只有自愿的談判，才是有成效的談判。迫于某種壓力而進行的談判有兩個結果，一種是中途夭折，一種是陷于曠日持久的爭執，使雙方都精疲力竭。這類談判常常還沒有進入正題，就先在細節問題上左右徘徊。甚至像談判場所的選擇等這些細節問題都能導致談判的告吹。要使各方能在某些問題上作出讓步，就必須是自愿的談判，從而使各方盡快地在原則問題上達成協議。

談判的靈活性。

事件的突發性和復雜性，是談判中必須重視和把握住的兩個特點。對事件的突發性和復雜性的把握，就要求在談判中靈活運用各種策略和技巧，使談判順利進行。

談判是一個動態過程，瞬息之間，變化萬千。因此，在整個談判過程中必須掌握靈活性的原則。也就是說，就是談判藝術、談判方法和談判結果都應具有靈活性。

指導整個談判過程的藝術必須靈活運用，切不可教條主義地照搬照用。由于談判對象的不同、談判主題的不同，談判者要制定出不同的談判策略。在談判中，一般來說，有三種不同的策略可供選擇--溫和型、強硬型和折衷型。

1.溫和型的談判策略所強調的是建立或維持良好的關系。這一策略在家庭或朋友間的談判用得比較多，采取溫和型的談判策略，通常能迅速地達成協議，效率比較高，但是，所獲得結果常常難以滿足雙方的要求。

2.強硬型的談判策略所強調的是自己的立場、自己的目的。雖然有時也作一些讓步，但總是以自己的利益為前提。這一策略在利益根本對立的雙方之間的談判用得比較多，采取強硬型的談判策略，有時也能達成一定的協議，但是花費大量的時間和精力，而且容易引起談判各方關系的急劇惡化，以至經常不得不訴諸于法律。

3.折衷型談判策略是一種既能維持良好關系又有成效的談判策略。它堅持原則的堅定性和方法靈活性的統一，強調用理智而不是用感情來控制整個談判過程。因此，采取折衷型的談判策略通常能達成理想的協議，并且避免不必要的麻煩。

在整個談判過程中所運用的方法必須是靈活的，切不可墨守成規。在談判中，有時因為沒有靈活地運用方法，簡單地堅持原則而導致了談判的不成功。堅持原則沒錯。問題關鍵是不能把原則的堅定性和方法的靈活性對立起來。只有靈活地運用方法，才能堅定地貫徹原則。

對談判最終能獲得的結果也須采取一種靈活的態度。有時候，必須作出某種讓步，這樣原來所希望得到的難免要受一定的影響，而不讓步又無法最終達成協議。試試作出這樣的決定：我同意甲方，你同意乙方：我同意價格降低5％，而你必須付現金。這樣，你的損失和你的得益互相抵消，使你的損失減少到最低限度。

（第三節）談判的原則。

談判是協調談判各方的經濟利益關系，促進各方合作成功的科學藝術。為了保障談判的成功進行，經理人在掌握談判特點的基礎上，還必須進一步認識談判的原則和準則。

平等互利的原則。

談判應該尋求一個雙方都有利的結果，如果談判的結果只是一方勝，另一方犧牲，那么這還算談判嗎當然，由于種種原因雙方的利益并不總是均衡的。但是無論怎么說，談判中的一方如果淪為徹底的失敗者，那么對得勝的一方來說，有時并非是好事情。因為這種局面意味著，一旦有機會，徹底失敗的一方會推翻協議，雙方的合作就不可能有第二次，你將失去了一個合作的伙伴。

談判不是拔河比賽，不是一方贏，而另一方輸的比賽。談判是一項合作的事業，談判必須使雙方都感到自己有所得，即使其中有一方不得不作出重大犧牲，整個格局也就應該是雙方各有所得。

當然，合作需舍棄競爭，但競爭要導致合作的結果，不能形成不斷對抗、最終不歡而散。合作，使談判取得更加豐碩的成果，使達成的協議更能經受時間的考驗；合作，使談判導致成功。而成功的談判，每一方都是勝利者，當對立雙方一時很難找到共同點時，有時候，兩者不必急著做出有利于某一方的抉擇，也不必強求某一方向另一方的立場靠攏。比較有效的方法是：盡量讓對立雙方同時向連接雙方的“直線”上的某一“點”靠攏。這一點，不一定是“直線”上的“中點”，只要雙方都能做出某種妥協和讓步，這一事實本身，就能促使對立雙方找到一種很好地解決問題的途徑。

在進入談判、說服前，必須先確認自己對對方有何要求，希望對方至少要做好哪些項目等。要想檢測效果應從以下兩點著手：第一，把要求的內容分成必須實現及可視情況有所讓步兩種，法蘭西斯·格林巴克把前者稱為“基本目標”，后者稱為“非基本目標”。第二，制定“最高上限”與“最低下限”，即最高限度可要求到什么地步，最低限度可讓步至何種程度。管理者將前者稱為“開放位置”，后者稱為“下降位置”。在進入談判、說服前，應先設定自己的位置，即預先告知對方最高限度的要求事項--開放位置。當然，在談判開始的時候，不要提及下降位置，必須等到妥協至不可能再妥協時才可說出。在此之前，即使對方有意表示想要知道，也應緘口沉默，嚴加保留。

如想要說服銷售部門的科長，使他答應由銷售部負責主辦新產品展銷會的例子。展銷會不由總公司的管理者負責，而改由直接與客戶接觸的銷售部負責，這是首先必須強調的基本目的，除此之外的時間、地點、人員調配等則列為可視情況退讓的非基本目的。經過這番確認后，在說服時，即應率先聲明：“這一次的產品展銷會，公司希望由銷售部主辦。日期自7月1日起持續展出3天，地點在國展，至于人員方面，由銷售部負責調派六名女性員工擔任現場咨詢服務。”

這是最高限度要求--開放位置，因此不可能完全被接受，但是談判、說服正由此開始。

(2)共同基礎優先，對立問題居后。

假定談判、說服開始之初，基本目標已經發生對立，這時若彼此各自堅持、互不相讓，事情很可能由此全面癱瘓，要取得任何進展就更不可能了，甚至可能因此而造成更尖銳的對立，帶來無窮的后患。安德烈·莫洛瓦這樣認為：“從最簡單之處著手去做艱巨而復雜的工作，才是正確而聰明的作法。”假如一開始對立情形就非常明顯，則所要談判的事項可能因而變得復雜起來，為了不使情況進一步惡化，發生對立的部分最好暫且擱下，改從其他的共同點著手進行談判。比如例子中的日期，它取決于產品發售之日，這一點可通過溝通而獲得一致的決議，可視為談判的共同基礎而靈活運用。關于地點，則不妨采納銷售部的意見，無須局限于某某地的原先構想，以示讓步妥協。至于六名女性員工，如銷售部無法提供適當人選，則可請求向其他部門調配，以示主動支援。努力使小地方也能意見一致，如此將感受到內心想法的共鳴，從而縮短談判雙方的距離。或者設法在其他問題上取得協議，則使雙方對立的主要問題，有可能出現讓步的征兆。

“那么這樣好了，由你那邊負責主辦，銷售部會盡全力協助。”

“但是由非直接接觸客戶的部門舉辦，效果會大打折扣。”

如果對方仍然無法接受，則不宜進一步堅持，不妨擱置一邊，先就其他事項溝通二三次，建立共同基礎以后，再重來一次。假如始終無法達成妥協，過去所花費的時間與努力就全然白費了，因此要把握最后的機會，再三提到：“無論如何請同意由銷售部門負責主辦，我們會全力協助。”相信這時對方會因為該堅持的都已經堅持過了，而接受下來。

(3)應促使對方注重整體利益。

不同部門，相關利益也不同，甚至互相對立，這是很自然的現象。但如果一味采取自我本位，固執己見，勢必將無以顧全企業的目標。管理者的原始角色即為解決對立，以使整個企業獲得更大的利益，因此在互相堅持己見的對立之后，應超越“部門”的立場，注視公司整體的利益，以提高公司業績為總目的。若能常常考慮到這一點，則可化解部門之間的對立情形。總之，應以更開闊的視野來注視并強調共同點。

4.觸角靈活敏感。

(1)談判、說服的本質在于溝通。

如果談判的一方為達目的而以金錢收買對方，或采取權力強制及暴力威脅的手段，這就根本談不上什么談判、說服。談判與說服的本質手段是通過“說”和“聽”的交替過程得以實現目的，而這種說與聽的交換方式即為“溝通”。

在溝通的過程中，首先應掌握當時的情況，同時讓對方聽懂你的話語。因為即使發出聲音，假如不能讓人聽懂，也無法達到溝通的目的；此外，即使你自認確實很認真地講話，但對方卻開始就沒有傾聽的意思，或根本沒把你說的話當回事，此類情況也不可能實現良好的溝通。所以，在開口說話之前，必須預先考慮對方所處的狀態--尤其是周圍情況。最常見的錯誤是，當對方很忙時，你卻匆促地介入他的環境，說完必要的話之后隨轉身離去，根本不顧及對方究竟聽懂多少，這勢必造成不必要的危機。當問題發生后，你非常氣憤地質問對方時，他的回答將是：“我沒有聽到你的話。”結果，演變成“說了”與“沒有說”的無聊爭執，甚至必須從頭展開談判與說服的難分難解局面。以免發生此種情況，管理者不但應考慮對方所處的狀態外，而且在談話中也應時時注意確認重要部分，并在必要時加以重復。

(2)掌握對方的反應。

成為聽眾的對方，會不時產生各種不同的反應，要么言語傳達出來，要么表情及動作顯現。欲溝通的人必須能夠敏銳地看出聽者的反應，并將反應所得的結果用于下一次的溝通。通常，習慣于指揮或命令的“單向”管理者，往往在了解對方反應的能力上有欠缺，在事情發生之后，自己仍百思不得其解。以某公司的一位銷售科長為例，他在前一晚上與一位進入公司剛滿2年的年輕下屬一起到某酒吧飲酒；趁著酒興，這位科長非常感嘆地表示，由于平時業務繁忙，無法與下屬充分地溝通；接著他又說了很多有關推銷員須知、開展工作的方法等。他自己很滿意地認為，如此便可彌補平日的不足，免除疏忽照顧下屬的愧疚，心情立刻大好起來，隨后又帶這位下屬前往另一家酒吧繼續暢飲。第二天上午，那位年輕的下屬卻向科長提出辭職。“那么你為何不在昨晚對我說？簡直搞不清楚現在的年輕人是怎么想的！”驚怒的科長頹然地這么說。事實上這位科長前晚的溝通有問題，雖然他自以為做了很多，卻只不過是自以為是，喋喋不休罷了，把對方的反應置之度外。雖然當時該位下屬也曾吞吞吐吐地嘗試表明辭職的打算：“是這樣的……”“科長，我……”“那么，我……”。但他根本無法領會，一味自顧自地講話，結果下屬只好暫時打消說明的意圖。假如他能稍稍注意對方的反應，一定可在當晚掌握住那位年輕人的想法。法蘭西斯·培根認為：“讀書使一個人變得豐富，言談則讓人更加敏捷。”那樣，從對方言談中的反應便可掌握對方的心理，并迅速地采取必要的行動。

5.談判與心理戰。

為了達到目的，運用某種方式來說服對方，使談判朝有利于自己的方向進行，這就是所謂的談判“力”。而“說服對方”，則是其中關鍵所在。在談判過程中，對方必然有所反應，如果反應于己不利，談判便可能因此而破裂。所以，如何將對方的反應引導至你所期望的方向，就成了談判中最重要的事了。

(1)談判是一種“心理戰”

談判可說是一種極其微妙的“心理戰”。為了看穿對方的意圖，并且盡快做出有效的決定，在明槍暗箭的交戰過程中，最重要的，莫過于注意力的集中與否了。所以，任何的小動作都無所謂，只要能擾亂對方的注意力，便可能扭轉整個的談判局面。至此，或許你已經體會到，談判力正猶如一把雙面的利刃，可以傷人，但也可能反過來傷了自己。管理者回想一下“談判力”的本義。只有時刻不忘談判力的重要，再加上對談判充分而正確的認識，才能使你的實力在談判中完全發揮出來。在二次大戰期間，盟軍司令巴頓將軍與德國陸軍元帥隆美爾即將展開一場舉世矚目的“世紀大決戰”。在大戰爆發之前，巴頓將軍曾日夜苦讀隆美爾的一本軍事論述，尤其是其中有關裝甲部隊部署方式的部分。果然不出巴頓所料，隆美爾在作戰中所采用的，正是其著作所提及的戰術。最后，巴頓將軍是這場戰爭的勝利者。談判也是一樣，熟識敵情，可以提高自己的作戰力。正所謂“知己知彼，百戰百勝。”因此，在談判之前，多方深入探查對方的虛實，是很必要的。一個人的真面目往往就在外在行為與癖好中暴露無遺。比如，手被尼古丁薰得焦黃，這人一定是個老煙槍；不修邊幅，這人可能生性懶散、自制力較差；一口氣便把杯中的咖啡飲盡的人，很可能是屬于神經質型、焦慮型。類似這樣的例子到處可見，只要你稍加留心、仔細觀察，便很容易看出一個人內心的情緒類型。

在一場有關談判的研討會中，某發言人提到了談判環境的問題。他主張不論任何談判，都應該在干凈整潔的場所中進行。談判的場所若凌亂不堪，如墻上有一掛倒了的鐘，談判的人注意力則容易分散，無法全心放在談判上。心理學家告訴管理者，除了習慣性的動作外，人的注意力在一時之間，只能集中于某一個動作上，也就是所謂的“一心不能二用”。因此在談判進行中，對方的注意力如果突然被墻上掛倒了的鐘所吸引的話，談判結果將會如何呢？情況可能對你有利，也可能對你不利。假設對方的談判實力在你之上，但卻是有整潔癖的人，那么，掛倒了的鐘、布滿了灰塵的桌子，以及滿桌子亂糟糟的文件資料，都會搞得他不能專心，這么一來，原有的談判實力便難以完全發揮了。不錯，如果憑由一掛倒了的鐘，使談判對手的注意力無法集中，那么，就談判技術而言，這一掛倒了的鐘可以說扮演了一個非常重要的角色。但是，談判對手的注意力如果完全被掛倒了的鐘所吸引，而根本不知道你到底在說些什么時，那掛倒了的鐘對整個談判的“破壞性”便遠大于“建設性”了。總之，在談判雙方的實力差不多、難分勝負的情況下，如果能運用技巧，如故意把墻上的鐘掛倒，使對方難以發揮原本的實力，但談判又不致于因此中斷，就等于給自己增添了一份力量、一個機會，敵消我長，談判的結果自然便有利于你了。

(2)觀察對方為談判的首要步驟。

參與談判的雙方通常是在談判桌上第一次見面。對于這第一回合的正式接觸，則必須把握住這次觀察對方的良機。你必須留意對方的表情、動作，找出他的特殊習性，以快速獲得正確的資料，如此才能決定該采取什么樣的談判戰術和技巧。

(3)獲取對手的有關資料。

從與談判對手有所接觸的人身上獲得資料，也是知彼的途徑之一。如果這個第三者與談判對手有深交，他所提供的資料尤其更具有參考價值。但也不排除這是一個陷阱。所以，你必須考慮到下面兩種情況：