推薦序四
云管理，“互聯網+”時代的領導力

云，是什么？

云，是CPS（Cyber-Physical Systems，賽博物理系統）?CPS是一個綜合計算、網絡和物理環境的多維復雜智能系統，美國國家科學基金會（NSF）認為，CPS將讓整個世界互聯起來。如同互聯網改變了人與人的互動一樣，CPS將會改變我們與物理世界的互動。

云，是O2O（Online to Offline）? O2O的應用范圍不應只界定在實體店加電商或者實體店加上門服務那么窄。關于O2O，我更認同朋友葉開先生在他的新書《O2O實踐：互聯網+戰略落地的O2O方法》中的表述：實現現實空間體驗和虛擬空間體驗的閉環。想必這種體驗不僅僅只是對我們客戶的關照，我們的伙伴也不應該被排除在外。

云，是什么？

是維基，是慕課？是眾包，是眾籌？是眾設，是眾創？

我們可以看到，無論是淘寶還是京東，無論是滴滴還是優步，無論是豬八戒還是最美食，無論是知乎還是價值中國，無論是在行還是格理，都體現出“云”的特征。它們既有云的柔性，又有云的包容性，還有云的動態調適能力。而平臺、聯盟本身就頗具云色彩。

當跨界越來越流行的時候，我們發現，互聯網最先摧垮的不是現實與虛擬之界，而是純粹的物理邊界、固化的組織邊界和清晰的團隊邊界。

當云結構、云連接、云交互、云組織、云協作、云創新風生水起的時候，我們不妨自問，原來的管理思維、管理模式還玩得轉嗎？

云，“互聯網+”，帶來對連接方式、關系結構、權力結構的重塑的同時，讓供給與需求、市場與配置、合作與協同、管理與激勵、運營與監管、效率與效能等傳統的邏輯都發生了變化，甚至是游戲規則的反轉。

馬化騰在2010年的一次演講中指出，“未來云組織和云創新時代正在向大家走來，也就是說通過信息技術和互聯網技術，社會各個資源可以在需要時能夠通過網絡信息技術快速聚集起來，完成一項任務后又立刻消散，又能夠進行下一輪新的組合。每個用戶、每個中小企業都可以通過這個組織把自己的價值體現出來，并且能夠從中獲益。”

其實，云組織、云管理絕不會僅僅存在于所謂的“網絡”公司，也不僅僅是項目型的聚散；當“互聯網+”風生水起時，互聯網與實體經濟、第一經濟與第二經濟深度融合，共享經濟與WE眾經濟無縫接入，大規模定制與大規模微眾化相得益彰，任何一個組織都會毫無例外地被卷進來。此外，無論是初創公司，還是跨區域、跨業務的集團公司，云管理其實都有其市場。

管理，過去重在控制，重在秩序，重在威權，重在負激勵。我們處處發現，工業思維、科學管理仍然揮之不去，表現為層級分明、團隊壁壘、職能分割、績效主義。刻板的績效主義害慘了一些企業，特別是像索尼、松下，已經成為重災區。

一個人本質上隸屬于什么組織，就看他愿意在哪里花費更多的時間或者是“優質時間”。“自愿”不是企業組織能夠完全雇傭的。“優質時間”就是要看他是否處于激活態在做事情、在創新、在持續提升。不僅如此，一個人、一個團隊都存在“認知盈余”。如何去組織和匹配伙伴的能力要素，如何去釋放這種“盈余”，能不能讓組織在提供對價、獲得“盈余”的時候獲得總體價值的優化，這其實就涉及人力資本的實質及其智力資本管理運營的問題。這的確是今后企業管理面臨的巨大挑戰。

組織管理專家瑪格麗特·惠特利嘲諷傳統企業組織是典型的“牛頓組織”，他在其著作《領導力與新科學》中指出，“牛頓組織”將一種機械的世界觀應用于管理，而機械的世界觀恰恰正是制造管理問題的元兇；“西方思想的最可悲之處在于：人們對現實世界認識錯誤。從16世紀開始，人們就把世界看作一個沒有生命的大機器。人們自以為聰明透頂，于是千方百計去控制世界”。

除了提到的對現實世界觀照、認識不足，亟待重建相關的“假設”外，對于可能存在的云結構依然茫然無視，則有可能損毀未來的價值。

那么，云組織、云管理，會不會打造一個獨特的場景，成為人力資本與融合創新的入口？

云組織更接近于一個生態型組織，內部生態持續優化，并不斷和外部生態交互、協調、融合。由此加長了創新鏈，放大了傳播鏈，延伸了關系網，強化了價值網。這種生態化的力量加速了企業文化和商業文明的重構。

生態型組織更具人性化，這種尊重人性的力量會刻入組織文化的血液。這些組織也更樂于將企業成長、伙伴成長、社會責任像下一盤棋一樣進行思考與實踐，人力資本被激活所帶來的創新動能、融合效能更足，成為創新型組織與令人尊敬的組織的概率相對更大，“人崗動態性匹配、無邊界融合協同、相關者各得其所”越來越成為上述組織追求的目標。

無邊界組織、蜂窩組織、量子組織是近期炒得比較火的概念。瑪格麗特·惠特利認為，量子思維可以幫助管理者認識到，除了機械的部分，組織中更重要的是那些不可見的、非物質的影響力，姑且稱之為“場”。是“場”在決定著員工行為，即企業的價值觀和文化因素。

凱文·凱利在《失控》中也提到，網絡的群組織是一種分布式系統，無數個體思維聚在一起，形成超越一般水平的理解力量。

就像中國過去的教育往往忽視了學生想象力、空間拓展和創造力的發育一樣，我們企業的管理在不斷強化層級、考核、控制，也往往完全忘記了管理的真正目標是什么。

格局、系統、連接的變化，必然導致形態、結構、規則、模式的變化。假如游戲規則一以貫之，必如舊瓶裝新酒，發生比照出租車管理“網約車”的事情。而類似于海爾這樣的機構則一直在高速運轉中求變，甚至嘗試變成一種分布式結構、創客化組織。

更進一步的分析可以看到，組織的制度創新可以帶來“紅利”。耗散結構理論告訴我們，無序可以成為新秩序的源頭，成長往往起源于不均衡，而不是平衡。混沌和無序有時候帶來的不是純負面的影響。這一點的確有些考察企業領袖的“互聯網+”時代的領導力。

管理的邏輯、成長的邏輯、創新的邏輯都發生了很大的變化，我們的伙伴越來越多的是數字原駐民。很多人會問我同一個問題：在“互聯網+”時代，如何實現企業的轉型？其實，轉型伊始在于思維的轉型，而不是專指業務的轉型；完成轉型如果不能配合管理模式的因應動態調適，恐怕很難唱好轉型這出戲。必須敢于用思維之劍破繭蛻變——破自我束縛之繭，破工業思維之繭，破脆弱生態之繭；還要敢于自我革命，并抱持開放心態，懂得跨界融合。

我一直強調，一個企業家的領導力，至少要具備兩種能力，一是直升機能力，二是深海蛟龍能力。直升機能力是佩卡在他的《數字時代的領導力》一書中提出的，要能夠迅速起降，鳥瞰未來，把握當下。我加了一個深海蛟龍能力，就是要脫離開過去的職能管理窠臼，自下而上在更深一個層面來看待邏輯、關系與模式，柔化結構，優化生態。云管理能力則是這兩種能力的跨界融合，是促進組織與伙伴、組織與生態的融合。

作者紫上用近10年連續創業和創新管理的富有成效的實踐經驗證明，“蜂窩式群組結構是云管理的最優方式，也是智慧社會的雛形”。

不容否認，應用新模式總是有風險的，管理要匹配自家的資源、關系、能力、結構，看起來無定式。如果貿然扎進去，可能試錯成本不菲，糾錯也會有個過程。而本書是作者及其機構鮮活實踐的積淀，可以讓我們把握趨勢，抓住重心，規避陷阱。當然，匹配化、個性化的安排還需要更具針對性的思考與架構。

云，是什么？

張曉峰

“互聯網+百人會”發起人

《互聯網+：國家戰略行動路線圖》主編