人要專注，企業(yè)也要專注，囫圇吞棗會在商業(yè)競爭中落敗。同理，再偉大的企業(yè)都可能犯錯誤。大企業(yè)實力雄厚可能經(jīng)得起幾次失敗，而對于初創(chuàng)的小公司卻容不得失敗，失敗就很可能沒有東山再起的機會。
如今大名鼎鼎的京東商城最初是做的連鎖店，劉強東甚至把店開到了沈陽，結(jié)果遭到了“非典”入侵，生意不景氣下劉強東接觸了互聯(lián)網(wǎng)。在沒有開設(shè)網(wǎng)上商城、只有一個簡單BBS論壇、沒打過任何廣告的情況下，京東來自網(wǎng)上的訂單在持續(xù)不斷地增加，2003年6月到2003年年底，網(wǎng)上訂單一共超過了1000單，最多一天有35個訂單，甚至比一個線下連鎖店都要多，就這樣，京東商城誕生了。然而與此同時，京東的收入絕大部分依然來自線下連鎖店，劉強東便開始思考是繼續(xù)做連鎖店順帶網(wǎng)上銷售，還是干脆辦一個網(wǎng)絡(luò)商城。劉強東并沒有思考多久，他知道創(chuàng)業(yè)只能選擇一條，他決定冒險一次，逐步關(guān)掉連鎖店，正式把京東商城帶起來，這才成就了如今的京東商城。
2016年劉強東在接受采訪時深情地說了一句：“我一生只做一件事，那就是京東。”劉強東舍棄了賺錢的連鎖店業(yè)務(wù)，只做網(wǎng)上商城；馬云拒絕了無數(shù)投資，堅持只做電子商務(wù)；柳傳志更是只做電腦，一直把聯(lián)想做到世界第一。
新東方掌門人俞敏洪也有類似的看法，他說：“對我來說教育是我一輩子的事情，新東方是我一輩子的事情，我有過機會去炒房地產(chǎn)，倒賣鋼產(chǎn)，我都沒去做。我覺得人生一輩子只能做成一件事情，不要想那么多?！毙聳|方年收入50億人民幣，完全可以炒房地產(chǎn)或者做投資，新東方也曾經(jīng)進入早教和幼兒領(lǐng)域，但是在這兩個領(lǐng)域遭到了失敗，俞敏洪這才意識到年輕人的成長教育是一輩子都值得做的事。俞敏洪說：“我們年收入有接近50億人民幣，有的是錢，但不是什么東西都可以做?！?
只做一件事，并不是說就不做其他的事了，而是重點咬定一個目標(biāo)不放松，只有把這個最基本的目標(biāo)做穩(wěn)做大，才有拓展其他業(yè)務(wù)的資本，否則就是對企業(yè)的不負(fù)責(zé)任。企業(yè)的精力始終是有限的，資金的分配需要非常合理，“分線”經(jīng)營如火中取栗，危險程度非常高，所以一般明智的企業(yè)家都會在初期只做一個項目。
5.發(fā)揮小團隊潛能，讓一個班擁有一個軍的戰(zhàn)斗力
史玉柱講過一個例子，例子是第二次世界大戰(zhàn)的時候，美軍打仗的時候一般都是以幾萬人作為一個師或者一個軍來活動，等到了越南戰(zhàn)爭的時候，美軍的作戰(zhàn)單位就變成了幾百人的營了，總參謀部會直接把命令下到一個營去完成。等到伊拉克戰(zhàn)爭的時候，美軍作戰(zhàn)單位已經(jīng)變成了一個班，而一個班真正的戰(zhàn)斗人員不到一半，剩下的都是拿著對講機、拿著手提電腦去完成指令。史玉柱認(rèn)為未來企業(yè)的模式也會如此轉(zhuǎn)變。
史玉柱說：“在我看來，未來公司就是一個平臺，公司組成一個大平臺，然后讓很多小的team在上面跑，誰跑贏誰就成功了。他們的關(guān)系是什么？中國改革開放三十多年為什么會發(fā)展，就是做了重大的變革。除了大型國有企業(yè)，政府不再管具體經(jīng)濟組織，只搭一個平臺，由工商局、稅務(wù)局、科委等搭建平臺，搭完這些平臺之后由社會上這些人自己去組成公司，干自己想干的事情。未來的公司架構(gòu)很可能就是這樣一個強大、自由的平臺，最后看你賺多少錢，而這個團隊的人是越少越好?！?
很多企業(yè)在發(fā)展壯大之后都會患上“大企業(yè)病”，“大企業(yè)病”指的是企業(yè)機構(gòu)臃腫、多重領(lǐng)導(dǎo)、人才流失嚴(yán)重的情況，本來一個人能夠處理的事務(wù)卻安排一個小組，一個小組能處理的事務(wù)安排大隊人馬。一般都會有許許多多的中層領(lǐng)導(dǎo)、高層領(lǐng)導(dǎo)、負(fù)責(zé)人，遇到利益有一堆人競爭，到了關(guān)鍵時刻互相推諉責(zé)任，使下屬不知所以，嚴(yán)重影響企業(yè)發(fā)展。
這就是史玉柱提出建立小團隊，讓一個班擁有一個軍的戰(zhàn)斗力的原因。人多就會效率低下，這是不爭的事實，而小團隊人數(shù)少，溝通效率高、執(zhí)行力也高，往往會省略掉諸多中間步驟而直接完成任務(wù)。
阿里巴巴馬云提出來一個“小而美”的觀念，與史玉柱的概念類似，也是提出對企業(yè)結(jié)構(gòu)進行簡化，減少多余的行政單位。在國際上，早已經(jīng)流行“扁平化管理”的模式，在1981年，韋爾奇就任通用公司首席執(zhí)行官時，通用電氣公司從董事長到現(xiàn)場管理員之間的管理層數(shù)目多達(dá)24層。韋爾奇上任后，頂住壓力，通過采取“無邊界行動”“零管理層”等管理措施，使公司管理層級數(shù)銳減至五六層，徹底瓦解了自20世紀(jì)60年代就深植于組織內(nèi)部的官僚系統(tǒng)，不但節(jié)省了大筆開支，更極大地提高了管理效率。
扁平化管理包括三個方面的內(nèi)容：信息的扁平化、組織機構(gòu)的扁平化和業(yè)務(wù)流程的扁平化。扁平化管理的核心是授權(quán)與分權(quán)，讓一項工作不是從最上級逐層往下，而是在最直接的位置產(chǎn)生并處理，具體就是企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上二級分行所在地，二級分行與網(wǎng)點之間不再設(shè)辦事處這一中間管理層次，大幅度縮短領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的距離，讓下屬充分發(fā)揮自己的權(quán)利，完成工作。
攜程網(wǎng)CEO梁建章曾中斷管理工作，去美國留學(xué)，回國后對攜程進行了大刀闊斧的改革，他改革的重點就是打破了金字塔式組織結(jié)構(gòu)，改為其帶來的矩陣式管理。他將攜程劃分為無線、酒店、旅游和機票等幾大事業(yè)部，不但充分授權(quán)，還配置資源，然后以目標(biāo)責(zé)任制來考核。
矩陣式管理適合穩(wěn)定的市場，事業(yè)部制能夠快速決策，并激發(fā)團隊主觀能動性。梁建章表示：“他們就像一個小公司，獨立擁有技術(shù)、行政等職能單位，很多事情自己就能拍板。自己就會多用時間去想，怎么占領(lǐng)新增市場?！?
史玉柱細(xì)致地講過如何為扁平化的組織結(jié)構(gòu)分配工作：“我認(rèn)為只把最重要的部分給配了，如果需要十五個人最多配七個人就夠了，甚至還可以更少。但是要求每一個人必須是非常能干的，他的個人素質(zhì)、個人品質(zhì)又可以勝任。所以說選中這樣人的時候，給他兩倍的薪水，讓他去做三個人的事，其實大家都開心。對公司來說，人少了戰(zhàn)斗效率高了，對公司的貢獻多了?！?
對組織結(jié)構(gòu)進行扁平化改造并不是兒戲，不是簡單裁員就能實現(xiàn)的。扁平化改造實際上是重視減少中間層次的存在，把指揮鏈的距離大大縮減，為的是讓信息與命令的傳達(dá)更加迅速、準(zhǔn)確。其次，由于人數(shù)變少，勢必涉及分權(quán)問題，分配好每個人的權(quán)利與責(zé)任，可以使組織扁平化更加徹底。在“小而輕”的組織潮流下，組織扁平化是必然的趨勢，能夠有效地解決組織臃腫的問題。一個好的企業(yè)組織下面是多個小團隊，他們相互獨立又相互協(xié)作，這樣才能像史玉柱說的那樣發(fā)揮出軍隊的戰(zhàn)斗力。
6.找到自己的細(xì)分市場
史玉柱說：“不要總想著同競爭對手對立，而是要想辦法讓自己彌補競爭對手的不足，找到自己的細(xì)分市場。”市場細(xì)分，簡單來說就是找出自己與別人的差異化，明白自己的產(chǎn)品賣什么、怎么賣。如果不懂市場細(xì)分，那么可能就會犯在肯德基旁邊賣炸雞、在必勝客旁邊賣披薩的毛病，會在同類產(chǎn)品競爭下慘敗而歸。
在國內(nèi)細(xì)分市場比較出名的便是寶潔公司。不熟悉的人可能會有疑問：“寶潔公司？我怎么沒見過？”其實我們天天都會見到寶潔公司的產(chǎn)品，它的洗衣粉就有11個品牌，中國婦孺皆知的有強力去污的“碧浪”，價格較高；去污亦強但價格適中的“汰漬”；突出物廉價美的“熊貓”。洗發(fā)水則有6個品牌，有品位代表的“沙宣”；潮流一族的“海飛絲”；優(yōu)雅的“潘婷”；新一代的“飄柔”。此外，它還有8個品牌的香皂，4個品牌的洗滌液，4個品牌的牙膏，3個品牌的清潔劑，3個品牌的衛(wèi)生紙等。
這就是細(xì)分市場，對于一般商品來講，差異總是存在的，只是大小強弱不同而已。而差異化營銷所追求的“差異”是產(chǎn)品的“不完全替代性”。史玉柱的腦白金就是最典型的差異化細(xì)分市場，定義的銷售群就是中老年群體，并配以廣告詞“今年過節(jié)不收禮，收禮只收腦白金”，走的就是年輕人回家看老人買點腦白金做禮品的路線。
一些家庭性細(xì)分市場定位以嬰童用品比較典型，雖然直接消費者為嬰童，但與嬰童擁有直接關(guān)系的家庭成員卻是購買主要決策者和執(zhí)行者。情感性細(xì)分市場定位是指以感情為紐帶形成的細(xì)分市場定位，比如娛樂場所，包括影院、劇院、游樂場所等表現(xiàn)男女之間情感的產(chǎn)品，這其中包括親情、友情、愛情等。
另有一種純粹性細(xì)分市場，也就是說開創(chuàng)一個現(xiàn)有市場沒有的類別，通過極強的差異化為消費者提供商品，這樣的細(xì)分市場過程中，要求運用多變量精細(xì)化進行市場分析，精準(zhǔn)定位目標(biāo)市場，切不可盲目。小米手機的“為發(fā)燒而生”就能夠清楚地說明其細(xì)分市場定位。小米手機以高配低價的價格橫空而出，最終占領(lǐng)了非常多的市場份額。
這是一種微創(chuàng)新細(xì)分市場的途徑，因為手機這種商品早就有了，但是在小米初生之時，還沒有人把那么高配置的手機賣到1999元這么低的價格，并通過互聯(lián)網(wǎng)販賣手機，這就是一種微創(chuàng)新細(xì)分市場策略，非常管用。
王老吉涼茶幾乎是一夜之間火遍全國，其營銷手段堪稱商界典范，我們來看一下王老吉是如何做營銷的。涼茶這種東西一直僅在炎熱的廣東、廣西流行，2002年的時候王老吉涼茶只有1億元的銷售規(guī)模，他們急需打開全國市場。