1.3　傳統(tǒng)企業(yè)底蘊(yùn)深厚

這也并不是說，在當(dāng)下，傳統(tǒng)企業(yè)就一定一無是處。事實(shí)上，傳統(tǒng)企業(yè)（見圖1-23）之所以能打上“傳統(tǒng)”兩個字的標(biāo)簽，一定也是經(jīng)過了一段時間的積淀。在過去的很長一段時間里，它們也是作為優(yōu)勢企業(yè)占據(jù)著市場上廣大的份額。那過去的優(yōu)勢在今天就完全不存在了嗎？顯然不是。那么在傳統(tǒng)企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型之際，在種種困境之前，它們是不是能夠利用以前的優(yōu)勢，在這次轉(zhuǎn)型的機(jī)會中，全面獲得重生，取得更好的發(fā)展機(jī)會呢？

1.3.1　感情深厚而且功底扎實(shí)

傳統(tǒng)企業(yè)相對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，敗就敗在“傳統(tǒng)”二字上。但是成也成在“傳統(tǒng)”二字上。一個企業(yè)在市場劇烈的變化之下，仍然能繼續(xù)存活，很顯然不是簡單的運(yùn)氣就可以解釋的。雖然在當(dāng)今市場不能很好地適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求，但是在過去的時間里，一定也是從漫長的經(jīng)營中，積累了許多經(jīng)驗(yàn)及名聲，才能繼續(xù)在市場上存活下去。

20世紀(jì)80年代，李·艾柯卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車公司巨頭之一的克萊斯勒而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰(zhàn)：在過熱的競爭和預(yù)測到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。為了度過這場危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：

首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾柯卡承認(rèn)，需要對某些車型削價，為此，他運(yùn)用打折和其他激勵手段來吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車陳列室。可是，艾柯卡和克萊斯勒也認(rèn)為，價格是唯一能得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好的方法。克萊斯勒必須解決的第二個問題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。艾柯卡承認(rèn)，把注意力過分集中在市場營銷和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認(rèn)識到，必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。艾柯卡的第三個問題是把美國汽車公司（AMC）和克萊斯勒的動作結(jié)合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對這種解雇的態(tài)度為從憤怒到擔(dān)心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率。

為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級管理人員和設(shè)計(jì)、營銷、工程、生產(chǎn)方面的員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)隊(duì)形式開發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品。克萊斯勒的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。在其他方面，艾柯卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議——他已收到上千條類似的提議。艾柯卡說，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部的1萬名員工都談降低成本。”

艾柯卡已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒的艱難時光。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢：它從前有過一次危機(jī)，卻度過了危機(jī)并生存下來，所以，克萊斯勒能夠從過去學(xué)到寶貴的東西。

相比于剛剛形成的企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)優(yōu)化了內(nèi)部結(jié)構(gòu)，實(shí)際上已經(jīng)掌握了一條最適合企業(yè)本身運(yùn)作的發(fā)展規(guī)律。當(dāng)企業(yè)慢慢走上正軌，很多看似是危機(jī)的情況也能迎刃而解。就像是武俠小說中內(nèi)功深厚的高手，無論對手的招數(shù)如何新奇高強(qiáng)，都能在最快的時間里將其化解。而且，在企業(yè)運(yùn)營過程中，就已經(jīng)是解決了很多問題，在面對外部挑戰(zhàn)時，傳統(tǒng)企業(yè)并沒有“年輕企業(yè)”那么脆弱，相反，它能更快走出危機(jī)，完成自身的轉(zhuǎn)型升級。

在一些傳統(tǒng)企業(yè)中，實(shí)際上它們的發(fā)展在取得一定的模式的情況下，在發(fā)展過程中已經(jīng)形成了帶有自身特色的發(fā)展理念。如格力（見圖1-24）的傳統(tǒng)“巨頭”公司中，早已經(jīng)形成了一套非常完善的精神理念，比如，在隔離的企業(yè)文化中，其企訓(xùn)是“忠誠、友善、勤奮、進(jìn)取”；企魂是“給消費(fèi)者以精品和滿意，給創(chuàng)業(yè)者以機(jī)會和發(fā)展，給投資者以業(yè)績和回報”；企略是“運(yùn)用雙贏智慧尋求發(fā)展空間，實(shí)施規(guī)范管理激活創(chuàng)新機(jī)制，容納多種聲音構(gòu)筑和諧環(huán)境，追求個人夢想創(chuàng)造格力奇跡”。

在企業(yè)內(nèi)部，員工和管理者都深深接受這樣一種企業(yè)文化，愿意為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量，整個企業(yè)在這樣一種精神狀態(tài)下呈現(xiàn)出非常強(qiáng)的凝聚力。內(nèi)部結(jié)構(gòu)自是非常完整，運(yùn)營效率也非常高。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)落后的困局時，上下一心，自然也就能夠更為輕松地轉(zhuǎn)型。

1.3.2　品牌響亮以及粉絲眾多

其實(shí)說到傳統(tǒng)企業(yè)，每個人應(yīng)該都是很熟悉的。生活中我們使用的日用品大多是傳統(tǒng)企業(yè)生產(chǎn)的。最大的日用品生產(chǎn)公司當(dāng)屬寶潔（見圖1-25）。洗衣粉、洗衣皂、牙膏、沐浴露、護(hù)膚品等生活中的方方面面幾乎都與這個公司相關(guān)。在分類如此廣泛的商品之中，使用人群當(dāng)然也很大。在這樣的企業(yè)中，即使互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展給它們帶來了影響，但是也幾乎讓人察覺不到。

在這種類型的公司中，品牌在全球都是得到認(rèn)可的。線下實(shí)體商品即使不在網(wǎng)上出售，也依然得到群眾的青睞。在這樣的企業(yè)之中，粉絲們不會因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展就放棄對其商品的購買。它們已經(jīng)融入了群眾的生活，變成了一種必需品。那么在轉(zhuǎn)型過程中，實(shí)際上也是不會對企業(yè)帶來很大的實(shí)質(zhì)性影響。

還有很多企業(yè)，也許他們并不像寶潔那樣讓人耳熟能詳，但是因?yàn)橘|(zhì)量優(yōu)良，在悠久的歷史發(fā)展中積累了一批廣大的粉絲群體，品牌也廣受好評。那么相對于新型企業(yè)來說，甚至這種企業(yè)的發(fā)展會更有優(yōu)勢。因?yàn)樵谵D(zhuǎn)型過程中，還是會有相當(dāng)?shù)匿N售量，這就增加了轉(zhuǎn)型成功的可能。尤其是自身優(yōu)勢擺在那里，轉(zhuǎn)型成功后，企業(yè)勢必會以更加迅猛的速度發(fā)展。

1.3.3　傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)＋－×÷

傳統(tǒng)企業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)＋”，就是傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的價值聯(lián)合。其最大的特點(diǎn)就是把企業(yè)和用戶拉到了同一個平臺上，使用戶與企業(yè)之間的交流更加直接方便。那么傳統(tǒng)企業(yè)和“互聯(lián)網(wǎng)＋”到底怎樣聯(lián)合呢？也就是說，“互聯(lián)網(wǎng)＋”到底加的是什么？這還是一個需要仔細(xì)思考的問題。

1．互聯(lián)網(wǎng)“＋”

傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，首先要做的就是將互聯(lián)網(wǎng)加入企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營中。傳統(tǒng)企業(yè)單一的生產(chǎn)模式顯然是不能適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)社會的，而互聯(lián)網(wǎng)的加入，意味著傳統(tǒng)企業(yè)將和一個多屏、全網(wǎng)、跨平臺用戶的模式（見圖1-26）相結(jié)合。

傳統(tǒng)企業(yè)單一面向生產(chǎn)的情況也將隨之更改。傳統(tǒng)企業(yè)在制造商品時，和用戶之間的交流溝通并不會很多，對市場反應(yīng)的靈敏度很差，生產(chǎn)方式因?yàn)楹唵嗡韵鄬Ψ忾]。整個生產(chǎn)鏈中，生產(chǎn)者、商家、消費(fèi)者關(guān)聯(lián)度較弱。而加入互聯(lián)網(wǎng)之后，企業(yè)可以通過直接接觸用戶，從而了解市場對產(chǎn)品的具體反應(yīng)。增加產(chǎn)品的技術(shù)含量，使產(chǎn)品更加有清晰的市場定位，以此獲得更大的效益。

在過去，傳統(tǒng)企業(yè)售賣商品的地點(diǎn)也比較單一，通常都是線下實(shí)體店鋪。在增加互聯(lián)網(wǎng)之后，則可以通過多種消費(fèi)平臺出售自己的商品，商品能夠出售的概率也會大大增加。多屏、全網(wǎng)意味著消費(fèi)效率和消費(fèi)行為的增加，勢必也會為生產(chǎn)商帶來更多機(jī)會。

在加入互聯(lián)網(wǎng)的同時，無形之中也為傳統(tǒng)企業(yè)增加了一個非常重要的功能——服務(wù)功能。生產(chǎn)商能和顧客直接聯(lián)系，這意味著生產(chǎn)者能夠?yàn)轭櫩吞峁└啾憷纾苯映鍪凵唐贰轭櫩吞峁┵|(zhì)量保證（見圖1-27）等服務(wù)，使產(chǎn)品的附加值能夠有所增加，為企業(yè)獲得更多的市場份額。

2．互聯(lián)網(wǎng)“-”

在為傳統(tǒng)企業(yè)加上互聯(lián)網(wǎng)的同時，實(shí)際上也在為“負(fù)擔(dān)”過重的傳統(tǒng)企業(yè)做減法。想要獲得利潤，要么增加產(chǎn)品利潤和銷量，要么減少生產(chǎn)成本。而互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用，會減少傳統(tǒng)企業(yè)的成本，提高企業(yè)的資源利用效率。

　減產(chǎn)品

傳統(tǒng)企業(yè)在過去很長一段時間的發(fā)展中，已經(jīng)相對成熟了，商品銷售的競爭壓力也就越來越大，因此傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)在面臨的一個很重要的問題就是產(chǎn)品賣不出去。除了因?yàn)樯衔姆治龅膫鹘y(tǒng)企業(yè)的傳統(tǒng)思維和模仿式生產(chǎn)，還有一個原因，就是產(chǎn)品線過多過雜，而沒有一個聚焦點(diǎn)。這樣的一個缺點(diǎn)在面對龐大繁復(fù)的互聯(lián)網(wǎng)時就會顯得格外明顯。缺乏聚焦的核心就會很容易淹沒在廣大的信息流中。因此，小米手機(jī)在一開始只聚焦于做一款產(chǎn)品，就能引起非常集中的關(guān)注。

在“減產(chǎn)品”上，很多傳統(tǒng)企業(yè)容易覺得互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的優(yōu)勢太大，因此不敢輕易推廣自己企業(yè)的優(yōu)勢產(chǎn)品，而是重新開發(fā)差異化但是缺乏競爭力的產(chǎn)品。這樣就會造成大量的資源投入，但是往往取不到好的成效。在這一點(diǎn)上，蘇寧（見圖1-28）就做得很好。在向電商轉(zhuǎn)型的開始，就將產(chǎn)品定位主要放在電子產(chǎn)品上。一說到蘇寧，大家想到的就是各種電器，的確，蘇寧很成功地在這一塊打開了市場。

所以可以看出，傳統(tǒng)企業(yè)在向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型時，要注意找到自己的優(yōu)勢產(chǎn)品，學(xué)會自我定位。而不能從一開始就自亂陣腳，迎合市場，做出效率低下的努力。“減產(chǎn)品”不是盲目減少產(chǎn)品，而是要學(xué)會重點(diǎn)關(guān)注優(yōu)勢產(chǎn)品，學(xué)會聚焦。

　減渠道

正如前文分析的，“減渠道”就是要壓縮企業(yè)渠道，只留下關(guān)鍵有效的渠道。盡量減少渠道層級，提高營銷效率，降低企業(yè)成本。傳統(tǒng)企業(yè)在渠道領(lǐng)域常常關(guān)注的都是第三方渠道，例如超市、零售商、賣場，等等。這些渠道的成本較高，但是實(shí)際效益并不高，而且，這些賣場的構(gòu)建需要的時間往往都比較長。類似報刊、雜志、傳單（見圖1-29），這類用戶群的覆蓋率和觸及率都很低。相反，在互聯(lián)網(wǎng)時代，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)交互一切的特點(diǎn)，將時間和空間的距離都縮減到了最小。企業(yè)和用戶之間的交流也越來越直接，越來越密切。線上的關(guān)系更加方便而且親近。

所以說，線上渠道更加能夠整合集中，聚焦于幾個關(guān)鍵的渠道，各方面的交流都能得到更有效的反映和處理。減去那些占用大量資源的線下實(shí)體成本，對于企業(yè)盈利而言是非常重要的。

但是，在互聯(lián)網(wǎng)上“全面撒網(wǎng)”的營銷方式同樣是不可取的。那樣只是相對線下而言少了很多資源型的浪費(fèi)。盲目地大面積推銷產(chǎn)品，也會產(chǎn)生很多“垃圾型”的推廣，這樣的推廣有時不但不能起到好的宣傳作用，還可能因?yàn)檫^度的營銷，使顧客們產(chǎn)生反感心理。

傳統(tǒng)企業(yè)一定要完全改變以前的思維模式，不能一味求快、求多，而是要注重質(zhì)量營銷（見圖1-30）。在合適的地點(diǎn)、合適的時間說合適的話，找到適合自己的、和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的途徑。

　減員工

減員工不意味著要大肆裁員。而是要建立一套更加良好的企業(yè)運(yùn)作系統(tǒng)，以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的生產(chǎn)模式，推進(jìn)企業(yè)的改革。當(dāng)一個電商團(tuán)隊(duì)申請一筆營銷費(fèi)用，需要蓋N個章，走N個流程，十天半個月才能拿到款時，當(dāng)一個銷售團(tuán)隊(duì)在抱怨互聯(lián)網(wǎng)客戶如何質(zhì)量低下時，當(dāng)一個公司遍布全國的經(jīng)銷商渠道集體抵制互聯(lián)網(wǎng)客戶時，當(dāng)一個企業(yè)想要改進(jìn)一項(xiàng)產(chǎn)品，專門特供給互聯(lián)網(wǎng)用戶，卻發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品線根本無力調(diào)整時，就需要的一場企業(yè)內(nèi)部的“大換血”。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，效率（見圖1-31）是最重要的。再好的產(chǎn)品，再好的服務(wù)，一旦效率低下，轉(zhuǎn)眼也就被拍在了時代的沙灘下。而各種組織過于細(xì)化時，那些原本適應(yīng)傳統(tǒng)生產(chǎn)模式的完整的流程就會變成企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時，各種業(yè)務(wù)的枷鎖。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)型企業(yè)相對于傳統(tǒng)企業(yè)，有著更加靈活的處理方式，并不像傳統(tǒng)企業(yè)那樣，要一板一眼，程序復(fù)雜完整。因此，傳統(tǒng)企業(yè)必須要改變生產(chǎn)經(jīng)營的模式，也就是說，要使整個生產(chǎn)流程都“活”起來。

企業(yè)面對不確定的互聯(lián)網(wǎng)時代需要做的是建造可以快速突擊的“艦艇”，而且一定是脫離母體獨(dú)立生存的，不依附于原有的渠道和業(yè)務(wù)體系。只有脫離母體存在，它所受到的阻力才是最小的。

近幾年，國美在線（見圖1-32）在電商方面取得了非常好的成績，甚至提出了沖刺“前三”的口號，而實(shí)際上國美在線發(fā)展的勢頭也的確很充足。國美在線今天能跑這么快，其中非常重要的原因，一方面是它不依附于國美線下渠道的獨(dú)立法人單位，有發(fā)展和經(jīng)營策略上的最大自由度；另一方面，線上業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)為適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)需要，在內(nèi)部廣泛推廣了“快速行動、協(xié)作創(chuàng)新，人人都是CEO”的企業(yè)文化，采用“小微組織”和“蜂巢效應(yīng)”，跨部門橫向溝通，而不是縱向匯報，所有決策和流程盡量縮短。控制每個項(xiàng)目核心參與人數(shù)，同時給項(xiàng)目負(fù)責(zé)人很大的權(quán)限，能夠調(diào)動公司內(nèi)部所有資源支持，又對他有嚴(yán)格的激勵機(jī)制，做到高效快捷。

3．互聯(lián)網(wǎng)“×”

相對于“互聯(lián)網(wǎng)＋”而言，“互聯(lián)網(wǎng)×”的效率應(yīng)該會更大。“互聯(lián)網(wǎng)＋”，顧名思義，就是將互聯(lián)網(wǎng)和其他產(chǎn)業(yè)相加，以求得相加后的整體效益。在這種思維模式下，更讓人關(guān)注的是相加雙方的共性，在共性的基礎(chǔ)上獲得共贏。但是“互聯(lián)網(wǎng)×”就是從雙方的差異性著眼，不再是一對一，而是一對多的上網(wǎng)思維模式。簡而言之，“互聯(lián)網(wǎng)＋”更加注重單向性的量的變化，而“互聯(lián)網(wǎng)×”則會更加深入，追求整體的協(xié)調(diào)和最佳的融合方式。

在企業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)×”過程中，會更加注重著力點(diǎn)，找到著力點(diǎn)然后相乘才是最關(guān)鍵的。比如，戴爾電腦的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之——在互聯(lián)網(wǎng)革命開始之時，戴爾電腦（見圖1-33）就抓住商機(jī)，將自己的業(yè)務(wù)放到互聯(lián)網(wǎng)上。在B2C營銷模式的推動下，戴爾按照互聯(lián)網(wǎng)的要求將自己原有的運(yùn)作模式進(jìn)行了相應(yīng)的更新，從而更好地適應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)運(yùn)營模式。同時開發(fā)了銷售、生產(chǎn)、采購、服務(wù)全程的電子系統(tǒng)。用B2C×個性化服務(wù)，大幅度提高了客戶對商品的滿意度，也因此成為了全球馳名的電腦商家。

“互聯(lián)網(wǎng)×”更多地采取的是調(diào)節(jié)力度×范圍的公式，只有雙管齊下，從兩方面入手，才能將各種重點(diǎn)因素實(shí)現(xiàn)深度融合，也才能使企業(yè)的效益得到成倍增長。

4．互聯(lián)網(wǎng)“÷”

與“互聯(lián)網(wǎng)×”一樣的是，“互聯(lián)網(wǎng)÷”同樣要找到著力點(diǎn)，通過簡化各種要素，整合各類資源，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的大幅度盈利。

比如，從信息傳播上來看，資源就像是一個分?jǐn)?shù)的分子，而傳播平臺就像是分母。很多時候，若一個資源發(fā)布過度，并不會有很好的傳播效果，而只有找到精準(zhǔn)的傳播平臺，才能使各種信息更加有效。也就是說，只有在各種平臺上準(zhǔn)確投放信息，實(shí)現(xiàn)資源整合，才能降低經(jīng)營風(fēng)險，使資源更有效更合適地傳播。

曾經(jīng)與錘子手機(jī)齊名的大可樂手機(jī)（見圖1-34），就在今年倒閉了。各方面的營銷的確很出色，可是這樣的營銷在無形之中就抬高了消費(fèi)者對產(chǎn)品的期待，而一旦這樣的期待破滅，就會產(chǎn)生對產(chǎn)品的全面失望。

因此，符合實(shí)際的精準(zhǔn)營銷才能真正起到效果。而實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)÷就是要實(shí)現(xiàn)資源整合，提高企業(yè)的效率。