如何應付年長的下屬

應付比自己年長的下屬時，應該注意到下列三個重點。

第一，最重要的是領導干部（管理人員）本身的觀念。

企業(yè)的組織是達到目的的一種手段，因此，講究“效率至上”，所以，上司絕不能有如下的觀念：

“我真不愿意跟他一起工作。”

“最好設法把他調到其它部門。”

第二，坦誠相對。

直截了當?shù)叵蛳聦俦硎荆?

“在工作上我們不能夾雜任何私情。我以上司的立場貫徹我的原則，請你也以下屬的立場，跟我好好配合。”

上司這種毅然決然的態(tài)度，至為重要。

不妨為這件事與下屬坦率交談。就下屬而言，他當然也知道在工作上不能夾雜任何私情，但是心中卻對這個年紀比自己小的上司，有一種“溝”。

因此，把雙方的關系說個明白，就有助于化解這種“生澀的關系”。

上司可以誠意十足地告訴他：

“上班時間，我們不要顧慮年齡的問題，站在崗位上，各自全力工作，但是，下了班我們就以對等的社會人這個立場來往。”

交談、溝通之后，上司要以實際行動表現(xiàn)出自己的決心，時日一久，這種上司、下屬關系分明的習慣，就會定了型。

第三，上司要有真正的實力。

領導者如果在新進職員之中發(fā)現(xiàn)有特殊的人才（例如，高考及格者、擁有發(fā)明專利者、精通數(shù)國語言者），必定對他刮目相看。

同理，作為領導者本身如果擁有某種特殊技能，年長的下屬就不得不承認：

“在那方面，我實在是望塵莫及。”

領導者擁有這種實力，下屬就容易信服，管理上就不至于出現(xiàn)什么麻煩。

從上面的分析，你應該知道自己該如何處理你面臨的問題了。

1.反省下列的事：

你對自己在組織中的地位，是不是有明確的意識？上司就是上司，下屬就是下屬，職責各異，各忠職守，絕不能因下屬比你年長，就對他有所顧忌。

“我知道這個道理，可是，每次看到他，我就不得不讓他三分……”

你是不是如此“膽怯”？不敢站在上司的立場，把年長的下屬視如一般的下屬？

2.與下屬溝通。

對上述有所反省之后，你要胸有成竹地對他說：

“我站在管理人員的立場，認為應該以堅決的態(tài)度待你，這個態(tài)度就是：雖然你比我年長，我還是把你看成與其它下屬一般無二……”

然后，聽取下屬對這件事的意見。徹底地溝通，彼此的“結”就容易解開。

3.將適當?shù)墓ぷ鞣峙浣o年長的下屬，要注意到分配給他的工作必須是以滿足他的自尊心，又活用了其能力的工作。

4.一旦離開了工作（下班后），就尊他為年長的人，敬重如賓。

“說服”是化解沖突的良好途徑

在生活與工作中，人們不可能具有同樣的想法。在推廣新戰(zhàn)略，引入新方法、新技術的領導的工作空間中，種種不一致演變?yōu)榧ち业霓q論或沖突是在所難免的，領導不可能“天天碰到笑臉”，故而也不可能“天天都是好心情”。

在領導的日常工作中，經(jīng)常面對意見分歧，經(jīng)常遇到與自己想法不同的人。懷有分歧、心存反對的人無非就是在方向選擇和對利益的認識上有所不同。盡管分歧乃至對立會使人們的關系變得緊張，但黃金準則在這時能幫上忙。就是，你希望別人如何對待一個持不同意見的你，你就應該如何去對待那些持不同意見的別人。

就此而言，當你不同意他人的觀點和看法時，或面對那些與你存在分歧甚至對立的人時，站起來與他針鋒相對地爭論一番并非上策。在日常生活中我們經(jīng)常看到，即使是那些無關痛癢的事，如果較起真兒來，都會導致針鋒相對的激烈場面。在爭論中每一方都試圖壓倒對方，但這并不解決任何問題，相反卻會傷了彼此的和氣，嚴重的還會破壞彼此的關系。

當我們面對與自己意見相左的人時，一種自然的心理反應就是，試圖通過爭論贏得對方。之所以會有這種反應，是因為面對這種不同意見，自己感到受到了一種威脅與傷害，自尊乃至尊嚴也被冒犯。我們會變得激動、聲高、言辭偏激、好斗、尖刻。如果將這種情緒化的反應扔給對方且對方也不服輸，一報還一報，一場惡戰(zhàn)勢不可免。如果你不愿看到這種火藥味十足的激烈場面，那么還是不要挑起異常爭論為好。

與和自己意見不一致的人針鋒相對地爭論一番，使對方就范，接受自己的看法，這并非是一種明智的選擇。美國紐約大學演講系教授阿爾文·C·巴斯和理查德·C·博登用了7年時間，親自聆聽了上千次的各色人等之間的實際爭論，通過研究，他們得出了有趣的結論：那些職業(yè)政治家、聯(lián)合國的代表很少能說服對方，他們取勝的機會遠遠沒有商店店員、公司職員多。政治家們總是力圖擊敗對方，而職員及商店的店員則力圖說服對方或顧客轉變自己的看法。這就是說，政治家們更多的是進行一場零的結局的爭吵，而職員們通常是進行一種雙贏的說服。

說服不同于爭執(zhí)、爭論、爭吵之處，在于說服不是斗爭性、對抗性的。在試圖說服那些與自己意見不一致的人時，我們不是把他們當作對手或敵人，而是當作平等的伙伴，不是為了讓他們言聽計從，而是為了讓他們接受那些對他們有益卻因為種種原因還沒能理解的東西。說服是一種和平的事業(yè)，即使爭吵，取勝的一方也要和“失敗”的一方和平相處。一旦考慮到這種“和平共處”的價值，在語言上戰(zhàn)勝對方就絕非上策了。

不考慮對方利益且又盲目地投入爭論的人，會被一種焦躁心理所控制，大有一種過了今天不管明天的偏激心態(tài)，但明天總會到來，那時又該如何呢？

美國科學家、政治家本杰明·富蘭克林在他還是涉世不深的青年時，有個關心他的人對他說：“本杰明，你真是無可救藥。對意見與你相左的人，你總是粗魯?shù)丶右晕耆瑁率顾麄円膊坏貌槐M力反擊。你的朋友認為，若是你不在他們身旁，他們會更快樂自在。你懂得太多，所以他們覺得自己沒有什么話可以對你說。”這一番話對富蘭克林起了警醒的作用，他在自傳中寫道：“從此之后，我立下規(guī)則，我不再直接反對并傷害別人，也不過于伸張自己的意見。假如有人提出某種主張，而我認為是錯的，我不再粗魯?shù)嘏c他們爭辯。相反地，我先找出一些特定的事例，證明對方可能也是對的，只是在目前狀況下，這些看法‘似乎’有些不妥。”結果，富蘭克林發(fā)現(xiàn)情況有奇跡般的改變，“經(jīng)過這樣的改變后，我發(fā)現(xiàn)受益頗多。和別人交談，氣氛顯得愉快了，由于采取一種謙和的態(tài)度，別人在接受我的意見時也不會發(fā)生爭論；如果我是錯的，則不會有人攻擊我而使我受辱；而在‘我對，別人錯’的狀況下，則更容易說服對方轉而同意我的看法。”富蘭克林由此走上了一條成功之路，使他的智慧為越來越多的人所承認。他的思想也影響了他生前及逝世后的幾代美國人，他也成為一代歷史偉人。

說服，或真正的說服力就是形成被說服者的內在服從效應。它與借助權力的威脅不同之處在于，說服者認為他與被說服者是平等的，被說服者有具有某種觀點、看法、態(tài)度及采取某種行為方式的自由。與交換、魅力所形成的確認式服從不同，在形成內在式服從的過程中，說服者也許根本就沒有什么魅力或利益上的吸引力，被說服者之所以服從并不是因為說服者的緣故，說服者提供的信息才真正具有價值，起到修正或者改變被說服者的感知方式、理解及解釋方式的作用，從而使內在化服從者最終對身邊的事物采取了一種新的反應及行為方式。

設計說服任務

進行領導，就是要設定方向，團結員工，密切合作，鼓舞士氣。這意味著最終在員工的內心建立起對于組織的理想、遠景及由此而來的目標、計劃、規(guī)章、制度的內在化服從。領導將由此有一個自組織的工作團隊，領導方式也就將由注重權力干預轉向注重開放溝通。說服人們建立起奉獻的工作態(tài)度，對于下屬員工之間的沖突進行仲裁調解，以及培養(yǎng)人們對其它人的一種平等的合作伙伴的態(tài)度，糾正他們在人際交往上的行為技巧，這都意味著一個持續(xù)不斷的內化于領導過程中的說服。

因此，說服就是一項領導者的工作任務，這種任務的提出及設計應注意以下三點：

1.針對性

應針對不同的人來明確任務，確定他們在近期內應實現(xiàn)何種轉變，說服他們到底應該做什么及怎么做。如果企業(yè)家不為他們樹立一個他們認為可以實現(xiàn)的目標，對方就會談不攏，充其量也只能使他們消極服從。同時還應認識到，任何具有持久效果的轉變都是漸進的，想使你的說服工作一蹴而就只會降低你的說服力，而“別人能，為什么你不能”的態(tài)度則會使說服者僅有的一點說服力蕩然無存。因為，一個只會苛求于人而不理解人的人，人們不會認為他是一個好領導。

2.系統(tǒng)性

說服人們最終具有奉獻精神是一項系統(tǒng)工程，這只有基于企業(yè)家本人已被說服，認為人之產(chǎn)生奉獻精神必須有一定的環(huán)境條件。向別人索要一種奉獻精神，對企業(yè)家沒有任何幫助。

3.關聯(lián)性

無論你承認不承認，除了領導能影響員工外，員工們彼此也在相互影響。每一個人內在而隱秘的服從模式是復雜的，應認識到每一個人的背后都有更多的人，每一個人的頭腦都與他接觸到的不同的人享有某些共同觀念，這種領導可能根本無從知曉的交互影響局面，既可能強化領導的說服力，也可能鈍化、弱化領導的說服力。要對有待說服的對象有更多的了解，要創(chuàng)造服從效應，必須要善于利用這種關聯(lián)效應。