不要讓“急事”撲上來攫住我們

在時間管理中，突發事件的出現總是讓管理者感到棘手，為什么會出現如此多的A類突發事件？到底是哪個環節的工作沒有做好呢？

管理專家通過研究發現，A類突發事件一般都是由B類事件的處理存在問題而導致的，也就是說，當對重要但不緊急的事件未做妥善處理時，這些事件會隨著時間的推移不斷增加緊急成分，最終，重要但不緊急的B類事件都會轉換為重要且緊急的A類突發事件。

而影響B類事件完成的原因則是由于C類事件遮住了管理者的眼睛，使得管理者忽略了B類事件，卻花了很多精力去處理C類事件了，結果B類事件會慢慢變成A類事件。

在經理人的日常活動中，B類事件轉化為A類事件的情況經常發生，當這類轉變發生后，經理人只能馬上停下手邊工作，全力以赴地處理這些A類突發事件，A類事件處理完后，經理人才能回到原來的工作上。

經理人會花50%左右的時間處理瑣碎的雜事，也就是C類緊急但不重要的事情；又會花50%左右的時間處理A類緊急的突發事件。于是，經理人在C類事件和A類事件之間來回奔波，成了時間管理的救火隊員，而B類事件則被遺忘或忽視，雖然B類事件非常重要、很有價值。

傳統的時間管理法的核心是以“急”為重。低效的管理者大都陷入了這種管理觀念的圈套，成天忙于處理“急事”。在十分忙碌的同時，他們內心深處還會升騰起一股“忙”的“成就感”！他們從而也就深陷其中而不能自拔，把本來可以不“急”的事情也逐步轉變為“急”事，加上“成就感”作怪，讓他們更加深信這種觀念的正確性。我們可以仔細想想，這種成天救火般的處理急事的忙其實是瞎忙。

在時間管理上，大多數人都存在這樣的誤區：安排事件先后的時候片面地關注了事件的緊急程度。大多數的管理者在編排行事的優先次序時，優先考慮的是事情的“緩急”，而非事情的“輕重”，他們經常把每日待辦的事區分為三個層次處理。

*今天“必須”做的事（即最為緊迫的事）

*今天“應該”做的事（即較不緊迫的事）

*今天“可以”做的事（即不緊迫的事）

一般來說，越是緊迫的事，其重要性愈高；越不緊迫的事，其重要性愈低。因此，依循以上的優先次序辦事并無不妥。可是在多數情況下，越是重要的事反而越不緊迫。假如你是一位經理人，對你來說，參加管理技能訓練、向上級提出改進營運方式的建議，培養接班人、甚至管理者個人的減肥、戒煙、身體檢查、補牙、立遺囑等計劃都是重要的，但卻不是緊迫的事。它們往往因不具緊迫性而被延遲辦理。至于許多緊迫的事，則往往不具重要性，例如不速之客的拜訪、外來的電話等。

按事情的緩急程度辦事的管理者不但使重要事情的履行遙遙無期，而且使自己經常處于緊急甚至危機狀態。以緊急程度為標準來安排事情，使我們似乎總是處在“急事”的包圍之中，這讓我們總是痛苦不堪。

比如業務報告的編制。任何一個高層領導都不得不承認，業務報告的編制是非常緊要的一件事情。但是如果今天距離遞交業務報告的日期還有兩個月的時間，一般管理者不會把它看成是今天“應該”去做的事情，更不會把它當作是今天“必須”完成的任務，最大的可能也只是把它確定為今天“可以”做的事情。

只是“可以做的事情”也就意味著它可以成為“可以不做的事情”，就這樣，業務報告的編制被一天又一天地拖延下去，直到距離最后期限還有幾天。這時，管理者才會突然意識到業務報告的緊要性而將其定為“緊急事件”，而此時的“緊急”已經太晚了。最終在遲遲交不了業務報告的情況下，只能勉強應付一下。接受教訓之后，管理者可能會下定決心下一年度一定要提前準備業務報告，結果到了下一年度，業務報告的編制依舊還是被推遲，直到再次被當作“緊急事件”來處理。

總之，處理事情要遵循“先重后輕、先急后緩”和“重要性和緊迫性同時考慮”的原則，注意優先做重要的事情，不要讓“急事”撲上來攫住我們。