1.一個人，一個時間點只能干一件事

“公司規模起來了之后我就開始不認識自己了，覺得我還是挺厲害的。”

史玉柱從不避諱自己過去的失敗，他樂于向別人談起自己失敗的經驗，他希望通過自己的故事讓別人少走一點彎路。在這次講述中，史玉柱談到自己在巨人集團蓬勃發展時的狀態，他表示巨人集團的壯大讓他自我膨脹，“因為外在有很多光芒，這時候就開始犯錯誤，就開始做很多生意，差不多一年的時間，一下就做了十幾個行業”。

史玉柱說：“當時我去美國發現一種特別好的口紅，這種口紅喝茶的時候不會印到茶杯上，我把它引進到中國來。在傳銷還不算違法行為時，建立了傳銷部，建好之后傳銷就變成違法的了。自我膨脹、自我陶醉的結果就是巨人要倒閉了，只是時間問題。但是當時我的團隊包括我自己都沒有意識到。我們把所有的產業歸攏到一起，取了一個名字叫百億計劃。把所有的產品集中在一起去打廣告。那時的自我膨脹讓我不去抓細節，不在乎廣告是否能告訴消費者這個產品對他有什么幫助，能給他帶來什么，僅打知名度。后來在打形象廣告時出問題了，被國家工商局叫停了。”

史玉柱說：“這段時間最大的教訓就是一個人的精力和能力是有限的，在同一個時間節點上最好只做一件事。同樣你的副手也是。”無論是人還是企業，精力總是有限的，你可選擇把有限的精力分散做不同的事，也可以選擇把精力集中于一處，后者往往能讓你取得更大的成就。

紐約中央車站問詢處的人員可能是全世界最忙的問詢人員，他每天都要面對無數人來人往的旅客，旅客來詢問，他必須立即給出答案。但是他在十幾年間保持著非常低的投訴率，每一位客人都為他感到滿意，無論多么著急、多么復雜的問題都能夠得到滿意的解答。上司問他：“你是如何保持冷靜的呢？”他回答說：“我并沒有和公眾打交道，我只是單純處理一位旅客。忙完一位，才換下一位，在一整天之中，我一次只服務一位旅客。”

有位哲人說，一生只做一件事。浮躁的社會里，越來越多的人希望能夠第一時間把所有事情都處理好，于是你會看到：邊吃早餐邊走在上班的路上，邊吃午飯邊工作，邊聽音樂邊加班……正所謂一心不可二用，當你越急于同時做幾件事情時，你就會越忙亂，而且事情會變得越來越多，根本不會讓你停歇。到最后，每件事都做得不精致，甚至一事無成。

在科技界，“蘋果”被許多人視作一家封閉性的公司。他們曾一度質疑一個只專注于音樂播放器和創意手機的公司，怎么能夠在科技迅速發展、更新速度日新月異的今天立足呢？蘋果公司成立的十年間，僅做了五個型號的音樂播放器和兩款手機。大家熟悉的iPod引領了消費電子的潮流，十年來卻只出過幾款產品，保持著每年一款手機的節奏。

總體來說，蘋果公司的產品類型相對來說是比較單一的，但是，無論是哪款產品的上市，都被人們當作藝術品來追捧。喬布斯創辦的蘋果公司做產品有一個很明確的思路那就是——專注。從產品的研發到市場的推廣，在一段時間里蘋果公司都會專注在一款產品上，甚至一款電子產品常常是只有一個型號和一個顏色。

只有專心做一件事的人，才能有一個明確的目標，并集中精力、專心致志地朝這個目標努力。比如，伍爾沃斯的目標是要在全國各地設立一連串的“廉價連鎖商店”，于是他把全部精力花在這件工作上，最后終于完成了此項目標，而這項目標也使他獲得了巨大成就。

很多人一事無成是因為他們總是有太多的目標而不知道追求哪個，而感到了生活的無味。目標太多會使思維混亂，今天定一個目標，明天定一個目標，注定會迷失前進的方向。

在非洲的拉馬河畔，一只非洲豹撲向一群正在覓食的羚羊，它的目標是一只未成年的羚羊。盡管旁邊還有很多驚慌失措的羚羊，但非洲豹只對自己的獵物窮追不舍，直到羚羊倒在血泊里。獵豹為何不在中途改變目標，去追趕其他羚羊呢？因為如果在這只羚羊被它追得很累的時候，它再去追趕其他羚羊，只能把自己拖得疲憊不堪，結果一無所獲。

好的獵人眼里只有一個目標，如果三心二意，一會兒瞄準野兔，一會兒換成野豬，又一會兒換成空中的大雁，注定什么也打不到。無論做什么，非專注無以作為，對于企業如何發展，馬云說：“不需要多元化的經營，永遠做好一個再做第二個。”

2.盲目多元化的結局只能是失敗

談起當年巨人集團的失敗，史玉柱很坦誠，他總結出了失敗的教訓，那就是盲目多元化經營的結局只能是失敗。史玉柱認為當時盲目的多元化違背了經濟規律，由于巨人的壯大蒙蔽了自己的眼睛，盲目擴張導致了資金鏈斷裂。

史玉柱說：“巨人漢卡確實做得不錯，做得很好，銷售額很大，利潤也很可觀，在同行業里面已經算是佼佼者了。但是很快我們就以為我們自己做什么都行，所以我們就去蓋了房子，搞了藥，又搞了保健品，保健品腦黃金還是成功的，但是腦黃金一成功，我們一下子搞了12個保健品。”

1992年，轉移陣地的“珠海巨人新技術公司”迅速升格為“珠海巨人高科技集團公司”，注冊資金119億元，下設8個分公司，擁有M6505漢卡、中文筆記本電腦、手寫電腦等多個拳頭產品。

到1993年，史玉柱的巨人集團越做越大，下屬全資子公司已經由最初的8個發展到38個，志得意滿的史玉柱并未意識到自己距離失敗僅有一步之遙。

大部分企業家認為多元化發展能夠有效地分散單一投資可能引起的資金風險，不能把雞蛋都放在一個籃子里，只搞單一業務，這樣很容易受到市場變化的威脅。但是多元化投資中，不同的產品的生命周期各不相同，風險大大減小。這種想法有一定道理，但是不可過度迷信，多元化投資有其邊界和條件，一定要在企業主營業務地位穩固時，同時有剩余資源尋求更大投資收益時才可以考慮。

遺憾的是大部分企業家并沒有意識到這個先決條件。《孫子兵法》里說：“十則圍之，五則攻之，倍則分之。”這跟做企業有異曲同工之妙，也就是說當你實力特別超群的時候可以多元化經營，但是在企業規模不大的時候，就不要分散“兵力”，而是要集中兵力主攻一處。

慘痛的失敗讓史玉柱對此感觸很深，東山再起的史玉柱，重新創業只做了兩件事：保健品和網游，而且是分先后順序做的。他告誡企業家們：“我看得太多了，只要違背這個規律的，今天見了這個他想做這個，明天他又想做另外一個，后天一問，他總共在做三個。再過一年問他，他啥都做不成了，因為他已經破產了。但是如果他堅定不移地聚焦到一點上面，做一個產品，把這個產品做到極致，所有的團隊、人力、財力、物力，全部押到這個上面，這種成功的概率要大很多。”

曾經，日本的山葉公司就是全世界樂器的代名詞，山葉公司在其鋼琴的生產銷售方面在全世界都享有盛譽，其早期發展路線一直是經營自己最擅長的樂器，如吉他、喇叭、小提琴等，因為山葉公司擁有全世界最頂尖的這幾類樂器的加工手藝。但隨著企業的不斷發展壯大，山葉公司開始不滿足于做樂器，于是就大規模借貸，開始涉及其他領域，如網球拍、電視機、錄像機、音響設備，甚至摩托車以及滑雪車。

由于太過于偏離山葉公司的經營能力，也不懂得這些產品如何銷售、管理，經驗技術根本就跟不上，使山葉公司的利潤急劇下滑，山葉公司陷入了財政危機。所幸山葉公司的管理者意識到了這一點，把雜亂的業務統統砍掉，依然專注于樂器這塊核心業務，帶領山葉公司走出困境，起死回生。

李嘉誠講過：“我的多元化經營，有一個到兩個永遠賺錢，才開始進第三個。”多元化經營是企業規模發展壯大后的必然之路，但是在這之前，如果要選擇多元化經營一定要謹慎小心，不能盲從，否則將會像史玉柱的巨人大廈一樣，遭遇坍塌的命運。

3.不做企業不該做的事

史玉柱的巨人大廈是本不應存在的大樓，原來只想蓋一座氣派的辦公大樓，以當年巨人的實力是綽綽有余的，卻偏偏要去爭什么“第一高樓”，結果導致投入資金越來越大，并且巨人本以電腦起家，卻要經營地產、服裝、保健品等十幾種行業，實屬做了太多不該做的事。正如史玉柱所說：“假若‘巨人’當時不去蓋樓的話，光靠腦黃金、巨人漢卡、筆記本電腦等，它也死不了，也不會一下子陷入這么大的困境。”

史玉柱后來自述：“一個企業真正步入困境很少是因為管理不善、企業操作的問題，給企業造成損失最大的問題是企業做了不該做的事，不該投資去投資。國外企業投資都是經過大量論證，而且只占總投資的百分之幾，不然就會給企業造成周轉不靈的狀態。如果員工或干部一半心術不正在吃回扣等，實際上總量很有限，一年內耗加起來幾百萬，了不起上千萬，但如果一個錯誤的投資下去，比幾個億浪費還大。”

人最重要的是方向選擇，企業也是如此。從某種程度上來說企業的成與敗就在于往什么方向走。優秀的企業家與普通員工的重要區別在于：他們懂得什么是企業該做的，什么是企業不該做的，這世界上賺錢的道路千千萬，當一個企業有錢有能力了，還要更進一步，怎么走這一步是至關重要的。

20世紀80年代，中國內地出現了一個非常強勢的洗衣粉品牌，叫“活力28”，剛一上市就幾乎橫掃市場，他們第一個提出了無泡沫洗衣概念，成為第一個在央視投放廣告的洗衣粉品牌，第一個把廣告牌豎立在香港……在這種背景下，“活力28”開始擴張了，他們開始涉足肥皂、洗潔精、洗衣膏等產品，甚至殺蟲劑、純凈水等都有所涉獵。客觀地說，開發新產品并無不妥之處，企業總是要向前發展的，但是在根本沒有做好市場調研的情況下，就盲目地涉獵自己不熟悉的領域，“活力28”的新產品根本賣不出去，成為了企業的沉重負擔，最終在外鄉遭遇水土不服，回到內地市場后，只剩下一個空殼。

常言道，術業有專攻。一個企業實力再雄厚也終究是能力有限，尤其是跨領域項目更是不占據任何優勢。在這種情況下，企業若想擴張必須要做好萬全的準備。1993年，美國最大的女裝制造商克萊博恩公司開始利潤縮小，股價下跌，要知道克萊博恩公司年營業額曾高達27億美元。原因很簡單，該公司從原先針對職業婦女的合乎時尚的衣著，一下子擴充到大尺碼服飾、小尺碼服飾、配飾、化妝品、男士服裝等。這樣，克萊博恩也面臨了過度多元化經營的問題。該公司的經理人開始無法掌握核心產品，而大量不符合市場需求的產品，促使不少客戶移情別戀，公司財務出現嚴重虧損。

邁克爾·波特在《什么是戰略》中提出企業最重要的是要學會舍棄，不能滿把抓，放棄也是一種勇敢、一種王氣。現在的互聯網金融、O2O生活服務非常火爆，但是——風口之上，不是所有的豬都會被吹起，企業做自己不擅長、不喜歡的事情，其實是對團隊和投資者不負責。

阿迪達斯是生產運動鞋的大型跨國企業，杰西·歐文穿著阿迪達斯跑鞋奪取第十一屆奧運會百米金牌，阿迪達斯自此聲名鵲起，在世界各地大批建立分公司，并涉足許多新的領域，全球市場覆蓋率很快達80％以上。美國的鮑爾曼利用阿迪達斯一再擴張市場的機遇，潛心研究其生產經營特色，并抓住全球跑步健身熱興起的時機，全盤效仿阿迪達斯的生產和經營方式，依靠產品的新穎和質量，很快在體育界打響了牌號。

而阿迪達斯公司由于攤子大、戰線長，產品不能適應各層次消費的弱點越來越明顯，此時其管理、經驗跟不上，且人的素質也跟不上迅速膨脹的需要，使企業陷入了債務纏身、舉步艱難的困境，從而被擠下了盟主的寶座。

一個企業應當做到有所取舍，沒有取舍將使企業在道路中迷失方向，會因為多元化經營而走上彎路。這里也并不是否定多元化經營，有很多企業能夠把多元化經營做得出色，是因為他們對自己有充足的判斷，有良好的準備，一步步試水才把多元化經營做起來。當面對不該做的項目時企業家應該有說“不”的勇氣。

4.創業，最好主攻一個方向

史玉柱談到創業方向時指出：“我覺得能少干一件就少干一件，不但不要多元化，而且創業的時候最好主攻一個方向，要做就做一個產品。你要做這個產品還不能說平均用力，一定要把你的核心競爭力那一點用足。你想干的事越多，你失敗得越快。”

史玉柱繼續分析道：“我看得太多了，只要違背這個規律的，今天見了這個想做這個，明天又想做另外一個，后天一問，他總共在做三個。再過一年問他，啥都做不成了，因為他已經破產了。但是如果他堅定不移地就是聚焦到一點上面，做一個產品，把這個產品做到極致，所有的團隊、人力、財力、物力，全部押到這個上面，這種成功的概率比其他的要大很多。”

的確，曾經的巨人就是史玉柱口中的類型，在主體業務還未站穩之時便開始了新的業務，而且是跨行業的，所以失敗是在所難免的。在受到教訓后的史玉柱，靠著腦白金卷土重來，很長時間后才走上網游的道路，并且也只專做網游，并不像其他網游企業開始做新聞、門戶、聊天軟件等，史玉柱的“專”成就了他。