此項技巧簡單地說，就是采取游擊戰術，若對敵人采取正面攻擊時比較麻煩，但是若你本身有理，就不會覺得那么可怕。遇到形式上的反攻時，你只需稍微轉一下身便可反擊。

對于無法與其正面爭吵的人，若企圖使其認同你的主張，則上述的方法不失為一則妙方。

上司借由批評下屬的行為，亦能轉換為本身的警惕。你在批評下屬，“不準遲到”時，自己也絕不可遲到。當你批評宿醉的下屬時，自己也不可有宿醉的情形發生。

批評下屬，受益最多的人或許是自己。因此，你更不應該錯失良機。你必須謹慎地選擇批評的機會，并且好好珍惜被批評的下屬。

新進職員由于沉迷于剛進公司時的歡愉氣氛，以致對往后的工作氣氛容易感到失望。若又遭到上司責備，情緒必定會跌至谷底。然而亦不能因此而嬌縱下屬。

說紅臉時不妨紅臉，該白臉的時候，也不防扮扮白臉，讓下屬看看你的不可觸犯的一面。

企業價值的風向標

米契爾·拉伯福是美國一位有名的管理專家，他是一位從車間里成長起來的管理者。在長期的管理實踐中，他悟出了這樣一個道理，許多企業、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由于它們的員工考核體系、獎罰制度出了毛病。拉伯福說，他所辛辛苦苦發現得來的這條最偉大的管理原則就是：人們會去做受到獎勵的事情。對今天的組織體系而言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為和我們所獎勵的行為之間有一大段距離。

中國古人早就發現：上有所好，下必甚之。楚王好細腰，國中多餓死。作為一個管理者，不論是古代的君王、官吏，還是今天的總統、經理，你獎勵什么，懲罰什么，無疑就是向世人昭示你的價值標準：你的下屬、員工，或者認同你的價值標準，努力做你希望他做的事，成為你所希望他成為的那種人；或者不接受你的價值標準，脫離你的企業、組織而去；或者就是陽奉陰違，投機取巧。

作為一個管理者，建立自己正確的（即符合企業、組織根本利益的）、明確的（即不是模棱兩可、搖擺不定的）價值標準，并通過獎罰手段的具體實施明白無誤地表現出來，應該是管理中的頭等大事。

拉伯福說，他在管理實踐中有兩大發現：（1）你越獎勵的行為，你得到的越多。你不會得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所獎勵的。在任何情況下，你都可以判定人和動物會做對他（它）們最有利的事。（2）在嘗試著要做正確的事時，人們很容易掉入這樣的陷阱：即獎勵錯誤的行為，而忽視或懲罰正確的行為。結果是，我們希望得到A，卻不經意地獎勵B，而且還在困惑為什么會得到B。

也就是說：一是你要求人們做出什么行為，與其僅僅停留在希望、要求上，不如對這種行為作出明明白白的獎勵更來得有效；二是人們往往犯這樣的錯誤：希望、要求得到A，卻往往得到了B，原因是他自己往往不經意地獎勵了B。

拉伯福說，企業在獎勵員工方面最常犯的有10大錯誤：

（1）需要有更好的成果，但卻去獎勵那些看起來最忙、工作的最久的人；

（2）要求工作的品質，但卻設下不合理的完工期限；

（3）希望對問題有治本的答案，但卻獎勵治標的方法；

（4）光談對公司的忠誠感，但卻不提供工作保障，而月付最高的薪水給最新進和那些威脅要離職的員工；

（5）需要事情簡化，但卻獎勵使事情復雜化和制造瑣碎的人；

（6）要求和諧的工作環境，但卻獎勵那些最會抱怨且光說不練的人；

（7）需要有創意的人，但卻責罰那些敢于特立獨行的人；

（8）光說要節儉，但卻以最大的預算增幅，來獎勵那些將他們所有的資源耗得精光的職員；

（9）要求團隊合作，但卻獎勵團隊中的某一成員而犧牲了其它的人；

（10）需要創新，但卻處罰未能成功的創意，而且獎勵墨守成規的行為。

正如拉伯福所說：“在表現與獎勵之間建立起正確的連帶關系，是改進組織運作的惟一要訣”。在考核和獎勵員工時特別要注意的是，要注重其實際業績，而不要注重其口頭上怎么說。不能獎勵了投機取巧，冷落了埋頭實干，否則以后我們指望誰來做事呢？

所以，建立明確的價值標準，讓獎勵和懲罰都具有可預測性，這樣才能使員工清楚自己該做什么，不該做什么，污水們也不敢輕舉妄動。這種企業價值的風向標一旦確定，員工才能明確自己努力的方向。

減少污水勢能的最佳方法

物體勢能的大小與其高度成正比，顯然洪水暴發處的位置越高，其沖擊力和破壞力越大。同樣，如果組織內部的污水處于較高的職位，其影響力的波及面越廣，破壞力越大，所以減小污水破壞力的一個有效方法就是減小其勢能，明確說來就是對其進行降職處理。

但降職并非想象的那么簡單，一旦處理不好，會導致污水的提前爆發。下面的經驗相信可以幫你找到一個最佳的方法。

首先，要看看你為什么決定對某名員工進行降職處理。是不是真的出于某種人力控制范圍以外的業務原因？是不是更多考慮到的是這名員工的工作表現？這名員工以前是否得到過超出相應級別以外的提升？決定對這名員工進行降職處理是不是出于態度的問題？根據不同的原因，可以采取不同類型的處理辦法。僅僅是把某人降職并不能夠糾正他在工作表現或是態度上的問題。你決定對某名員工進行降職處理是出于什么樣的意圖考慮呢？你是想讓他繼續留下來還是想將他掃地出門？當業務出現反彈時，你是否想要這名員工再回到小組當中呢？是這名員工在較低的職位上能夠為小組帶來更大的價值，還是你打算在業務出現反彈的時候再把這名員工提拔到以前的位置上呢？

反過來看，你決定對某名員工進行降職處理是否是打算將他掃地出門呢？如果真的是出于這種原因，那這種策略的應用可以給你帶來很多的好處。首先，你不需要對這名員工支付違約賠償。如果一切能夠成功進行的話，這種辦法可以幫助公司省下相當大的一筆錢，還能夠在管理過渡的過程當中保持公司原有的知識結構，使過渡不至于過于劇烈。而這可能會在該名員工被降職之后引起各種各樣的問題的出現。這些問題包括：

（1）被降職的員工變得性情乖戾，生產力低下。

（2）影響到整個小組的工作步伐。

（3）使其它員工的士氣受挫，甚至有可能讓一些工作表現極佳的員工不得不選擇離開。

（4）被降職的員工在恢復生產力之后就立即辭職，這意味著你為他支付了尋找新工作期間的薪水。最為糟糕的是，被降職的員工可能會對工作進行破壞。

（5）被降職的員工總是被認為是一只腳已經踏出了小組大門之外的人。如果你在對他們進行降職處理之后仍然把關鍵項目交給他們處理，就應該制定出一套應急計劃，一旦他們突然宣布辭職，你才能夠有備無患。

要仔細考慮你是否真的想把被降職的員工留下來——考慮這對于整個公司來說是否是一個最佳的解決辦法。如果你覺得這確實是一個最佳辦法的話，那么就要投入相當多的時間和精力去制定一個讓他們留下的計劃。下面是我的一些建議：

（1）如果在可能的情況下，要在采取行動之前同即將被降職的員工進行交流。這樣可以使他們不至于過于震驚。同即將被降職的員工進行的交流一定要徹底。

（2）在降職決定執行之后繼續保持同被降職員工的交流。

（3）確保被降職的員工能夠得到高級管理層的關注。

（4）讓被降職的員工做有意義的工作。

（5）為了讓被降職的員工繼續留下來，要制定一個獎勵計劃。如果你決定對某名員工進行降職處理真的是迫于外部環境的壓力的話，應該考慮到這一點。

如果伴隨著職位的下降，被降職的員工的收入也會下降的話，那么就給他們提供一定的過渡薪水。

經常在眾人面前對被降職者在新職位上的工作價值進行肯定和贊許。

也許，同對某名員工進行降職處理相比，讓他們下崗或是直接解雇他們是更為明智的做法。也許公司結構的流動性和靈活性決定了員工在被降職之后的未來發展將會十分有限。他們的職業熱情和信心可能是建立在現有的級別基礎之上的。所以，你有時需要給他們提供離開的選擇。

此外，不管你對戰略的計劃有多么徹底，都要做好應對意外情況的準備。在大多數情況下，你能夠比較好地預見到員工應對自己被降職的情況的反應。但是，他們的一些反應還是會讓你感到意外，所以你也應當做好應對意外情況的準備。

在采取行動之前做好充分的準備，同高級管理層、HR和即將被降職的員工進行充分的交流——這些都是非常重要的。最大的意外通常就是沒有意外，所以如果你能夠保證交流的暢通，你就能夠應對各種各樣的問題，讓你所領導下的小組有更佳的工作表現。

正確對待“難纏的下屬”

領導的下屬決不可能個個都討領導喜歡，也決非個個下屬都滿意領導的決策、措施及領導風格。這是因為各個下屬的個性不同、需要不同、思維的角度也不同。領導在處理與下屬之間的交往時必須認真研究、分析各個下屬的個性特點和需要，特別是對那種難纏的下屬更需要下功夫。認真研究、分析難纏下屬的類型及特點，有助于領導與下屬之間的和諧交往，從而促進工作的順利開展。

難纏下屬較為突出的類型有以下四種：

第一種為自私自利型。這種類型的下屬總是以自我為中心，不顧及別人。一事當前，先替自己打算，往往因自私自利而損害別人，制造是非，稍有不如意，則懷恨在心，視他人為對頭。

第二種為爭勝逞強型。這種類型的下屬狂傲自負，自我表現的欲望很強，喜歡證明自己比領導有才能，經常會輕視領導，譏諷領導，設置讓領導下不了臺的場面。其目的是想炫耀自己高人一籌，滿足自己的虛榮心。

第三種為性情暴躁型。這種類型的下屬性情偏執，干事常出差錯，對別人的合理建議總認為是批評，不虛心接受善意的規勸和指點，好沖動，稍有不如意就會發火。一般修養較差，蠻橫無理。辦事大多沒有章法，喜歡胡亂應付了事。雖然虛榮心強，但講信用。

第四種為自我防衛型。這種類型的下屬精神脆弱、敏感，疑心重，最怕領導對他有壞的看法。常常看領導的眼色行事，自主意識不強；處理事務時，謹小慎微，越怕出錯越出錯。

領導者遇上這四種類型的難纏下屬就要視不同類型采取相應的方法對待。

1.對待自私自利型下屬

（1）滿足其合理要求，讓他認識到領導絕沒有為難他，該辦的事都竭力辦了。這需要領導循循善誘，不斷開導，講清道理，讓他在思想上有一個正確的認識。

（2）拒絕其不合理要求。領導者可借題發揮委婉擺出各種困難來拒絕，或者拿出“原則”這張王牌給以拒絕，讓他不存非分之想，切忌拖延輕諾。

（3）辦事公開。把工作計劃、措施、分配方案等公之于眾，讓下屬監督，充分利用制度管人，讓制度去約束這種人。這樣有益于避免他沒完沒了的糾纏。

（4）對這種下屬，作為領導應盡量在各方面做到仁至義盡，還可以帶動他關心別人，從自私自利的狹小天地中走出來，不斷陶冶情操。

2.對待逞強好勝型下屬

（1）領導遇上這種下屬不必動怒，應把度量放大些，表現出寬廣的胸懷，靜靜地傾聽他們的心聲，不能采用壓制的方法對待。這種下屬是越壓越不服，反而會加深矛盾。

（2）面對這種下屬，領導不要因他的狂傲自負而顯出自卑，應該泰然處之，做一個心里有數的領導。但確屬領導的不是，領導應坦然承認，予以糾正、彌補，讓領導的謙虛感動下屬，讓下屬受到啟迪。

（3）領導應認真分析、研究這種下屬的真正用意。如果下屬是懷才不遇，那么作為領導，就應為之創造條件，讓他的才能有施展的地方。可多安排些強度高、滿負荷的工作給他去做，他的傲慢就會在工作中淡化。如果是那種愛吹毛求疵又無能的下屬，就嚴肅地點破他，甚至可進行必要的批評，讓他改變作風，盡心盡力地工作，心態平和地待人處事。

3.對待性情暴躁型下屬

（1）不要忘記隨時贊揚，哪怕是微不足道的小事。通過贊揚會使這種下屬的虛榮心得到滿足，自大、過激的成分會慢慢地減少，便于開展工作，促進交往。

（2）領導不要譏諷、挖苦這類下屬，否則會引起“戰火”。對其不良行為和缺點不宜直接否定，可委婉、幽默地談出來，這樣下屬易接受，又會慢慢地吸取教訓。

（3）對這種下屬，領導應多關心他，幫助他，既講原則，又注重感情，讓他從心底里敬佩領導，視領導為知己，忠于職守。

4.對待自我防衛型下屬

（1）領導要尊重他的自尊心。在談話時要慎重，談話中不要隨便夾雜有輕視他的才干之詞，對他的努力和成績多肯定，少否定；否則，就會傷害他的自尊心，從而產生灰心失意的情緒。領導與這種下屬相處，更要顯得和藹可親，保持平靜的氣氛。

（2）與這種下屬在一起，領導不要輕易議論別人，指責別人。如果這樣，他會認為領導也會在背后當著別人的面指責他，此心理一增強，會在與領導的交往上設下“安全帶”。這樣對開展工作和人際關系的發展都不利。

（3）當這種下屬有困難時，領導應多幫助，少提建議。如果領導老是提建議，下屬就會產生一種壓迫感，會覺得自己什么都不行。