他們做的最重要的營銷舉措就是細分市場，當時流行的飲料有紅牛——功能型飲料；星巴克——高檔咖啡店；可口可樂等——碳酸飲料，王老吉的做法是開辟出“預防上火的飲料”，也就是清熱飲料，切入點是清涼好喝，最重要的是預防上火。所以也就有了廣告詞：“怕上火喝王老吉。”
他們在宣傳上緊緊抓住“預防上火”的中醫理念，誰都怕上火，尤其是聚餐過后，王老吉一下子就抓住了消費者，在這個領域，人們第一反應想到的就是王老吉。在占得了市場之后，王老吉還要這把“火”再燒旺一點，他們聯合了廣東到香港、澳門等17個涼茶品牌，把涼茶申請成“國家級非物質文化遺產”，涼茶的概念又凸顯而出。
價格戰是細分市場最基本的套路和原則，在戰略選擇的時候，價格很重要，同類商品沒辦法保持差異時，價格戰就可以幫你取勝。以淘寶商城的店鋪為例，同類商品中，更便宜優惠的店鋪的銷量會高上許多，同樣的東西你賣100元，我賣95元，這就是細分市場。但是要注意價格戰打好不容易，并不是降價那么簡單，若比降價很容易把自己比得元氣大傷，價格戰還是要從全方位綜合考慮，制定相應的價格政策。
7.先做強再做大，先學會省錢再學會花錢
史玉柱在33歲那一年，被《福布斯》列為中國大陸富豪排行榜第8位，而這一年離他靠4000元創業起家僅有6年時間。這時的他是一個“著名的成功者”。從“著名的成功者”到“最著名的失敗者”，史玉柱也只用了3年時間。少年得志、輕松擁有巨人集團并因推出腦黃金而名噪一時的史玉柱，因腦黃金保健品管理不善，盲目地擴張而導致市場迅速萎縮。
這次著名的失敗源于企業發展太順利，當時的巨人集團仿佛做什么都能成功，史玉柱便什么都做。后來史玉柱進行了深刻反思，甚至把自己的每一步決策都分析透徹，其中很重要的一個反思就是在企業還未站穩時就盲目擴張，最終給自己帶來了巨大的失敗。
當一個企業剛發展起來的時候，創業者很快就被勝利沖昏了頭腦，并開始大規模地冒進，而失去了踏踏實實地做好、做強、做大這個企業的興趣，等到醒悟過來，卻為時已晚。與這些企業希望一上手就迅速做大做強不同，馬云認為企業“生存下來的第一個想法是做好，而不是做大”。
著名跨國公司職業經理人、哈佛大學企業管理博士后、牛津大學國際經濟學博士后余世維說：“做企業不要急躁，要練好內功。不要先想著做大，要先做強。企業發展的5個階段——小、穩、強、大、久。我們的毛病往往出現在‘小’到‘大’，但中間的‘強’不見了，比較冒進，這還是一個浮躁的問題。”浮躁是很多優秀企業的毛病，財務報表上的利潤逐月遞增，會導致企業家做出盲目的判斷，再加上市場的誘惑，就開始擴張、連鎖、成立分公司，然而在欣欣向榮的景象之下，往往隱藏著危機。
史玉柱說：“腳踏實地地先做出一家，也是要放棄掉連鎖的這種，不要在將來如何做連鎖方面做太多的夢，先腳踏實地做出第一家。”史玉柱表示：“做全國性市場，一定要先做一個試銷市場，要一點點來，快不得；做成了，真到做全國市場時，要快半步，慢不得！”
2014年年末，著名經濟學家郎咸平為學員們講課，他提到：“做大做強似乎是中國企業家的共同口號，但是我很少看到有企業能夠通過做大而做強的。”他明確宣稱，企業發展到一定規模，要想成功突圍，首要任務就是戒除浮躁心理，堅信做強才能做大。
郎咸平隨即舉例聯想，在2001年聯想銷售額達到200億人民幣時，柳傳志提出要在幾年之內進入全球500強，前提首先是年銷售額必須達到600億人民幣。在這種思路驅使下，CEO楊元慶選擇了多元化戰略。聯想從2001年開始投資互聯網、手機、IT三個領域，但結果在這些領域表現不佳，就連在原先占有絕對優勢的國內PC市場，增長率也落后于戴爾電腦。最后聯想只好調轉方向走國際化，才成就今天的聯想。
郎咸平還提到青島啤酒的案例，此前青島啤酒定位高端市場，然而卻通過收購當地啤酒品牌打入各省市的低端市場。為了迅速做大，自1993年到2001年間，青島啤酒在全國收購了43家啤酒廠，其資產收益率卻從1993年的12%跌至2001年的3%。
對于初次創業者而言，學會省錢，恐怕比學會花錢更重要。與史玉柱同時期，同是保健品行業，同樣迅速崛起的太陽神，就是因為盲目擴張、胡亂花錢而衰敗的。
太陽神公司的戰略一直是“以縱向發展為主，以橫向發展為輔”，即以保健品發展為主，多元化發展為輔。但從1993年開始，太陽神將企業原有的戰略改變為“縱向發展與橫向發展齊頭并進”，一年內上了包括石油、房地產、化妝品、電腦、酒店等在內的20個項目，在新疆、云南、廣東和山東相繼組建了“經濟發展總公司”，進行大規模的收購。短短兩年時間，太陽神轉移到這些項目中的資金高達34億元。然而，這些項目根本就毫無起色，反而拖累了公司的本體發展，導致34億元血本無歸。在完成早期積累步入持續發展的時候，其管理者認為什么領域利潤高就盲目進入什么領域，最終使太陽神落入了多元化擴張的陷阱。到1997年，太陽神全年虧損159億元，最終香港的股價由1996年的每股22元港幣慘跌到9分港幣。
太多慘痛的教訓擺在面前，這是引以為戒的地方，企業先站穩腳跟，才有力氣走下一步。這是很多小商小販都懂的道理，然而一些企業家被出色的業績沖昏了頭腦，殊不知現代企業是牽一發而動全身，盲目地連鎖、開展新業務的危害非常大，先腳踏實地做好第一家永遠是顛撲不破的道理。
8.業務越簡單越好
史玉柱在自己的書里寫企業業務方面的問題，他說：“一個企業不是說產品越多越好，不是說產品型號越多越好。其實有一個主打產品，有一個特別大的產品，就夠了。產品能少一個就少一個。少的目的是為什么，目的不是為了偷懶，其實就是毛主席說的這個‘集中優勢兵力’，集中到一點上去，把精力、人力、物力、財力，全聚焦到一點上去。”
1998年，史玉柱準備東山再起，他看好了保健品這一塊業務，于是便東挪西湊了50萬，做出來一款產品，叫腦白金，隨即風靡全國。史玉柱吸取了巨人大廈的教訓，在很長一段時間里只做腦白金。在試點城市江陰，史玉柱親自走村串鎮，挨家挨戶地去走訪，和老太老頭拉家常。“今年過節不收禮，收禮只收腦白金”的廣告語就來自這些無意的“閑聊”。
腦白金的成功有史玉柱超級營銷的功力，但是也跟他集中精力全面做保健品的戰略有關。不把業務復雜化就是把有限的人力，財力，物力等集聚在某一方面，然后力求從某一領域、某一專業進行滲透和突破，形成專一優勢，用這一個優勢去占領市場。問題常常在于，為了擴大利潤而增加多條不同的產品線，從企業的發展上來說無可厚非，但是總會為企業帶來巨大的風險。
1886年，從第一瓶可口可樂誕生伊始，一直到50年前，“一種包裝，一種口味”一直是可口可樂笑傲市場的制勝之道。如今可口可樂公司豐富了產品，但生產的還是飲料。類似的企業還有很多，盡管現在是一個多元化發展的社會，大部分企業都開始豐富自己的產品線，但是其最核心的業務依然不變，在有富足資源的情況下才去拓展業務。如索尼、三星等世界著名的電子公司，都是在核心產品暢銷全球后，逐漸站穩腳跟，一步一步地推出新業務的。如今索尼業績并不好，CEO平井一夫表示可能會砍掉勉強盈利的產品線縮減開支，連索尼手機業務在內都可能不保。
這充分說明了企業業務越簡單越好的道理，企業最怕的就是在資金、人力都不夠的情況下，盲目地去做新的業務，產品線鋪開一堆，每一種銷量都不好，這樣會拖累企業資金鏈。你把業務搞復雜了，成本也就上去了，一旦銷量跟不上，或者形勢突然轉變，你陷在里面根本就沒有機會出來。
富士康以代工聞名于世界，很多人勸郭臺銘，制造業賺錢速度太慢了，代理加工行業的利潤在相當一段時間內都會很微薄，遠不如直接去炒房產、炒地皮，這樣很快就能賺到豐厚的收益。但郭臺銘卻毫不猶豫地拒絕了這些建議，他說：“如果我的團隊一天到晚去學怎么掙快錢和熱錢，那么久而久之，他們就再也不會賺慢錢和冷錢了。”
郭臺銘的理智與克制讓富士康連續八年躋身《財富》500強，富士康到現在都堅持為其他品牌做代工，包括蘋果、小米等一流手機廠商都要靠富士康來組裝手機，其業內第一的位置無人撼動。
華為總裁任正非發表演講說：“我們要踏踏實實沿著有價值的點撕開口子，而不要剛撕開個口子，就趕快把這些兵調去另外一個口子，這樣的話你們就是希特勒，你們想占領全世界，你們分兵多路，最后就必然是死亡。我還是要強調，企業目前取得了一些勝利，但不要盲目鋪開攤子作戰。還是要聚焦在一定的行業，一定的產品范圍內，越是在勝利的時候，越別盲目行動。”
任正非強調聚焦，不要把作戰面鋪得那么寬，否則很容易打敗仗。業務的簡單并不意味著企業永遠只做一種產品，那樣將跟不上時代的潮流變化。以谷歌公司為例，谷歌以搜索引擎起家，到今天谷歌搜索都是其最重要的業務之一，谷歌搜索就像一根粗壯的樹干，分出無數的枝丫，常見的有谷歌地圖、谷歌郵箱等。對于谷歌來說，即便是谷歌地圖或者郵箱業務失敗了，也絲毫不會影響自家的搜索根基。在這種情況下生長的谷歌逐漸變得越來越大，其業務之間相互獨立又有聯系，業務發展方向清晰明了，是值得企業者學習的。