1.3　傳統企業底蘊深厚

這也并不是說，在當下，傳統企業就一定一無是處。事實上，傳統企業（見圖1-23）之所以能打上“傳統”兩個字的標簽，一定也是經過了一段時間的積淀。在過去的很長一段時間里，它們也是作為優勢企業占據著市場上廣大的份額。那過去的優勢在今天就完全不存在了嗎？顯然不是。那么在傳統企業面臨轉型之際，在種種困境之前，它們是不是能夠利用以前的優勢，在這次轉型的機會中，全面獲得重生，取得更好的發展機會呢？

1.3.1　感情深厚而且功底扎實

傳統企業相對于互聯網企業，敗就敗在“傳統”二字上。但是成也成在“傳統”二字上。一個企業在市場劇烈的變化之下，仍然能繼續存活，很顯然不是簡單的運氣就可以解釋的。雖然在當今市場不能很好地適應經濟發展的需求，但是在過去的時間里，一定也是從漫長的經營中，積累了許多經驗及名聲，才能繼續在市場上存活下去。

20世紀80年代，李·艾柯卡因拯救瀕臨破產的美國汽車公司巨頭之一的克萊斯勒而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰：在過熱的競爭和預測到的世界汽車產業生產能力過剩的環境中求生存。為了度過這場危機并再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：

首先，世界汽車產業的生產能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾柯卡承認，需要對某些車型削價，為此，他運用打折和其他激勵手段來吸引消費者進入克萊斯勒的汽車陳列室?？墒?，艾柯卡和克萊斯勒也認為，價格是唯一能得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好的方法?？巳R斯勒必須解決的第二個問題是改進它所生產汽車的質量和性能。艾柯卡承認，把注意力過分集中在市場營銷和財務方面，而把產品開發拱手讓給了其他廠家是不好的。還認識到，必須重視向消費者提出的售后服務的高質量。艾柯卡的第三個問題是把美國汽車公司（AMC）和克萊斯勒的動作結合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍領工人和白領階層。剩余的員工對這種解雇的態度為從憤怒到擔心，這給克萊斯勒的管理產生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質量和勞動生產率。

為了生存，克萊斯勒承認，公司各級管理人員和設計、營銷、工程、生產方面的員工應通力協作，以團隊形式開發和制造與消費者的需要相匹配的質量產品?？巳R斯勒的未來還要以提高效率為基礎。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質量并靠團隊合作的方式提高產品開發的速度，并發展與供應商、消費者的更好關系。在其他方面，艾柯卡要求供應商提供降低成本的建議——他已收到上千條類似的提議。艾柯卡說，降低成本的關鍵是“讓全部的1萬名員工都談降低成本?！?/p>

艾柯卡已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預見克萊斯勒的艱難時光。但一位現任主管卻說，克萊斯勒有一項大優勢：它從前有過一次危機，卻度過了危機并生存下來，所以，克萊斯勒能夠從過去學到寶貴的東西。

相比于剛剛形成的企業，傳統企業已經優化了內部結構，實際上已經掌握了一條最適合企業本身運作的發展規律。當企業慢慢走上正軌，很多看似是危機的情況也能迎刃而解。就像是武俠小說中內功深厚的高手，無論對手的招數如何新奇高強，都能在最快的時間里將其化解。而且，在企業運營過程中，就已經是解決了很多問題，在面對外部挑戰時，傳統企業并沒有“年輕企業”那么脆弱，相反，它能更快走出危機，完成自身的轉型升級。

在一些傳統企業中，實際上它們的發展在取得一定的模式的情況下，在發展過程中已經形成了帶有自身特色的發展理念。如格力（見圖1-24）的傳統“巨頭”公司中，早已經形成了一套非常完善的精神理念，比如，在隔離的企業文化中，其企訓是“忠誠、友善、勤奮、進取”；企魂是“給消費者以精品和滿意，給創業者以機會和發展，給投資者以業績和回報”；企略是“運用雙贏智慧尋求發展空間，實施規范管理激活創新機制，容納多種聲音構筑和諧環境，追求個人夢想創造格力奇跡”。

在企業內部，員工和管理者都深深接受這樣一種企業文化，愿意為企業發展貢獻自己的力量，整個企業在這樣一種精神狀態下呈現出非常強的凝聚力。內部結構自是非常完整，運營效率也非常高。當企業出現落后的困局時，上下一心，自然也就能夠更為輕松地轉型。

1.3.2　品牌響亮以及粉絲眾多

其實說到傳統企業，每個人應該都是很熟悉的。生活中我們使用的日用品大多是傳統企業生產的。最大的日用品生產公司當屬寶潔（見圖1-25）。洗衣粉、洗衣皂、牙膏、沐浴露、護膚品等生活中的方方面面幾乎都與這個公司相關。在分類如此廣泛的商品之中，使用人群當然也很大。在這樣的企業中，即使互聯網的發展給它們帶來了影響，但是也幾乎讓人察覺不到。

在這種類型的公司中，品牌在全球都是得到認可的。線下實體商品即使不在網上出售，也依然得到群眾的青睞。在這樣的企業之中，粉絲們不會因為互聯網行業的發展就放棄對其商品的購買。它們已經融入了群眾的生活，變成了一種必需品。那么在轉型過程中，實際上也是不會對企業帶來很大的實質性影響。

還有很多企業，也許他們并不像寶潔那樣讓人耳熟能詳，但是因為質量優良，在悠久的歷史發展中積累了一批廣大的粉絲群體，品牌也廣受好評。那么相對于新型企業來說，甚至這種企業的發展會更有優勢。因為在轉型過程中，還是會有相當的銷售量，這就增加了轉型成功的可能。尤其是自身優勢擺在那里，轉型成功后，企業勢必會以更加迅猛的速度發展。

1.3.3　傳統企業互聯網＋－×÷

傳統企業的“互聯網＋”，就是傳統企業與互聯網的價值聯合。其最大的特點就是把企業和用戶拉到了同一個平臺上，使用戶與企業之間的交流更加直接方便。那么傳統企業和“互聯網＋”到底怎樣聯合呢？也就是說，“互聯網＋”到底加的是什么？這還是一個需要仔細思考的問題。

1．互聯網“＋”

傳統企業向互聯網轉型，首先要做的就是將互聯網加入企業的生產運營中。傳統企業單一的生產模式顯然是不能適應當前經濟社會的，而互聯網的加入，意味著傳統企業將和一個多屏、全網、跨平臺用戶的模式（見圖1-26）相結合。

傳統企業單一面向生產的情況也將隨之更改。傳統企業在制造商品時，和用戶之間的交流溝通并不會很多，對市場反應的靈敏度很差，生產方式因為簡單所以相對封閉。整個生產鏈中，生產者、商家、消費者關聯度較弱。而加入互聯網之后，企業可以通過直接接觸用戶，從而了解市場對產品的具體反應。增加產品的技術含量，使產品更加有清晰的市場定位，以此獲得更大的效益。

在過去，傳統企業售賣商品的地點也比較單一，通常都是線下實體店鋪。在增加互聯網之后，則可以通過多種消費平臺出售自己的商品，商品能夠出售的概率也會大大增加。多屏、全網意味著消費效率和消費行為的增加，勢必也會為生產商帶來更多機會。

在加入互聯網的同時，無形之中也為傳統企業增加了一個非常重要的功能——服務功能。生產商能和顧客直接聯系，這意味著生產者能夠為顧客提供更多便利，例如，直接出售商品、為顧客提供質量保證（見圖1-27）等服務，使產品的附加值能夠有所增加，為企業獲得更多的市場份額。

2．互聯網“-”

在為傳統企業加上互聯網的同時，實際上也在為“負擔”過重的傳統企業做減法。想要獲得利潤，要么增加產品利潤和銷量，要么減少生產成本。而互聯網的應用，會減少傳統企業的成本，提高企業的資源利用效率。

　減產品

傳統企業在過去很長一段時間的發展中，已經相對成熟了，商品銷售的競爭壓力也就越來越大，因此傳統企業現在面臨的一個很重要的問題就是產品賣不出去。除了因為上文分析的傳統企業的傳統思維和模仿式生產，還有一個原因，就是產品線過多過雜，而沒有一個聚焦點。這樣的一個缺點在面對龐大繁復的互聯網時就會顯得格外明顯。缺乏聚焦的核心就會很容易淹沒在廣大的信息流中。因此，小米手機在一開始只聚焦于做一款產品，就能引起非常集中的關注。

在“減產品”上，很多傳統企業容易覺得互聯網企業的優勢太大，因此不敢輕易推廣自己企業的優勢產品，而是重新開發差異化但是缺乏競爭力的產品。這樣就會造成大量的資源投入，但是往往取不到好的成效。在這一點上，蘇寧（見圖1-28）就做得很好。在向電商轉型的開始，就將產品定位主要放在電子產品上。一說到蘇寧，大家想到的就是各種電器，的確，蘇寧很成功地在這一塊打開了市場。

所以可以看出，傳統企業在向互聯網企業轉型時，要注意找到自己的優勢產品，學會自我定位。而不能從一開始就自亂陣腳，迎合市場，做出效率低下的努力?！皽p產品”不是盲目減少產品，而是要學會重點關注優勢產品，學會聚焦。

　減渠道

正如前文分析的，“減渠道”就是要壓縮企業渠道，只留下關鍵有效的渠道。盡量減少渠道層級，提高營銷效率，降低企業成本。傳統企業在渠道領域常常關注的都是第三方渠道，例如超市、零售商、賣場，等等。這些渠道的成本較高，但是實際效益并不高，而且，這些賣場的構建需要的時間往往都比較長。類似報刊、雜志、傳單（見圖1-29），這類用戶群的覆蓋率和觸及率都很低。相反，在互聯網時代，因為互聯網交互一切的特點，將時間和空間的距離都縮減到了最小。企業和用戶之間的交流也越來越直接，越來越密切。線上的關系更加方便而且親近。

所以說，線上渠道更加能夠整合集中，聚焦于幾個關鍵的渠道，各方面的交流都能得到更有效的反映和處理。減去那些占用大量資源的線下實體成本，對于企業盈利而言是非常重要的。

但是，在互聯網上“全面撒網”的營銷方式同樣是不可取的。那樣只是相對線下而言少了很多資源型的浪費。盲目地大面積推銷產品，也會產生很多“垃圾型”的推廣，這樣的推廣有時不但不能起到好的宣傳作用，還可能因為過度的營銷，使顧客們產生反感心理。

傳統企業一定要完全改變以前的思維模式，不能一味求快、求多，而是要注重質量營銷（見圖1-30）。在合適的地點、合適的時間說合適的話，找到適合自己的、和互聯網結合的途徑。

　減員工

減員工不意味著要大肆裁員。而是要建立一套更加良好的企業運作系統，以適應互聯網的生產模式，推進企業的改革。當一個電商團隊申請一筆營銷費用，需要蓋N個章，走N個流程，十天半個月才能拿到款時，當一個銷售團隊在抱怨互聯網客戶如何質量低下時，當一個公司遍布全國的經銷商渠道集體抵制互聯網客戶時，當一個企業想要改進一項產品，專門特供給互聯網用戶，卻發現產品線根本無力調整時，就需要的一場企業內部的“大換血”。

在互聯網時代，效率（見圖1-31）是最重要的。再好的產品，再好的服務，一旦效率低下，轉眼也就被拍在了時代的沙灘下。而各種組織過于細化時，那些原本適應傳統生產模式的完整的流程就會變成企業在互聯網轉型時，各種業務的枷鎖。因為互聯網型企業相對于傳統企業，有著更加靈活的處理方式，并不像傳統企業那樣，要一板一眼，程序復雜完整。因此，傳統企業必須要改變生產經營的模式，也就是說，要使整個生產流程都“活”起來。

企業面對不確定的互聯網時代需要做的是建造可以快速突擊的“艦艇”，而且一定是脫離母體獨立生存的，不依附于原有的渠道和業務體系。只有脫離母體存在，它所受到的阻力才是最小的。

近幾年，國美在線（見圖1-32）在電商方面取得了非常好的成績，甚至提出了沖刺“前三”的口號，而實際上國美在線發展的勢頭也的確很充足。國美在線今天能跑這么快，其中非常重要的原因，一方面是它不依附于國美線下渠道的獨立法人單位，有發展和經營策略上的最大自由度；另一方面，線上業務團隊為適應互聯網需要，在內部廣泛推廣了“快速行動、協作創新，人人都是CEO”的企業文化，采用“小微組織”和“蜂巢效應”，跨部門橫向溝通，而不是縱向匯報，所有決策和流程盡量縮短?？刂泼總€項目核心參與人數，同時給項目負責人很大的權限，能夠調動公司內部所有資源支持，又對他有嚴格的激勵機制，做到高效快捷。

3．互聯網“×”

相對于“互聯網＋”而言，“互聯網×”的效率應該會更大?！盎ヂ摼W＋”，顧名思義，就是將互聯網和其他產業相加，以求得相加后的整體效益。在這種思維模式下，更讓人關注的是相加雙方的共性，在共性的基礎上獲得共贏。但是“互聯網×”就是從雙方的差異性著眼，不再是一對一，而是一對多的上網思維模式。簡而言之，“互聯網＋”更加注重單向性的量的變化，而“互聯網×”則會更加深入，追求整體的協調和最佳的融合方式。

在企業“互聯網×”過程中，會更加注重著力點，找到著力點然后相乘才是最關鍵的。比如，戴爾電腦的互聯網轉型之——在互聯網革命開始之時，戴爾電腦（見圖1-33）就抓住商機，將自己的業務放到互聯網上。在B2C營銷模式的推動下，戴爾按照互聯網的要求將自己原有的運作模式進行了相應的更新，從而更好地適應了互聯網時代的商業運營模式。同時開發了銷售、生產、采購、服務全程的電子系統。用B2C×個性化服務，大幅度提高了客戶對商品的滿意度，也因此成為了全球馳名的電腦商家。

“互聯網×”更多地采取的是調節力度×范圍的公式，只有雙管齊下，從兩方面入手，才能將各種重點因素實現深度融合，也才能使企業的效益得到成倍增長。

4．互聯網“÷”

與“互聯網×”一樣的是，“互聯網÷”同樣要找到著力點，通過簡化各種要素，整合各類資源，來實現企業的大幅度盈利。

比如，從信息傳播上來看，資源就像是一個分數的分子，而傳播平臺就像是分母。很多時候，若一個資源發布過度，并不會有很好的傳播效果，而只有找到精準的傳播平臺，才能使各種信息更加有效。也就是說，只有在各種平臺上準確投放信息，實現資源整合，才能降低經營風險，使資源更有效更合適地傳播。

曾經與錘子手機齊名的大可樂手機（見圖1-34），就在今年倒閉了。各方面的營銷的確很出色，可是這樣的營銷在無形之中就抬高了消費者對產品的期待，而一旦這樣的期待破滅，就會產生對產品的全面失望。

因此，符合實際的精準營銷才能真正起到效果。而實現互聯網÷就是要實現資源整合，提高企業的效率。