用商量的方式指揮下屬，效果往往更好

說到命令，人們可能會想到戰(zhàn)爭故事中的“軍令如山”，領(lǐng)導下了命令，下級不得不趕緊執(zhí)行，于是認為以命令方式去指揮下屬辦事效率最高。但在實際生活中卻不盡如此。

日本松下公司前總裁松下幸之助說：“不論是企業(yè)或團體的領(lǐng)導者，要使屬下高高興興，自動自發(fā)地做事，我認為最重要的，要在用人和被用人之間，建立雙向的，也就是精神與精神，心與心的契合、溝通。”他看到了領(lǐng)導與下屬的溝通的重要性，因而在實際中身體力行，終于取得了成功。要達成領(lǐng)導與下屬心與心的契合、溝通，關(guān)鍵的一點就是與下屬一起交流商量。

一些領(lǐng)導人頤指氣使，有事就大嗓門地命令下屬去干。他們認為只有雷厲風行才能產(chǎn)生最佳效果，命令別人去干事的時候也不看人家的意見如何，反正一句話：“做了再說！”一般來說這樣的領(lǐng)導比較有能力，在下達命令之前是經(jīng)過一番深思熟慮的。但久而久之，下屬對領(lǐng)導產(chǎn)生了信任，什么都不問就照領(lǐng)導說的去做，反倒失去了積極性和創(chuàng)造性，成為一件只會辦事的機器。而有些下屬呢，面對領(lǐng)導鋪天蓋地的命令，連問一句為什么的機會都沒有，自己想不通當然就不愿去做了。不愿做的事要被迫去做是很難做好的。

要吩咐下屬去辦一件事，命令的方式是不可少的，特別是在情況緊急的情況下，一分一秒都是寶貴的，沒有時間給你詳細的解釋。但更多的時候，最好還是以商量的方式。

如果采用商量的方式，下屬就會把心中的想法講出來，如果領(lǐng)導認為說得有道理，就不妨說：“我明白了，你說得很有道理，關(guān)于這一點，你看這樣行不行？”諸如此類，一方面吸收對方的想法和建議，一方面推進工作。這讓下屬覺得既然自己的意見被采用，自然就會把這件事當作自己的事認真去做；同時由于熱心，自然也會產(chǎn)生良好的效果。

另外，領(lǐng)導讓下屬去干一件事時，也可以給下屬指出一個美好的前景，他們更容易欣然去做。

所以在實際工作的安排中，領(lǐng)導應(yīng)做到以下幾點。

（1）忌憑自己的權(quán)力壓制他人。

（2）要仔細聆聽下屬的意見。

（3）若同意對方的意見，可以說：“我也是這樣想的。”這樣會使下屬為自己的決策而感到驕傲。

（4）如果不同意，必須向部下說明理由，不然就是把命令下達了，下屬還是會我行我素。

下屬說“我懂了”，很可能是在抗拒命令

領(lǐng)導的職責不僅是讓屬下服從，而且要知人善任，使他們能夠更好地完成指令。

下級對上級領(lǐng)導布置的任務(wù)和下達的命令，總是能夠比較認真負責地完成的。但是也會發(fā)生這種情況：主管領(lǐng)導布置完工作，下級迅速地回答“我懂了”，領(lǐng)導為此感到很安心。但事實上，下級并沒有真正著手去做，又令領(lǐng)導感到非常傷腦筋。

如果你是領(lǐng)導，怎樣對付這樣的部下？

領(lǐng)導對于部下所說的“我懂了”，應(yīng)該準確地弄清它的含義，并準備應(yīng)付的具體措施，通常以下幾種情況值得領(lǐng)導注意與借鑒。

第一，有些部下所說的“我懂了”，應(yīng)該準確地弄清它的含義，大膽地讓他放手展開工作。但平時必須注意觀察他的性格，了解他的心理和語言習慣。

第二，有些下級漫不經(jīng)心，不考慮后果，只因為當時領(lǐng)導過問便隨便回答。到了真正工作時，才發(fā)現(xiàn)力不能及，難以應(yīng)付而后悔莫及，所以沒有著手去做。

對于這種下級，領(lǐng)導必須給予明確的指令和命令，并嚴格限定期限，在期限之前嚴加督促，適當給予一些必要的幫助及鼓勵，使他能較好地完成工作任務(wù)。

第三，有些情況下，下級用抗拒的口吻說“我懂了”，語氣響亮，態(tài)度倔強，似乎在駁斥領(lǐng)導的指示方法和內(nèi)容有問題，因此自己很不服氣。甚至平時對領(lǐng)導尊敬、服從的下級也會這樣做。

這時領(lǐng)導就應(yīng)該反省一下自己的命令和指示是否有問題了。自己是否考慮不周，武斷地下了指示，部下才如此抗拒？如果是這種情況，部下沒有著手去做領(lǐng)導布置的工作，也不能過于責備他了。

領(lǐng)導下命令給部下時，也應(yīng)該考慮下級的心理，一廂情愿地下命令，容易招致下級的反感和反抗。

比權(quán)威和壓服更好的辦法是使屬下心悅誠服，體諒自己的苦心。

做領(lǐng)導的發(fā)布命令不可能事事都如下級的意，使下級非常樂意主動去做，有些命令下級不愿意執(zhí)行，有些工作下級不愿意去干，這就需要領(lǐng)導有說服能力，勸說下級去干他所不愿意干的工作。

先來談?wù)勗鯓诱f服下級干所不愿意干的事情。首先讓下級感覺到領(lǐng)導讓其干這份工作的信賴和誠意，但命令是命令，不能用乞求的口氣去求他干，而應(yīng)用堅決的態(tài)度、堅定的口氣來下達指示。其次，適當?shù)靥崾鞠录壵_的做法，給予適當?shù)恼疹櫤完P(guān)心，使下級即使為了報答你的關(guān)懷，也要干好這項工作。

同上面所說的相反情況是，遇到棘手復雜的工作而吩咐下級去干時，以勸服和協(xié)商為主。因為職員本來就為自己能否擔任這一工作而惴惴不安，如果采用高壓手段，下級會更恐慌：萬一干不了或干壞了，領(lǐng)導會怎么處置我呢？還是拒絕算了！或者職員因為工作妨礙到個人的休息和正常生活而不愿干，領(lǐng)導也不能以權(quán)力威脅于他或干脆就放棄了。

如果改變一下方式，用商量的口氣要求對方完成某項棘手的任務(wù)，部下也許能心甘情愿，將工作做得更好。

請習慣說：“讓我來重復你的要點……”

權(quán)力在手是一件好事，同時對下屬發(fā)布命令也是一種滿足，但領(lǐng)導者一定要把握好分寸，根據(jù)不同的對象，行使好自己手中的權(quán)力。

試想如果下屬聽到“不用多問，這是命令”或者“上級就是這樣指示的，照著做就可以了”之類的話，心里會怎樣想呢？這樣能讓他心甘情愿地去做事嗎？

像這種不顧實際情況，不管下屬的感受，而只管發(fā)布強制式命令的做法應(yīng)該盡可能地避免。因為這樣布置工作，只會引起下屬的反抗心理，而不會收到預期的效果。

李先生在臺灣經(jīng)營一個有五六百名員工的企業(yè)。不管是在業(yè)務(wù)上還是在管理上，李先生的努力都有相當?shù)某尚АＫ\籌帷幄，指揮若定，威風八面，宛如領(lǐng)軍千萬的大將，好不神氣。

可是，他就是拿他兒子沒辦法，他們之間的代溝怎么也無法跨越，每次一見面，沒講三句話就會爭吵。這天，李先生又和兒子因為一點小事吵了起來。就在雙方面紅耳赤之際，兒子突然間就住了口，然后一字一字地說：“爸，再這樣吵下去也不是辦法，我能不能請你把我剛剛說的那句話說一遍給我聽？”

“啊？！”李先生一驚，沒想到有這怪招。“你說……你說……做父親的太能干，當然看不起兒子。”

“不對！你再想想看，我是這么說的嗎？”

“渾小子！那你怎么說的？你自己說過的話，你自己為什么不再說一次？”

兒子突然笑出聲，說道：“你看！從頭到尾，我說什么你都沒有聽，那些話是你自己想的，我可沒這么說。我們不是要溝通嗎？那么，我說什么，你重復一次給我聽，再輪到你說，我來重復。”

“喂！哪有那么多時間在這里重復來重復去！你是真的想氣死我啊！”

“爸！我們就試試看吧！否則這種爭吵會沒完沒了的，你再想一想我到底是怎么說的？”李先生想了想，終于承認：“我真的想不起來，你再說一次好了。”

“好吧！我說，父親很能干，兒子一方面很佩服，一方面怕自己跟不上，心里多少有點壓力。”

李先生冷靜一想，兒子說得合情合理，自己怎么會那么激動呢？結(jié)果，這天晚上，他們父子倆竟然可以談上兩個小時而不吵架，這個效果連李先生也意想不到。一覺醒來，雖然睡眠不足，但李先生卻神清氣爽，一大早就到了公司。

因為早上要開一個重要的采購會議，討論的是未來所要采購價值1000萬元的機器，到底要用美國貨好，還是日本貨好。依采購部的報價，日本制的價格便宜，東西也不差，可是總工程師卻主張買美國貨。會場上，李先生讓總工程師發(fā)表意見。這是一種表面上的禮貌，總工程師也知道，老板做久的人，什么事情早就心有定見，問他只是個形式，誰不想省錢？因此他無精打采，說不到五分鐘就說沒意見了。

若是往常，李老板總是會在這個時候大唱獨角戲，享受那種權(quán)威感，今天竟然是……

“總工程師，我來重復你的要點，你看我說的跟你的意思是不是一樣：日本制的機器，價格雖然便宜，東西也不錯，可是將來如果出了毛病，要他們來做售后服務(wù)，問題就來了，他們的人因為語言問題無法跟我們直接溝通，找來的翻譯對精密儀器又是外行，機器壞在哪里，我們無法充分了解，下次再發(fā)生同樣的問題，還是要請他們的人來，說不定還會耽誤生產(chǎn)時間，如此算下來，還是買美國貨比較便宜！”

隨著李老板的重復說明，總工程師的眼睛漸漸亮了起來。他打起精神，再次補充。就這么你一言我一語的，大家滔滔不絕地討論了起來……

一個優(yōu)秀的領(lǐng)導，絕對不會依靠命令來進行管理。作為一個領(lǐng)導，當你的下屬不按你的要求去做事的時候，應(yīng)該找他溝通，而不是以上壓下，更不可用帶有威脅的語言或舉動。如果這樣做，即使不是用強制的態(tài)度，也足以說明你對下屬的不信任。既然是這樣，下屬又為什么要效忠你呢？他們紛紛離職，也許正因為領(lǐng)導者自身的原因。

用疑問的口氣說話，能軟化下屬的態(tài)度

當一個人受到他人的強制時，心理上很自然會產(chǎn)生反抗，同樣的事，自愿去做和受到強制去做，效果相差很遠。而且，被強制去做心中總是很不情愿。

疑問式代替命令式，強制也就不成強制了。例如，要讓對方去干一些不喜歡干的工作，就不應(yīng)說：“你把這件事做下去。”而應(yīng)該說：“你把這件事做下去，好嗎？”這種說法可以使對方不至于反感。

有些家庭中，只要父母稍作指示，子女就趕快動手幫忙，一點厭惡的情緒也沒有。只要暗暗觀察就會看到，其奧妙在于這些家庭中的父母絕不對子女說：“你去給我洗碗！”而是說：“你幫我洗那些碗，好嗎？”即不用命令口氣，而用疑問式表達。

單位的發(fā)展需要職工把一些不喜歡干的工作做好時，就需要采用這種手法。特別是年輕人當了領(lǐng)導，需要年長的部下去做什么事情時，更需要注意把握他的心理，少用命令語氣，多用商量口吻和祈使語氣，會收到很好的效果。可能這些年長的部下，過去是你的上級，他們已經(jīng)習慣于你向他們請示匯報，而現(xiàn)在卻由你下命令，他們在心理感情上往往無法適應(yīng)，一下子轉(zhuǎn)不過來，但需要他們干的事情又必須交代他們?nèi)ジ桑@就要想出某種起緩沖作用的說服辦法，即在向他們下命令時口氣要謙虛一點，使其痛快地按你的要求去干。我們可以對比一下兩種不同的命令方式：

“李科長，你和小張去上海開訂貨會議。”

“老李，勞你大駕跑一趟，帶小張去上海開訂貨會議怎么樣？”

顯然，作為長輩的李科長在聽到第一種命令方式時會心里很不舒服，會覺得你年少氣盛，頤指氣使，如果氣量小一點，說不定會稱病推托，消極怠工，以發(fā)泄不滿。可是，他若聽了第二種命令方式時則會很舒坦，首先，你對他的稱呼是老李，而不是李科長，既比較親切，又避開了他的比較低的職務(wù)；其次，用了“勞駕”兩個字，語氣比較客氣，充滿敬意；第三，不是“和小張”一起去上海，而是“帶小張”去上海，說明了你沒有把他看得和小張一樣，給他留下了考慮和否決的余地。雖然他明知自己不可能抗拒，但聽起來心里還是非常舒服受用。另外需注意的是，在向長輩下級提出要求時，前面最好加“請”字，如“老李，請您去處理一下這個問題好不好？”“老張，請您明天上午來開一個會。”

再比如，有位男子，在單身時，堅持“大男子主義”，強調(diào)男人是一家之主。然而結(jié)婚沒多久，卻成了“太太萬歲”的丈夫。

從“大男子主義”到“太太萬歲”，完全是因為他太太攻心有方所致。有關(guān)孩子的升學、住宅計劃等問題，太太都和他商量，而且他也以一家之主的身份來下結(jié)論。可是，后來發(fā)現(xiàn)所有事情的最后決定權(quán)仍在太太那里。

他太太常用的手段是，每次都以疑問的口氣問她先生：“你有什么好辦法？”將決定權(quán)假裝送給對方。

當一家之主受到信賴，自尊心得到維系時，心里就飄飄然，以為決定權(quán)掌握在自己手中。但是，其實最后都是以太太的主張為結(jié)論。

他太太高明之處就在于巧妙利用人心的盲點，以疑問式代替命令式。

此時，對方自尊心得到滿足，心理上產(chǎn)生優(yōu)越感，心胸變得相當寬大，抓住這一點，再用一個疑問式：“這個方法不好嗎？”再固執(zhí)的對象，也會軟化的。他會說：“就這樣吧。”

著名管理學家巴納德認為：“溝通是一個把組織的成員聯(lián)系在一起，以實現(xiàn)共同目標的手段。”有關(guān)研究表明：領(lǐng)導工作中70％的錯誤是由于不善于溝通造成的。由此可見溝通力的重要性。

運用“對比效果”，可使下屬欣然接受命令

就像對于一個懶得外出旅行的丈夫，妻子可以嘗試問他：“你是要去國外旅行呢？還是就在國內(nèi)旅行？”

如果能巧妙地運用對比效果，就可以使部下欣然接受調(diào)職命令。當你必須告訴你的部下，他已經(jīng)被從總公司調(diào)到他所不愿去的分公司時，你要怎樣去說服他呢？如果你知道他絕不會答應(yīng)時，你又該如何是好？

如果這時你以公式化的口氣告訴他：“這是命令，你非去不可，否則只有辭職。”那這個部下一定會記恨于你。

在這時，假如你能巧妙地運用對比，就可以輕松地說服這個部下：“其實，在上一次董事會中，我們就曾考慮過要把你調(diào)到南部的分公司，但后來想想那邊實在太遠，對你來說太辛苦，所以最后決定還是把你調(diào)到離這近一點的中部分公司，怎么樣？讓你換一個環(huán)境，也比較有新鮮感。”

對一個職員來說，把分公司的職務(wù)和總公司比較，任何人都不會愿意接受的，但如果再給他一個更差的做比較，他就會比較容易接受了。尤其是你說要調(diào)他到環(huán)境更差的地方去，他就會產(chǎn)生“好險”的感覺，對調(diào)到好一點的地方也就欣然接受了。

只要先將對方意識不到的前提遮蓋起來，就可以使“對比效果”成為一種強有力的說服武器。關(guān)于這一點，美國著名的口才研究專家赫拉，就曾做過一個有趣的實驗：對于始終不愿看書的孩子，可以嘗試問他說：“你今天是要復習功課，還是預習功課？”

每年的歲末，一些職業(yè)棒球選手，會紛紛向所屬的球隊談?wù)撁髂甑恼{(diào)薪問題。因為在年度的交替期間，如果不將待遇問題談妥的話，到第二年就會是件麻煩事了。

在調(diào)薪的談判會議上，那些百戰(zhàn)百勝的王牌選手，往往一口氣就要求將年薪調(diào)高一倍。這時如果你是球隊的負責人，應(yīng)如何去說服這個選手呢？

首先應(yīng)清楚的一點就是，如果你對這個王牌選手說：“事實上，20萬元對球隊來說并不是問題。”那么，這項談判就很可能會破裂，雖然你堅持只能給10萬元，但王牌選手一聽到你上面的話，就一定會執(zhí)意要20萬元。

所以，根據(jù)潛在心理操縱術(shù)，就必須用下面的說法才能達到說服的目的。

“以你的實力，要求20萬元并不高，是很合理的價錢，但是我們球隊原來只能付8萬元，不過我想10萬元還是值得考慮，也許這件事情你我都應(yīng)該好好地想想看。”

如果這時這個選手說：“10萬元也可以。”

“不，只是說10萬元還有商量的余地，事實上，如果你真要10萬元還是很困難的，不過，如果是8萬元，我可以馬上和你簽約，怎么樣？我們是不是彼此都考慮一下？”

如果這個王牌選手回答說：“既然如此，那就10萬元，否則我是絕對不干了。”

這時你可以嘆一口氣，表現(xiàn)出一副無可奈何的樣子，然后下結(jié)論地說道：“好吧！既然你這么堅決，我也只好認了，就10萬元吧！”

也許你會認為這種方式太過于順利了，但若以人類潛在心理操縱術(shù)的觀點來看，這種方式是一定可以達成協(xié)議的。因為一般人在談判時，不知不覺中總會將兩件事情拿來做一個比較，所以，如果在這時你給對方一個選擇的范圍，對方的思考能力就會僅限于這個范圍內(nèi)做比較，當然，他會選擇對自己較有利的一方。

正如上面所說，雖然對方要求20萬元，但你給對方的只有8萬元和10萬元的選擇范圍，如果對方冷靜思考的話，一定會覺得這個范圍表明有商榷的余地。

但事實不然，這就好像當一個人頭昏眼花時，被你的話所蒙蔽，他根本就看不到任何可以商榷的余地。如果你先提出一個數(shù)字（就如前面所提的8萬元），即使對方所選擇的未必對他有利，但對方卻沒有辦法立刻感覺出來，所以他會立刻接受，尤其是當你提出一個上限和下限的數(shù)字，讓對方進行比較選擇時，對方的潛在心理就會產(chǎn)生一種“對比效果”。

先提出大綱，就能讓會議產(chǎn)生你想要的結(jié)果

開會時，如果沒有一個強硬的反對者，你只要輕松地說一聲：“已經(jīng)決定好了。”事情就可以順理成章地決定了。

如果問人家：“你最喜歡什么顏色？”

答案當然是各有不同。

但是如果事先告訴他：“今年流行綠色。”

那么即使是喜歡“紅色”或“咖啡色”的人，也有可能會轉(zhuǎn)而喜歡“綠色”了。

“今年流行綠色。”這句話就是一種“提前暗示”。尤其對那些沒有明確想法，頭腦像白紙一樣的人，要讓他們贊成自己，“提前暗示”是極其有力的武器。

有一個經(jīng)營汽車買賣公司的老板，他在開會時就常利用人的潛在心理，可以說他是一位非常卓越的心理誘導者。他在每一次會議開始時，就先提出大綱，然后告訴職員們：“這是我的意見，剩下的就讓你們自己去討論了。”說完他就開始打瞌睡，讓開會的職員們自己去討論，直到歸納出結(jié)論時，他才又發(fā)言說：“那么大家就努力朝這個方向前進吧！”

等他講完，會議就結(jié)束了。

這樣做的目的是使職員們認為，事情好像是他們自己決定的，他們會有一種成就感，而職員們歸納出來的結(jié)論，事實上就是按照老板所提出的大綱討論出來的，所以說根本就是他自己的構(gòu)想，因為一開始，他預先提出了大綱，并將這個大綱作為“暗示情報”，留有小部分修正的余地，然后讓職員們提出咨詢和信息，再加以改正和討論。

這種會議的技術(shù)，當然不是公司老板擁有的專利，任何人在會議上，都可以先提出自己的意見作為暗示，再征求對方的意見。如此一來，對方就會認為你的意見和他的意見相同，進而贊成你了。

愈是心態(tài)如白紙的人，愈容易被暗示所左右。這就是利用了心理的作用，即所謂的“誤前提暗示”。

總而言之，就是事先提供錯誤的前提信息，來引導對方改變態(tài)度，使目標達成一致。

快速建立合作與信任的八種說話方式

美國管理學家雷鮑夫提出：在你著手建立合作和信任時，你要學會使用你的語言，其中以下八句非常重要：

1.最重要的八個字是：我承認我犯過錯誤。

2.最重要的七個字是：你干了一件好事。

3.最重要的六個字是：你的看法如何？

4.最重要的五個字是：咱們一起干！

5.最重要的四個字是：不妨試試。

6.最重要的三個字是：謝謝您。

7.最重要的兩個字是：咱們……

8.最重要的一個字是：您……

這一套溝通方法，被稱之為雷鮑夫法則。

仔細觀察雷鮑夫法則的八句金言，你會發(fā)現(xiàn)它們是一個不斷漸進的過程。要建立合作和信任的基礎(chǔ)最重要的就是認識自己和尊重他人。而上述定律無疑就是進行這一過程的最好表現(xiàn)。

1.最重要的八個字是：我承認我犯過錯誤。

說這八個字的前提是：知道自己錯了；能承認。這就要求管理者能做到反省和謙遜。能身體力行做到這一點，并且真正是發(fā)自內(nèi)心，貫徹到底，往往會產(chǎn)生出人意料的良好效果。

1990年2月，通用汽車公司的機械工程師伯涅特在領(lǐng)工資時，發(fā)現(xiàn)少了30美元，這是他一次加班應(yīng)得的加班費。為此，他找到頂頭上司，而上司卻無能為力，于是他便給公司總裁斯通寫信說“我們總是碰到令人頭痛的報酬問題，這已使一大批優(yōu)秀人才感到失望了”。斯通立即責成最高管理部門妥善處理此事，三天之后，他們補發(fā)了伯涅特的工資，事情似乎可以結(jié)束了，但他們利用這件為職工補發(fā)工資的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在這件事情的推動下，了解那些“優(yōu)秀人才”待遇較低的問題，調(diào)整了工資政策，提高了機械工程師的加班費；第三，向《華爾街日報》披露這一事件的全過程，在全國企業(yè)界引起了不小轟動。想想通用汽車公司的工程師真是幸福。通用改正了一個錯誤，但他得到的遠不是看起來這么少。

2.最重要的七個字是：你干了一件好事。

學會關(guān)注別人，鼓勵別人，是建立合作與信任關(guān)系的第二條秘籍。

聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志在工作中非常善于關(guān)心下屬、鼓勵下屬。當他發(fā)現(xiàn)中科院畢業(yè)的年輕人楊元慶在電腦銷售中業(yè)績突出后，大膽授權(quán)他成立PC事業(yè)部，即使遇到挫折，也鼓勵他再接再厲，后來讓聯(lián)想電腦成為國產(chǎn)銷量第一的品牌。再后來，楊元慶成了柳傳志的接班人。

日本經(jīng)營之神松下幸之助在創(chuàng)業(yè)階段一直和員工同甘共苦。創(chuàng)立了三洋品牌的井植薰就常常回憶當時他在松下工作時不斷受到松下幸之助的鼓勵，即使是在他把電池廠賠光了之后也還是如此。松下認為，井植薰能安全回來就已經(jīng)是值得鼓勵的了。

3.最重要的六個字是：你的看法如何？

當你聽完下屬的匯報，問一句：“你的看法如何？”下屬的責任感和自尊感會油然而生。這才是顧及他人感受的合作之道、成功之道。

4.最重要的五個字是：咱們一起干！

這五個字，反映的是上級與下級全力以赴的信心和決心。其作用，正如《孫子兵法》所說“上下同欲，則戰(zhàn)無不勝”。

5.最重要的四個字是：不妨試試。

“試試”就是鼓勵下屬不斷地進行創(chuàng)新。“不妨”是這句話的關(guān)鍵。不妨就是不要太在意結(jié)果，有創(chuàng)意就一定要付諸實施，一定會有收獲的。

6.最重要的三個字是：謝謝您。

“謝謝您”似乎是最常用的禮貌用語，但是到底要如何說出這個禮貌用語其實是一件非常有藝術(shù)的事情。并非把謝謝掛在嘴邊就可以了，真正說到人心里的謝謝是不需要用嘴表達的。

7.最重要的兩個字是：咱們……

有個故事：洞房花燭夜，新郎興奮，新娘嬌羞。新娘忽然掩口而笑并以手指地：“看，看，看老鼠在吃你家的大米。”翌日晨，新郎酣睡，新娘起床看到老鼠在吃大米，怒喝：“該死的老鼠！敢來偷吃我家的大米！”“嗖”的一聲，一只鞋子飛了過去，新郎驚醒，不禁莞爾一笑。一夜之隔，一日之差，“你家”變“我家”！用詞的改變，反映了新娘的心已經(jīng)過門了！

使用“咱們”二字的道理也在于此。

8.最重要的一個字是：您……

這一條簡單卻又不簡單，它是要你時刻記得尊重你的合作伙伴——您而不是你，這就是尊重。

理解了雷鮑夫法則的這八條，你會在建立信任與合作的過程中無往不利、事半功倍。