1.2.3 班組長要有全局觀

每一位班組長都從事著某一個班組崗位的具體工作，他們親眼所見、親手所做的都是整個產品生產過程中某個環節的局部細節工作。細節和局部就是他們工作的全部，而企業的分工使得局部和細節是整體的分解，缺乏全局觀念是班組長的位置和視野所決定的，統籌和協調不是他們的職責。

這并不是說班組長可以只顧自己班組這個細節和局部，班組長在生產過程中必須考慮工序上下游班組的生產銜接，考慮生產的同步化和均衡化，適品適時適量生產。各班組生產不同步、不均衡，就會打破整個企業生產的均衡，造成生產混亂，增加中間在制品數量，浪費資源。

生產同步化的主要目的是減少生產過程中的在制品庫存，而在準時制生產方式（Just In Time，JIT）看來，庫存浪費的一個主要原因是無序生產，即生產過早或者過多甚至生產了不需要的產品，而這些卻是傳統生產方式中應對不確定性市場需求（或下工序需求）的重要手段，即在本班組內需要保有較高水平安全庫存，采用大批次生產（認為這樣生產成本較低），在不能滿足需求時借助加人、加班的方式來滿足下游工序的產品需求。

而在當今激烈競爭的市場環境中，客戶需求的產品種類越來越多，而且每一種類的需求數量相對減少，客戶需求的變化也越來越快。因此，必須要有一種先進的生產方式，通過協調的生產過程，及時地交付給客戶其所需要的產品種類和數量，這樣才能滿足市場需求，從而在競爭中處于領先地位。JIT這種帶有全局觀念的生產理念就是注重通過合理的生產計劃、生產過程的同步化和均衡化來滿足不同客戶需求。

當然，各班組完全的生產同步化和均衡化是一種較為理想的狀況，在具體實施過程中，各班組的JIT主要通過產品組合生產來實現。

企業傳統的班組的產品組合生產是以月（或周）為單位編制生產計劃，根據產品種類進行生產的方式。以JIT的觀點看來，這種傳統的方式，各個工序和各班組會根據產品種類的不同而產生負荷的變化，在生產某種產品的階段內，某班組可能生產負荷很小而過于空閑，生產另外某種產品的階段內，同一班組又可能需要不斷地加班加點來滿足生產需要。

JIT方式的班組的產品組合生產是以日或者更小的時間單位組織計劃，在這個時間單位內安排組合生產，以此保證產品的穩定供給，同時協調企業內部資源作為保障。例如將一周或一日的生產量按分或秒進行平均，所有生產流程都按此來組織生產，這樣一條流水線（班組）在每個作業環節上單位時間必須完成多少及何種作業就有了標準定額，所有環節都按標準定額組織生產，因此要按標準定額均衡地組織物質的供應、安排物品的流動、協調人員。

班組長要明白生產同步化和均衡化的意義，不能只看自己一個班組，只顧自己班組要有活干，而是要理解企業整體是一盤棋，不同步、不均衡對企業的生產經營會產生的不良影響。

生產均衡化也是“適時適量”的一個基礎。在班組生產階段，均衡化主要是通過人員多能工、設備通用化和作業標準化來展開的。

人員多能工是通過培訓使員工具有多項技能，一個人可以勝任多個崗位，其工作狀態如圖1-6所示。

設備通用化是指通過在通用設備上增加一些不同的工裝夾具使之能夠加工多種不同產品的方法。

作業標準化就是在作業系統調查分析的基礎上，將現行作業方法的每一操作程序和每一動作進行分解，以科學技術、規章制度和生產實踐經驗為依據，以安全、高效率、高質量、低成本為目標，對作業過程進行改善，從而形成一種優化的作業程序，逐步達到安全、準確、高效、省力的作業效果。

我們知道最早實行均衡化生產的是日本豐田汽車公司（以下簡稱豐田汽車）。豐田汽車的均衡化生產要求生產數量的均衡和產品種類的均衡，即總裝配線從各前工序領取零部件時，要均勻地領取各種零部件，實行產品組合生產。要防止在某一段時間內集中領取同一種零部件，以免造成前工序的閑忙不均，以及由此引發的生產混亂。為此，豐田汽車的總裝配線均以最小批量裝配和輸送制成品，以期實現“單件”生產和輸送的最高理想。其結果是，總裝配線也會以最小批量從前工序領取必要的零部件。簡而言之，生產的均衡化使得零部件被領取時的數量變化達到最低程度，即各后工序每天如一日地以近似的時間間隔領取數量相近的零部件。

除此之外，豐田汽車把均衡化生產作為使生產適應市場需求變化的重要手段。通過均衡化生產，任何生產線都不會大批量地制造單一種類的產品。相反，各生產線必須每天同時生產多種類型的產品，以期滿足市場的需要。這種多品種、小批量的產品組合生產方式具有很強的柔性，能迅速適應市場需求的變化。

這種以多品種、小批量產品組合生產為特性的均衡化生產還具有另一個重要優點，即各工序無須改變生產批量僅用看板逐漸調整取料的頻率或生產的頻率，就能順利適應市場需求的變化。

為了實現以多品種、小批量為特征的均衡化生產，就必須縮短生產前置期，以利于迅速而且適時地生產各類產品。而為了縮短生產前置期，則必須縮短設備的轉換調整時間，以便高效地將生產批量降低到最小。

實行均衡化生產可以得到以下效益：

1）縮短生產周期。

2）減少在制品積壓。

3）減少生產面積占用。

4）容易暴露生產過程中的問題點。

5）快速適應市場與計劃的變更。

6）有利于保證產品質量。

7）有利于安全生產。

8）減少管理成本和損失。

班組長在理解生產同步化和均衡化后，就會站在更高的位置上思考班組生產的協調，在班組生產組織過程中就會從全局考慮問題，從而更好地開展班組生產組織，更好地執行生產計劃。