雖然迷了路，但我們樂在其中！

——尤吉·貝拉

核心思想

創新為何如此難以預料和維持？這是因為我們一直沒能提出正確的問題。長期以來，顛覆性創新模式讓人們在競爭中屢獲成功，但這種模式無法告訴我們該在哪里尋找新的機遇。顛覆性模式也并沒有提供這樣的地圖：告訴企業該在哪里或如何通過創新來削弱既存領先企業的根基或創建新的市場。但是，“需要完成的任務”理論卻可以為我們指路。

成功為何如此難以維持？

這個問題困擾了我很多年。在職業生涯的最初幾年，我有機會與許多陷入困境的企業近距離合作，先是在波士頓咨詢公司擔任顧問，后是在我自己的競航科技有限公司擔任首席執行官。這所公司，是我與麻省理工學院的幾位教授一起創建的，目的在于利用他們所研發的一系列先進材料制造產品。我曾多次目睹精英們在面對輝煌一時的企業的難題時捉襟見肘。與此同時，我也見證了波士頓當地一家叫“數字設備公司”的企業的崛起，目睹了它是如何躋身于世界最有名望的企業之中的。每當讀到這家企業成功的原因時，我都發現這些原因被無一例外地歸到公司杰出的管理團隊身上。而大約在1988年的時候，數字設備公司跌落懸崖，開始極速瓦解。在當時，只要論及這家公司為何會跌得如此慘痛，原因就都被歸為管理團隊的無能——長期以來被人們交口稱贊的同一批人。

“老天啊，聰明人怎么會一下子變得這么笨呢？”有一段時間，我一直是這樣想的。這也是絕大多數人解讀數字設備公司之死時的觀點：出于某些原因，這支一度配合得天衣無縫的管理團隊一下子就亂了方寸。但是，如果考慮到全世界每一家迷你計算機公司的垮臺都發生在同一時間，那么“笨蛋管理者”的假設也就不成立了。

我回到哈佛商學院讀博士學位的時候，將這些謎題帶回了學校，試圖以學者的身份找到答案。導致這些偉大公司消亡的除了差勁的管理團隊之外，是否還有其他關鍵因素呢？這些企業最初之所以能夠成功，難道是因為恰逢其時？這些既存企業的失敗，到底是因為落后于時代，還是因為產品陳舊，抑或只是因為它們在身手更為靈敏的競爭者出現時亂了陣腳呢？或者，新產品和新企業的建立是否本身就是一場博弈？

然而，埋首于研究的我意識到，之前的推論都是錯誤的。我發現，即便是那些事事都能做對且能聽取最佳建議的頂尖專業管理者，也可能在將企業一路帶往市場尖端之后一頭栽下懸崖。我所研究過的每一家既存的磁盤驅動生產商，幾乎最終都被早期產品遜色許多且價格低廉的新進競爭者打敗。我將此稱為“顛覆性創新”。

在進行了這些研究之后，我的顛覆性創新理論誕生了。這條理論讓我們看到，創新將簡潔、方便、易理解、價廉的產品帶入復雜和高價已成為常態的既存市場或領域中，最終對整個產業進行重新定義。

從本質上來說，這條理論講的就是人們對于創新所做出的競爭反應，解釋并預測了受顛覆威脅的企業所采取的措施，揭示了在位領導者在面對乍看微不足道的威脅時所犯的錯誤，也為在位領導者提供了一種方法，預測哪些嶄露頭角的創新可能帶來最大的顛覆性威脅。然而在過去的20年中，這套顛覆理論被許多人解讀和誤用，以至所有巧妙、創新，偉大的事物都能與之掛鉤。

然而，顛覆性創新理論并不能告訴我們該從哪里尋找新的機遇。它無法預測和詳細解釋企業該如何創新才能動搖根基牢靠的霸主地位，或是該在哪里開辟新的市場；它無法告訴你該如何規避撞大運式的創新，也就是如何避免把自己的命運交給運氣；也不會教你如何創造用戶愿意購買的產品和服務，以及如何預測哪些新產品會成功。

但是，“需要完成的任務”理論可以做到。

清晨的奶昔

20世紀90年代中期，底特律的兩位顧問想要造訪我在哈佛商學院的辦公室，深入學習我當時剛剛發表的顛覆性創新理論。鮑勃·莫埃斯塔和他當時的合伙人瑞克·佩迪正在發展一項利基業務，為面包店和零食公司提供建議，告訴他們如何研發用戶一定會購買的新產品。

我們就顛覆性創新理論進行了討論，我發現，在根基牢靠的企業面對來自小型面包店和零食公司的緊迫威脅時，這條理論能夠明確預測出應該采取的措施。在這些問題上，此理論能夠清晰敘述其中的因果關系。但我們通過交談發現，很明顯地，這套顛覆性創新理論并沒有為兩人的客戶提供一張路線圖。從因果關系上來說，顛覆性創新理論并沒能清晰而完整地揭示企業該如何防御才能取得成功：如果你這樣做而不那樣做，就能取得成功。我注意到，實際上，即便一家企業有意顛覆一家根基不穩的既存企業，樂觀估計，成功打造出完全合適的產品或服務的概率也要小于25%。

多年以來，我一直在集中精力想要理解偉大企業失敗背后的原因，然而我發現，我并沒有思考過這個問題的對立面：成功的企業又是怎么知道該如何發展的呢？

幾個月之后，我終于找到了答案。莫埃斯塔與我分享了為一個快餐連鎖品牌打造的方案：販賣更多的奶昔。這家連鎖公司花了數月，極盡細致地研究這個問題。他們將完全符合典型奶昔消費者特征的顧客請來，接連提出問題：“你能不能告訴我們，該怎么改進才能讓大家購買更多的奶昔呢？你希望奶昔的價格更低一些嗎？還是巧克力塊更大一點兒？或者更有嚼勁一點兒？抑或巧克力口味再重一點兒？”消費者闡釋了他們的喜好，但即便如此，應該采取的具體措施仍很難找到。連鎖店依照消費者的反饋做了許多嘗試，為了滿足潛在奶昔消費者中的大多數人，他們進行了許多創新。幾個月后，一個現象凸顯出來：什么都沒發生。營銷人員付出了這么多的努力，店里奶昔的銷量卻一點兒變化也沒有。

因此，我決定從一種截然不同的角度來思考這個問題：這些消費者的生活中出現什么樣的任務，才會促使他們來到這家餐廳“雇用”奶昔呢？

我認為，這種考慮問題的方式很有趣。這些消費者們不僅是在購買一款產品，而且是在雇用這杯奶昔在他們的生活中完成一項具體的任務。促使我們購買產品和服務的，正是日常生活中發生在我們身上的所有事情。每個人的日常生活中都會出現需要完成的任務，這個時候，我們便會雇用產品或服務來完成。

以這個視角為出發點，營銷團隊選了一天，在餐廳里站了18個小時來觀察顧客：人們是在何時購買奶昔的？他們穿著什么樣的衣服？是獨自一人嗎？除了奶昔之外，他們還會買其他食品嗎？他們是在餐廳里把奶昔喝完，還是開車帶走呢？

原來，很大一批奶昔是在上午9點之前賣出的，買者則是獨身來到快餐店的人。這些人大多只會購買一杯奶昔，他們不會待在餐廳把奶昔喝完，而是鉆進自己的車里開車帶走。我們向他們提出問題：“不好意思，占用你的時間了，但我有一個必須解決的問題。你來餐廳雇用這杯奶昔，是想讓奶昔幫你完成什么任務呢？”

最開始的時候，這個問題連消費者自己都難以回答，直到我們進一步詢問他們除了奶昔之外還會雇用其他什么東西來完成任務。我們很快就發現，清早的消費者都有一項需要完成的任務：他們不得不百無聊賴地花很長時間開車上班，因此想要用什么東西讓旅途變得有趣一些。這些人的肚子還不餓，但他們知道，他們肚子將在10點左右咕咕叫起來。原來，這項任務的競爭者有許多，但沒有一位能把任務完成得無懈可擊。一位消費者告訴我們：“我有的時候會雇用香蕉來完成任務，但聽我的忠告吧，不要指望香蕉。香蕉幾口就吃完了，不到10點，你就又會餓了。”甜甜圈的面包屑太多，會讓消費者的手指變得黏黏的，讓他們在邊吃邊開車的過程中把衣服和方向盤弄臟。貝果面包則大多又干又沒味，讓開車的人不得不一邊用膝蓋轉方向盤，一邊往面包上涂抹奶酪和果醬。另一位開車上班族坦陳：“有一次，我雇用了一支士力架。但我覺得，早餐就吃甜點實在太罪惡了，所以再也沒有這樣做過。”但是奶昔呢？它可以算是諸多選項中的最優項。用纖細的吸管喝完一杯濃稠的奶昔需要花很長時間，而且奶昔還能幫助抵擋上午10點左右襲來的饑餓。一位開車上班族一邊舉起空出的一只手，一邊大贊道：“這款奶昔真是太濃稠了！用這種細吸管，我至少要用20分鐘才能吸完一杯。誰在乎里面放的是什么呢，反正我是不在乎。我只知道，我一個早晨肚子都飽飽的。而且這杯奶昔放在我車里的杯座里剛剛好。”由此可見，這種奶昔能比其他競爭者更好地滿足需求。在消費者的眼里，其他競爭者不僅包括其他連鎖店的奶昔，還包含香蕉、貝果、甜甜圈、早餐棒、思慕雪和咖啡等。

團隊將所有這些答案整合在一起，并閱讀了各種各樣的消費者資料，發現了另一個現象：這些奶昔消費者之間的共同點與他們的個人狀況沒什么關系，這些消費者的共同點是他們必須要在早上完成一項任務。

“幫我提提神，為我在開車上班的途中增添點兒樂趣。”答案找到了！

但是事實并非這么簡單。

原來，還有很多奶昔是在下午和晚上下班后的時間里賣出的。在這些情況下，同樣的消費者會雇用奶昔完成截然不同的任務。一周下來，父母們會在許多事情上對孩子說“不”。“不給你買新玩具。不，你不能熬夜。不，你不能養狗！”我明白自己也是其中之一，于是便會尋找時機與我的孩子增進感情。我會尋找一個我可以說“是”而又無傷大雅的選項，以此體現自己是個和善而又慈愛的父親。某天傍晚，我和我的兒子排隊等待點餐，他突然停下來，抬起頭用孩子特有的眼神看著我問道：“爸爸，我能不能也買一杯奶昔呀？”時機到了。在家里，我向妻子保證在飯前控制孩子少吃不健康零食，但是我們倆現在并不在家。這是個特殊的時機，此時此地，我終于能夠對兒子開綠燈了。我彎下腰，把一只手搭在他的肩頭上說：“當然可以，斯班賽，你可以點一杯奶昔。”這個時刻的奶昔并不像是清早的奶昔，它不用與香蕉、巧克力棒或甜甜圈競爭。這杯奶昔的競爭者，是稍后陪孩子逛玩具店或是騰出時間玩接球游戲等活動。

想想看，與上班族的任務相比，這項任務是多么不同，而為完成這項任務所要經歷的競爭又是多么不同。假使在一次消費者調查中，這家快餐店邀請像我一樣的父親給出反饋，提出上文中提到過的問題：“我們該如何改良這款奶昔，才能讓您買得更多呢？”這位父親又會如何回答他們？他的回答會和早晨的上班者相同嗎？

晨間任務需要一款更為濃稠的奶昔來完成，因為在一段無聊的漫長駕駛過程中，濃稠的奶昔需要更多時間才能喝完。你可以往里加水果塊，但不必考慮把奶昔做得更健康，因為這不是奶昔被雇用的原因。水果塊甚至巧克力塊可以讓消費者在習慣性地吸食每口奶昔的時候得到一點兒小“驚喜”，這可以持續為旅途帶來樂趣。你也可以將自動售貨機從柜臺后搬到柜臺前并分發磁卡，好讓晨間上班族跑進餐廳，自己倒滿一杯奶昔，然后重新跑出去。

到了下午，我還是我，但情況大不相同了。“安撫孩子情緒并體現自己是個好爸爸”，這項任務與清晨的任務相比差異很大。或許下午的奶昔應該將分量減半，一來可以更快吃完，二來不至于讓父親們太過自責。如果這家快餐公司只是關注如何從總體上將這款產品做得“更好”（比如更稠、更甜、更大），那么他們的分析重點就沒有選對。你必須要弄明白消費者在特定情況下努力想要完成的任務是什么，如果這家公司只是想要在所有父親和上班族消費者的反饋中找到中間值，那么所得的將是一款兩邊不討好的一刀切產品。

然而，解謎的金鑰匙就在這里。

一天之內，人們會在兩種大異其趣的情況下為完成兩項截然不同的任務雇用奶昔。每一項任務都有其各自不同的競爭者，例如早晨的競爭者是貝果面包、蛋白條和新鮮果汁，到了下午，奶昔則要與陪逛玩具店或是早點兒趕回家投幾次籃相競爭。因此，衡量奶昔是不是最佳解決方案的標準也是迥異的。這說明，對于想要銷售更多奶昔的快餐店而言，解決方法很可能不止一個，而是有兩個。所謂一刀切的方法，在任何一種情況下都不是最佳方案。

人造黃油的簡歷

對我而言，通過用戶想要完成的任務來審視創新帶來的挑戰是個令人興奮的突破。這種角度使我理解了顛覆性創新理論所無法解釋的事：用戶把產品或服務帶入其生活的原因。

“需要完成的任務”理論讓我能夠高屋建瓴、直擊要害地分析問題，這讓我迫不及待地想要針對在創新上止步不前的企業做一次嘗試。很快，機遇便以我意想不到的形式出現了。而帶來這次機遇的，偏偏是在業內以“黃色脂肪”這樣的不雅之名著稱的人造黃油。在解決了奶昔窘境之后不久，聯合利華總裁造訪了我在哈佛商學院的班級。當周的議題之一便是在當時價值數十億美元的人造黃油產業中的創新問題。聯合利華在全美市場中占的份額大約有70%之多，在市場份額如此之大且生產的人造黃油產品如此繁多的情況下，想找到新增長途徑并非易事。我本來很樂觀地認為，“需要完成的任務”理論可以給聯合利華提供一個重新考慮其增長潛力的機會，但事實并非如此。實際上，在聯合利華的難題的啟發下，我理解了創新中最為重要的一條原則得不到絕大多數機構重視的原因。這一條原則就是用戶做出選擇背后的原因。

以下是事情的經過。受到奶昔窘境靈感的啟發，我的女兒安和我一起坐在廚房里，思考我們該雇用人造黃油完成什么任務。對于我們而言，人造黃油常被雇用來沾濕爆米花以便讓食鹽黏上去。但是，在完成這項任務上，人造黃油并沒有口感更佳的黃油好用。于是，我們進行了實地調查。我們來到當地超市，看能否對人們選擇這種黃油替代品背后的理由有更深入的了解。很快，我們就因琳瑯滿目的產品而眼花繚亂。超市里共有大約21種不同品牌的人造黃油，就擺在其不共戴天的“敵人”旁邊。我們本以為自己已經挖掘出人造黃油的主要優勢——人造黃油的脂肪含量較低，在當時比較容易被人當作較為健康的選擇；除此之外，人造黃油要比黃油便宜。沒錯，這21種品牌之間或許有著些許差別，但這些差別看上去好像全部表現在脂肪含量比例上，而這一點又與人們雇用人造黃油所要完成的任務無甚干系。我們站在那里觀察人們所做的選擇，卻搞不懂人們在二者之間做選擇的原因。和奶昔問題一樣，消費者的特征與其所做的選擇之間并沒有什么明顯的關聯。

我們一邊觀察人們做出的選擇，一邊問自己：“我們看到的任務是什么？”隨著觀察時間的增加，我們發現，人們的選擇并不是拿人造黃油與黃油做對比這么簡單。站在冷食區，我們發現，我們其實并沒有看到人造黃油的所有競爭者。人們雇用人造黃油的理由可能是“我想找一樣東西把我面包上的脆邊浸濕，好讓面包更容易嚼爛”。絕大多數的人造黃油和黃油的質地都太硬，人們需要把面包撕開，在本來就很軟的面包中間夾上大大一塊脂肪，而面包四邊需要浸軟的地方不好涂到。對于這項任務，人造黃油的競爭者或許包括黃油、奶油奶酪、橄欖油或是美乃滋等，但在我看來，這些東西都沒有什么味道。或許，人們雇用人造黃油，是為了完成“幫我避免在做飯時把食物烤焦”這項截然不同的任務。這項任務的競爭者包括特富龍和不粘鍋烹飪噴劑，這二者位于兩個完全不同的貨區，在冷食區域更是不見蹤影。

在考慮人造黃油的市場定位時，如果你能以消費者的視角來審視其真正的競爭者，就會發現新的增長途徑。當一位消費者決定購買這款而不是那款產品的時候，他的腦海中便會生成類似于這些產品的工作簡歷的東西，從而讓他清楚看到哪款產品能夠更好地完成他的任務。舉例來說，假如我們要為人造黃油的每一款競爭產品寫一份簡歷，黃油，這款我們原先以為的人造黃油的最大競爭者，或許會由于能使食物口感更好而受到雇用；但是，人造黃油的競爭者并非總是黃油，你還可以為特富龍寫一份簡歷，也可以為橄欖油和美乃滋寫簡歷。就像在奶昔的例子中一樣，在生活中的不同時段，人們或許會雇用同樣的產品來完成不同的任務。聯合利華或許在被營銷人員定義為“黃色脂肪生意”的產業中占有大量份額，但沒有一位消費者會在進店時表示“我是要從黃色脂肪類產品中挑選”我需要的東西。他們是帶著一份“需要完成的任務”走進商店的。

通過那一日在超市的觀察，我們或許沒能將人造黃油的所有競爭者一一正確識別出來，但是我們發現了這樣一個現象：透過“需要完成的任務”理論的鏡片看，人造黃油的市場潛力要比聯合利華之前估算的大很多。

我堅信這個發現會產生重大的影響，于是將這個理念介紹給了來哈佛商學院參加總裁培訓課的聯合利華高管們。我提出建議：如果他們將消費者雇用人造黃油完成的所有任務找出來，或許就能夠考慮通過不同的方式實現企業的增長了。

這場對話進行得并不順利。或許是因為當時的我們并不具備解釋自己理念的合適的語言吧，屋子里的聯合利華高管們對我們想要傳達的理念無動于衷。我不得不提議提早結束這個話題，直接進入下一個議題。在此之后，我們也沒有再提起“需要完成的任務”理論這個話頭。

我相信，那一天坐在屋里的聯合利華高管們都是經驗豐富而老道的領導者。但是，他們那不冷不熱的回應，讓我不禁懷疑到底有多少家公司在對待創新上持有如此頑固不化的理念，以至退后一步、審視自己提出的問題是否正確都難以做到。高管們埋首于自己產品的相關數據，對市場份額分析得淋漓盡致，對于產品在不同市場中的銷售情況以及幾百種不同產品的凈利率等情況了若指掌。然而，所有這些數據都是圍繞著用戶和產品自身建立的，并沒有涉及產品是否很好地完成了用戶需要完成的任務。即便是能夠顯示出用戶對產品是否滿意的用戶滿意程度指數，也絲毫沒有提示該如何更好地完成任務。即便如此，這仍是絕大多數公司記錄和衡量成功的標準。

在聯合利華的高管們來到哈佛之后的幾年時間里，“黃色脂肪”（最近被稱為涂抹醬）的生意越來越不好做。雖然我只是個門外漢，但據我了解，聯合利華對人造黃油基本上是照搬了其在1997年使用過的策略，繼續用傳統的方法實現產品差異化。到了2005年前后，黃油在美國家庭中的銷量超過了人造黃油，其中一部分原因在于人們對人造黃油中反式脂肪酸威脅健康的顧慮。人造黃油從此再難打翻身仗。到了2013年，一位分析家甚至建議聯合利華把涂抹醬系列產品放到停產通報榜上。“我們感覺，聯合利華是時候考慮將這一表現一向令人失望的系列產品下架了”，高登咨詢公司消費者日用品經濟分析部門的主管格雷漢姆·瓊斯這樣寫道。因人造黃油不再受到消費者的喜愛，涂抹醬部門給整個公司的增長業績拖了后腿，到了2014年年末，聯合利華宣布將這個難以維系的部門分出去形成一個獨立公司，以便幫助穩定銷量。2016年年初，聯合利華的人造黃油團隊進行了大換血，他們對于聯合利華在人造黃油產業中的未來發展也有了不同以往的預期。

與之相反，全球的橄欖油市場是食品工業中增速最快的領域之一。聯合利華是一家世界級的公司，在過去的20年間創造了諸多輝煌的業績。但是我不禁想到，如果換一副眼鏡來看待競爭局面，不知聯合利華的軌跡會不會發生什么變化。

“需要完成的任務”理論與創新

上述實驗讓我意識到，在討論創新的時候，我們缺少適當的語言來幫助人們理解創新成功背后的原因，問題的一部分就出在這里。無奈之下，創新者只得將為其他目的而設計的理念和術語混搭在一起使用，往往還會出現誤用的情況。身邊充斥著為其他目的而設計的數據、框架、用戶分類和業績衡量標準的我們，以為這些東西能夠推動創新。

作為學者，我認為我們恐怕要為此負一些責任。在商學院里，我們教授各種各樣的分析論，例如回歸分析、因子分析、主成分分析和聯合分析。這些分析方法，都是位于金字塔底層以及為非營利組織設計的營銷課程中的內容。幾年來，哈佛商學院一直設有一門人氣很高的課程——使用正子斷層掃描儀來顯示不同廣告圖片對于人腦血流的影響。但是，我們沒有給班里的學生和創新前線的管理者們提供適當的工具，這使得他們不得不借用和改造為其他目的而設計的工具。不僅如此，創新上的許多突破最終會被人們歸結為交了好運的結果。你是不是經常聽到將成功簡單歸結為在正確的時間推出了正確的產品這樣的例子？我們可以做得更好。

在過去的20年里，我努力想要為“需要完成的任務”理論下一個定義，以此幫助高管們對創新做出改革。除我之外，還有一批對“需要完成的任務”理論著迷的人也專注于此課題，他們包括我創立的策略與增長咨詢公司Innosight的合伙人們，以及現在將咨詢工作的全部重心放在“需要完成的任務”理論上的鮑勃·莫埃斯塔。作為本書的兩位合著者，多年以來，Innosight的資深合伙人戴維·鄧肯和尼爾森公司的泰迪·霍爾在平時的工作中一直使用這一理論。我們的付出，加上同事和思想領軍者給出的寶貴見解，共同塑造了我們在本書中帶給大家的這條理論。

我們認識到，在日漸壯大的“任務問題”討論空間中，存在著其他聲音，我們對這些對話表示歡迎。或許，在預測解決任務問題的正確方法上，各方使用的術語或是注重的方式會稍有不同。但我們希望，這本書能夠圍繞“需要完成的任務”理論創造出一門共通的語言，以便增進和加深我們共同的理解。我們相信，從本質上來說，“需要完成的任務”理論能夠提供一種有效的方式，讓人們理解用戶行為背后的因果機制；反過來看，這種理解也是創新成功最為重要的助推器。

回顧近些年來一些最出人意料的突破創新，我敢打賭，所有的案例都直接或間接地揭示了一項“需要完成的任務”，并且含有能夠很好完成此項任務的產品或服務。想想看優步（Uber）指數式的巨大成功，在根基深厚且受政府扶持的競爭者的極力抵制下，這家公司仍舊取得了令人矚目的成績。優步所做的，便是認識到城市交通中讓人怨聲載道的待辦任務并將之做好，對此，我們會在后面加以討論。

在看到創新成功的故事的時候，人們習慣性地用倒推的方法安插理由來解釋成功的原因（但我的確認為，歷史上的絕大多數成功故事的本質，都圍繞著一項準確定位出來的任務需求）。然而，我們并不想在成功發生之后放馬后炮，而是想要向大家揭示，這條理論（我們會在接下來的章節中做詳盡的解釋）如何從本質上促進創新，并通過應用“需要完成的任務”理論打造顛覆性創新的企業的實例，來讓此理論變得既可預測又可復制。對你而言，“需要完成的任務”理論的價值并不在于解釋過去的輝煌，而在于預測未來的成功。

你或許會問，如果“需要完成的任務”理論如此強大，那么為何沒能被更多的公司應用呢？首先，我們將在后文中解釋，我們所說的“任務”，是非常準確且具體的。這不是一句形容用戶所想或所需的、放之四海皆準的口號，也不只是一個新流行起來的時髦用語。尋找和理解任務，并創造出正確的產品或服務來處理任務，這是需要付出努力的。

“需要完成的任務”理論體系包含許多層面，從而確保你能夠創造出用戶不僅想要購買，而且愿意為此支付高價的產品，對此，我們會在整本書中進行討論。找出并理解用戶“需要完成的任務”雖然是關鍵，但也只是個開始。

在找到并理解了任務需求之后，你還必須將這些發現轉變為一張藍圖，來指導你研發出必然會受到用戶喜愛的產品，包括提供一組與你用以完成任務的產品或服務相得益彰的體驗（我們會在第6章中展開討論）。最后，你還要確保將企業的內在特性和內部流程滲透進去，以確保持續不斷地將任務順利完成（第7章）。在完成任務的過程中去創造適當的體驗，然后將體驗滲透至產品或服務的方方面面，這是擁有競爭優勢的關鍵。因為競爭者或許能夠輕松地模仿產品，但想要復制與企業流程緊密結合的體驗還是很困難的。

這一切需要全方位的努力，涉及公司上下幾乎所有人的決策和影響，從一開始指引我們找到“任務”所在的洞察力，一直到最終交付用戶的產品都包含于其中。即便是那些對用戶雇用其產品或服務完成的任務了如指掌的偉大創新者，也很容易誤入歧途。凈資產回報率（RONA）、出發點良好的效率驅動理念，以及在市場前線每天形成的決策，都可以對某個優秀的解決方法是否能成功運用在完成任務上產生影響（對此，我們會在第8章中做探討）。在這段旅途中，摔跤的方式雖然很多，但如果走對了路，得到的回報也是不可估量的。

世界上絕大多數成功的創新者審視問題的角度與常人相比有所不同。赫茲租車為何沒能先想出像Zipcar汽車共享平臺一樣的產品？在馬克·扎克伯格之前，柯達早就近乎發明出一款與臉書（Facebook）類似的產品。在Chobani酸奶品牌創始人哈姆迪·烏魯卡亞成立現今價值10億美元的公司之前，酸奶制造巨頭們早就明白市場上或許會出現對希臘酸奶的需求。在1964年的世界博覽會上，美國電話電報公司（AT&T）曾經發布過一款“圖像電話”，這要比蘋果手機iPhone早了數十年。偉大的創新者們不會僅著眼于現狀，并推斷現狀就是未來最準確的預測標準，他們會鼓勵自己超越已然根深蒂固的認識，并思考還有沒有更好的方法。

而更好的方法，是存在的。

本章總結

·關于創新競爭反應的顛覆性創新理論，為希望避免威脅和抓住機遇的高管提供了寶貴的洞見。但是，對于一家公司該如何通過創新實現持續性增長這一關鍵問題，這套理論卻沒有給予解答。它沒有具體告訴我們該從哪里尋找新的機遇，或是該創造哪些用戶一定愿意購買的產品和服務。

·這本書將“需要完成的任務”理論介紹給大家，一方面是為了回答這些問題，另一方面是為希望通過創新實現增長的企業提供明確的指導。“需要完成的任務”理論的中心內容，便是解釋用戶將某種產品或服務帶入生活的原因：他們這樣做是為了處理至關重要卻又未能被滿意完成的任務。同時，這一中心思想又反過來解釋了為何有些創新能獲得成功，而有些則不能。

·“需要完成的任務”理論不僅為創新提供了有效的指導，還讓人在面對競爭時實現切實的差異化并取得長期的競爭優勢，其為企業理解用戶行為提供了一門通用語言，更使得領導者得以更為準確地表述企業的意圖。