàng)新上獲得成功。然而，如愿者寥寥無幾。

許多公司的創(chuàng)新方式都結(jié)構(gòu)分明，條理清晰，公司的才俊也已將這些方式運(yùn)用得得心應(yīng)手。絕大多數(shù)企業(yè)都精心設(shè)計(jì)了門徑管理系統(tǒng)、快速的迭代方式，以及制約與平衡體系。人們精心測算并降低風(fēng)險(xiǎn)，在創(chuàng)新設(shè)計(jì)流程中廣泛使用六西格瑪?shù)润w系，使得當(dāng)今的我們在新產(chǎn)品研發(fā)的每個階段都有精確的標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)格的要求可循。從表面來看，企業(yè)仿佛已然將一套萬無一失且極度科學(xué)的方法掌握在手中。

但很遺憾，對于絕大多數(shù)公司而言，無論成功與否，創(chuàng)新都仍然是一個痛苦而艱難的過程。最糟糕的是，所有的努力不過是給公司制造了一種進(jìn)步的假象。企業(yè)的經(jīng)費(fèi)呈指數(shù)級上漲，但只獲得了不盡如人意的、姍姍來遲的創(chuàng)新成果，而對于可持續(xù)發(fā)展的長足成長所不可或缺的顛覆性創(chuàng)新，這些企業(yè)卻完全未曾涉及。正如尤吉·貝拉所說：“雖然迷了路，但我們樂在其中！”

那么，問題到底出在哪里呢？

問題的關(guān)鍵在于：企業(yè)并沒有把其積累下來的海量數(shù)據(jù)以能讓其準(zhǔn)確預(yù)測出哪些創(chuàng)意能夠成功的方式整理出來。這些數(shù)據(jù)大多講的是：“這位用戶與那位用戶相似”“這款產(chǎn)品和那款產(chǎn)品的性能屬性相似”“這些人的行為跟以前的一樣”，或是“68%的用戶表示，比起B(yǎng)版本，他們更喜歡A版本”。然而，這些數(shù)據(jù)并沒有告訴你用戶為什么會做出他們所做的選擇。

讓我來詳細(xì)說明。我叫克萊頓·克里斯坦森，64歲，身高2.03米，美國鞋碼16。我的所有孩子都已經(jīng)上大學(xué)了。我在波士頓市郊住，開一輛本田多功能旅游車上班。除此之外，我還有許多其他特征，但這些特征還不足以讓我購買今天的《紐約時報(bào)》。其中的某一些特征，或許與購買《紐約時報(bào)》的用戶的偏好存在某種關(guān)聯(lián)。但這些特征不會成為我購買這份報(bào)紙或其他任何一款產(chǎn)品的原因。

如果一家公司不理解我為何會選擇“雇用”他們的產(chǎn)品，也不明白我為何會選擇其他公司的產(chǎn)品，那么這家公司持有的關(guān)于我或是類似于我個人的數(shù)據(jù)，就不大可能幫助我進(jìn)行任何創(chuàng)新。我們能夠從數(shù)據(jù)資料中歸納出重要規(guī)律以及相關(guān)參照，這種理念雖然吸引人，但并不意味著一件事是決定另一件事的因素。就像《信號與噪聲》一書的作者納特·西爾弗所說的一樣：“冰激凌銷量和森林火災(zāi)之間存在關(guān)聯(lián)，因?yàn)槎咴谙娜諢崂酥谐霈F(xiàn)的概率都更高些。但是這并不代表二者間具有因果關(guān)系，在購買一品脫[1]哈根達(dá)斯冰激凌的時候，你并不需要點(diǎn)燃一把毛刷。”

誠然，相關(guān)性明顯不等同于因果關(guān)系。但我認(rèn)為，即便絕大多數(shù)企業(yè)對此心知肚明，他們也不會做出任何改變。相關(guān)性的概念給他們以慰藉，讓他們得以在夜里安眠。

然而，相關(guān)性并不能讓我們看到創(chuàng)新中最重要的因素，也就是促使我購買某種產(chǎn)品背后的因果關(guān)系。很少有創(chuàng)新者將探索的首要側(cè)重點(diǎn)放在原因上。相反，他們關(guān)注的是如何能讓自己的產(chǎn)品變得更好、更有利可圖，或是更能在競爭中脫穎而出。

就像顛覆了生產(chǎn)業(yè)的質(zhì)量管理之父威廉·愛德華茲·戴明所說的：“如果不知道如何提出正確的問題，就什么也發(fā)掘不出來。”在幾十年間見證了大企業(yè)一次又一次的失敗之后，我得出的結(jié)論是，我們可以提出一個更一針見血的問題：你雇用產(chǎn)品，是為了完成什么任務(wù)？

對于我來說，這個認(rèn)識很有幫助。在購買產(chǎn)品時，我們實(shí)際上就是在“雇用”產(chǎn)品來完成一項(xiàng)任務(wù)。如果產(chǎn)品很好地完成了任務(wù)，那么等到我們再遇到相同問題的時候，就會再次雇用這款產(chǎn)品。但如果這款產(chǎn)品將任務(wù)完成得很糟糕，那我們就會把目光放到別處，尋找其他可以雇用的產(chǎn)品來解決問題。

我們每天都會遇到問題。每天，生活中都會出現(xiàn)必須要完成的任務(wù)：有的任務(wù)微不足道（比如“在排隊(duì)等待時消磨時間”），有的則非常重要（比如“找到一份更讓人有滿足感的工作”）；有的任務(wù)來得出乎意料（“我去外地開會，但航空公司把我的行李弄丟了，我得找件衣服”），有的則很有規(guī)律（“為上學(xué)的女兒搭配一盒健康美味的午餐”）。而有的時候，某些任務(wù)的來臨是能夠被預(yù)知的。意識到有任務(wù)需要完成，我們就會從外界將某件物品帶入生活，幫助我們將任務(wù)完成。舉例來說，我之所以購買《紐約時報(bào)》，是因?yàn)樵诘柔t(yī)生時，我需要完成消磨時間這項(xiàng)任務(wù)，而又不愿意閱讀醫(yī)院候診大廳里無聊的雜志；抑或，我是一位籃球球迷，而此時又正值全美大學(xué)生籃球賽來臨之際。只有在我的生活中出現(xiàn)了某項(xiàng)《紐約時報(bào)》能夠幫我處理的任務(wù)時，我才會選擇雇用這份報(bào)紙來完成任務(wù)；又或者，我可能會讓人把報(bào)紙送到家，以此讓我的鄰居覺得我很有學(xué)識。而這些信息，是《紐約時報(bào)》從讀者們的郵政編碼或家庭收入中位數(shù)中所得不到的。

我在哈佛商學(xué)院教課時曾論及這一核心理念。之后的20年里，在我與合著者及我所信賴的同事、合作伙伴、思想領(lǐng)導(dǎo)者的無數(shù)次對話中，這一理念又得到提煉和打磨。這一理念通過全球最受尊敬的商業(yè)領(lǐng)袖和創(chuàng)新者的成就中得到驗(yàn)證，其中包括亞馬遜的杰夫·貝佐斯和財(cái)捷集團(tuán)的斯科特·庫克，也受到近些年來成績斐然的新秀企業(yè)的證實(shí)。誰能想到，一項(xiàng)讓旅游者花錢在陌生人的備用臥室住宿的服務(wù)，竟能比萬豪、喜達(dá)屋和溫德姆酒店的估值更高呢？愛彼迎（Airbnb）做到了。薩爾·可汗為了教小表妹數(shù)學(xué)而制作的視頻用他自己的話來說，比網(wǎng)上既有的諸多教育視頻“更廉價也更簡陋”，但現(xiàn)在，這些視頻使全世界幾百萬名學(xué)生得以按照自己的步調(diào)接受教育。

這些創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)推出的目的，并不是追趕最新的潮流或是通過推出新版本來刺激銷量，也不是在既有的產(chǎn)品上添加華而不實(shí)的功能，讓用戶支付更多的錢。企業(yè)在孕育、研發(fā)并將這些創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)投放到市場時，非常清楚它們能如何幫助用戶取得他們努力想要取得的進(jìn)步。當(dāng)你有需要完成的任務(wù)而又沒有好的解決方法時，“更廉價也更簡陋”的解決方法總比什么都沒有好。想象一下，真正偉大的解決方案會有多大的潛力。

這本書的重點(diǎn)并不在于頌揚(yáng)過去的創(chuàng)新所取得的成功，而是在于關(guān)注對你而言更為重要的事情：打造并預(yù)測出未來的創(chuàng)新產(chǎn)品而服務(wù)。

我們的思維以“需要完成的任務(wù)”理論作為基礎(chǔ)，這條理論的重點(diǎn)，在于理解你的用戶想要取得的進(jìn)步，并打造出合適的解決方案以及配套的體驗(yàn)，以確保每次都能為用戶出色地完成任務(wù)。“理論”一詞或許會使我們聯(lián)想到象牙塔，但我向你保證，這個理論是我們能為你提供的最實(shí)用且最有效的商業(yè)工具。好的理論能夠幫助我們理解“如何做”以及“為何做”，也能幫助我們理解世界運(yùn)轉(zhuǎn)的方式、預(yù)測我們的決策和行為會帶來什么樣的影響。我們相信，“需要完成的任務(wù)”理論，可以讓公司“只靠相關(guān)性就足以驅(qū)動成功創(chuàng)新的因果機(jī)制”的奢望變成現(xiàn)實(shí)。

創(chuàng)新或許永遠(yuǎn)也無法成為一門完全精準(zhǔn)的科學(xué)，但這并不重要。我們有能力使創(chuàng)新成為促進(jìn)成長的可靠引擎，這個引擎的基礎(chǔ)是對于因果關(guān)系的明確理解，而不是隨意撒種，然后盼望著有一天能夠收獲些許果實(shí)。

“需要完成的任務(wù)”是從觀察現(xiàn)實(shí)世界而得的洞見和體驗(yàn)中生出的產(chǎn)物。我邀請合著者與我一起進(jìn)行本書的創(chuàng)作，其中一個原因就在于他們實(shí)踐“需要完成的任務(wù)”理論已有數(shù)年的時間，對于在實(shí)際創(chuàng)新中實(shí)踐理論具有豐富的經(jīng)驗(yàn)。除了我們幾個人的塑造、提煉和打磨，這條理論中還包含了許多可信可靠的同事和商業(yè)領(lǐng)軍人物的思想和創(chuàng)見，我們會在整本書中穿插這些人的作品和洞見。

我的合著者泰迪·霍爾是我在哈佛商學(xué)院教第一個班時的學(xué)生，這些年來，我們在很多項(xiàng)目上都有合作，包括與財(cái)捷集團(tuán)的斯科特·庫克合著并刊載在《哈佛商業(yè)評論》上的文章《營銷失職》，這篇文章讓“需要完成的任務(wù)”理論首次通過這本雜志與大家見面。現(xiàn)在的他是劍橋集團(tuán)（隸屬于尼爾森公司）的負(fù)責(zé)人之一，也是尼爾森顛覆性創(chuàng)新項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者。在這些崗位上，他與世界上一批頂尖企業(yè)緊密合作，其中的很多企業(yè)在本書中有所涉及。更重要的是，多年來，他一直將“需要完成的任務(wù)”理論運(yùn)用在自己的創(chuàng)新咨詢工作中。

凱倫·迪倫曾是《哈佛商業(yè)評論》的編輯之一，也是我的《你要如何衡量你的人生》一書的合著者。本書將悉數(shù)展示她作為一位媒體機(jī)構(gòu)的資深管理者，為了理解創(chuàng)新所付出的辛勞。在我們的合作過程中，她將自己的角色定位成讀者的代理人。另外，在溝通學(xué)術(shù)和實(shí)踐方面，她是我最信賴的盟友。

戴維·S.鄧肯是我于2000年創(chuàng)立的咨詢公司Innosight的資深合伙人。對于資深高管來說，他是創(chuàng)新策略和企業(yè)成長方面的思想領(lǐng)軍者和顧問，他幫助這些企業(yè)在顛覆性巨變中存活下來，創(chuàng)造可持續(xù)增長，并為這些企業(yè)帶來轉(zhuǎn)變，使之能夠長期繁榮發(fā)展。與他共事過的客戶告訴我，他們已經(jīng)完全改變了對于企業(yè)的思考方式，也改變了自己的企業(yè)文化，將重點(diǎn)真真正正地放在為客戶服務(wù)上。（其中一位客戶甚至用戴維的名字為一間會議室命名。）在過去的10年間，他在“需要完成的任務(wù)”理論的提出與實(shí)踐的推動中所獲得的成果，讓他成為對此理論了解最深且最富創(chuàng)意的實(shí)踐者之一。

在整本書中，我們主要使用第一人稱“我”，這只是想要方便讀者閱讀。在本書的創(chuàng)作上，我們是真正的伙伴，這本書其實(shí)是“大家”以及大家的集體經(jīng)驗(yàn)匯集成的產(chǎn)物。

最后，簡要提供一下本書的導(dǎo)覽。第一部分介紹作為推動成功創(chuàng)新的因果機(jī)制的“需要完成的任務(wù)”理論。第二部分從理論轉(zhuǎn)到實(shí)踐，描述了在混亂喧囂的現(xiàn)實(shí)世界中使用“需要完成的任務(wù)”理論的方法。第三部分概括了專注于“需要完成的任務(wù)”理論對于機(jī)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)者的意義，以及為他們帶來的挑戰(zhàn)和回報(bào)。為了方便讀者進(jìn)行每一部分的閱讀，并使讀者能從中獲得最大價值，在每一章，我們都加入了“核心思想”以作開頭，并以一節(jié)簡短的“本章總結(jié)”收尾。在第2章和第9章的結(jié)尾，我們加入了可供領(lǐng)導(dǎo)者就其管理的機(jī)構(gòu)提出的一系列問題，以期幫助高管們逐漸將這些理念用到實(shí)處。

我們認(rèn)為，與其以主張或觀點(diǎn)的形式來宣講，不如以舉例的形式來展示。在發(fā)現(xiàn)“需要完成的任務(wù)”理論的過程中，我們也認(rèn)識到，在教人如何思考時，與其直接告訴人們怎樣思考，不如把故事編織進(jìn)整本書中。我們希望，在閱讀本書的過程中，你能對如何提高自己的創(chuàng)新事業(yè)產(chǎn)生新的認(rèn)識。

雇用這款產(chǎn)品，是為了完成什么任務(wù)？

全世界無數(shù)機(jī)構(gòu)，都為了迎接創(chuàng)新所帶來的挑戰(zhàn)而貢獻(xiàn)了無以計(jì)數(shù)的資源，包括時間、精力和高管們的腦細(xì)胞。大家之所以這樣做，自然都是為了實(shí)現(xiàn)效率的最大化。然而，如果所有這些努力都用于解答錯誤的問題，那么這就無異于沙上建塔了。

坊間流傳，愛德華茲·戴明有這樣一個觀點(diǎn)：每道流程所實(shí)現(xiàn)的效益，都是與其設(shè)計(jì)完美對應(yīng)的。如果我們將創(chuàng)新看作混亂、不完美，且不可知的東西，那么我們設(shè)計(jì)出的流程也會將這些想法變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。而這也是許多公司所做的：雖然意不在此，但它們卻設(shè)計(jì)出了“完美打造”平庸產(chǎn)品的創(chuàng)新流程。它們花費(fèi)時間和金錢堆積出包含豐富數(shù)據(jù)的模型，它們雖然能夠通過這些模型游刃有余地進(jìn)行分析說明，卻無法預(yù)測未來的創(chuàng)新項(xiàng)目。

我們不必就此認(rèn)命。我們可以提出更好的問題。這個問題，能夠幫助我們理解用戶將某種產(chǎn)品帶入生活的原因。雇用這個產(chǎn)品，是為了完成什么任務(wù)？幸運(yùn)的是，如果以理解用戶需要完成的任務(wù)作為出發(fā)點(diǎn)，那么你的策略就不必再依賴好運(yùn)氣了。進(jìn)一步來說，在別人仍在靠運(yùn)氣的時候，你已經(jīng)在與運(yùn)氣競爭。你將通過不同的視角來觀察世界，擁有不同的競爭者和不同的工作重點(diǎn)，最重要的是，你的收效也將大有不同。是時候淘汰撞大運(yùn)式的創(chuàng)新了。

注釋：

[1]1品脫≈568.26毫升。——編者注