六、第五層覺知：考核的頻繁調整

（一）變革前：不根據實際情況對考核指標進行調整

：他們原來推績效考核時是不根據實際指標的達成情況對考核指標進行調整的。

：目標定出來就不再管了，這樣是不行的。

（二）變革后：根據實際情況調整指標

1．相同指標持續調高

：相同指標持續調高。以產量為例，3月的月產量達到了62000臺（見前面《生產月效率目標軍令狀》），達成了軍令狀，那我們就調整4月的產量目標。

：原來他們定的3月份的目標是61200臺，實際上做到了62000臺，那么到了4月產量目標就要調高一點了。

：這也是為什么我們一開始不愿意用績效考核的方法把目標固化下來的原因。如果采用績效考核的方式，每個月都調整考核指標的話，很多管理人員會不愿意。

：這是一個簡單的激勵目標，還不是績效考核的整體方案。

：4月的產量目標是64800臺，但實際上做到了68800臺，4月的目標肯定達成了，而且還超出了不少。

：原來定4月的目標是64800臺。

：對，但我們做到了68800臺，超出了不少，證明我們還有潛力可挖。所以，在這個基礎上我們還能夠再調高產量目標。

：員工可能就要開始惱火了：我一超額完成任務，你就調整目標，那我還做什么？

：但是員工的獎勵金額也會越來越高。

：這是一個方面。我覺得對于調高目標員工要理解和接受，因為在促使你達成目標的過程當中，企業也做了大量的改善動作，而這些改善正是你達成目標的很重要因素。如果公司整體的生產管理改善了，你的目標卻還停留在原來的那個階段，就不合理了。你的成績不是你個人做改善的結果，應該說有你個人的功勞，但更多的歸功于企業生產管理的整體改善。就好像我們進了很多臺設備，整個管理模式改善了，這種情況下我們把產量提高是理所當然的。所以，我們能夠達成目標并持續提高目標來源于我們所做的持續改善。如果沒有持續的改善，只是抬高產量目標，要求員工加快生產速度，延長工作時間，那么這種考核是行不通的。一是不合理，二是員工不干。應該說，立足改善導致目標達成，然后再提高目標員工就能接受。這也再一次證明，績效考核首先要以企業實際的改善為基礎。

：而且這種調整員工是歡迎的。因為很多一線員工的工資是計件的，他達成的產量越多，撇開獎勵這一部分，他的收入會持續增加，但他的工作時間卻沒有延長。

：其實激勵只是他收入的一部分，另外一部分收入還是計件的。你把目標拉高了，計件的單價并沒有降下來，所以他這一部分的收入還是有大幅度的增加。

：所以5月的時候我們就把目標就定到了70000臺。但是這個目標是不是可以無限制地往上提呢？當然不是，肯定會有極限的。

：找到極限的時候就說明我們把整個生產過程梳理得差不多了，那個時候產量的提升就完全靠人的積極性了，我們就可以開始績效考核，此時進行績效考核就很合理了。

2．相同指標持續調低

：不能說指標只能往上調，有些指標設得不合理，有時候該提高的要提高，該降低的要降低。比如拿不良品的控制為例，修訂前的電池組裝不良階段控制目標及責任人獎懲標準如表1-13所示。

：從表1-13我們可以看到，原來的不良率目標是：3月26到3月31日，外觀不良率不能多于30臺。

：原來定的目標是一天不能超過30臺，超過30臺就要處罰了。

：對，然后再過一周，到4月2日到4月7日，目標又調到25臺了。

：要降到每天25臺，超過25臺又要受處罰，然后到20臺，然后到15臺。時間大概是一個月左右，也就是在一個月左右的時間里，要把外觀不良率從原來的30臺降到15臺，要在一個月之內降一半。原來要低于30臺可能都不容易。

：真的很不容易，考核進行到第四周的時候，每天的外觀不良還是在60臺左右。

：實際上原來他們的外觀不良率就是每周60臺，現在一下子就想降到30臺，最后甚至想降到15臺。

：對。所以基本上員工每天都要挨罰，班組長就找到老師，說現階段這個目標確實達不成，每天這么挨罰，錢倒還是小事，罰得人都沒有工作積極性了。后來老師就召集所有的班組長，再次召開工作會，要班組長說說應該把目標定到多少合適。班組長說定在40臺，不要低于40臺，說他們再努力一下應該沒有問題的。老師說那我們把目標再定得寬松一點兒，把目標定到每天不超過45臺，在原來的基礎上下降25%。

：45臺也就比60臺下降了15臺，但他們原來非要一下子定到30臺。

：但現在這個目標就是必須要達成的。這個目標不達成，挨罰就自己認了。我們把修訂后的指標看一下，如表1-14所示。

：從4月23號外觀不良這一項就調整成不超過45臺，一周之后再下降到40臺，再往后下降到35臺，最后就保持在35臺左右了。

：也就是說，原來定的目標是從每天的30臺下降到15臺。后來在做的過程中大家發現根本沒那么容易做到，死活都做不到，定目標還有什么意義呢？所以，現在就把不良率標準調高了，該調高的要調高，該調低的要調低，要根據實際情況對目標進行調整。

3．增加考核指標

：比如通過勞動競賽，把考核一個指標（人均小時產量）調整為考核三個指標（人均小時產量、批結率、不良品數量）。

：從前面的《勞動競賽活動方案》我們可以看到，之前他們把人均小時產量作為考核指標，也就是只考核這個指標，人均產量達到什么要求就給相應的獎勵。

：指標的數量是逐漸增加的，所以，搞績效考核我們不要一下子定很多個指標。

：一些企業的管理人員身上掛著15～20個考核指標，他們也不清楚哪個是核心指標，哪個不是核心指標。在BJH公司，我們把一個指標（人均產量）的考核推行一段時間后變為三個指標的考核，即變成人均產量、批結率、不良品數量的考核。

：把產量和質量整合起來，把產量跟出貨聯系起來，批結率是跟出貨相關的，產量高但出不了貨也沒用，所以把這兩個要素都綜合進來。不要太少也不要太多，太多的指標他應付不過來，太少的指標又不合理。

：人均產量的指標已經做得差不多了，我們就考慮再增加指標，再讓管理人員去關注其他的指標。通過這種方式考核，管理人員的管理水平和管理能力才能一步一步提高。

4．增加考核范圍

：一開始的時候，人均產量這一部分的考核主要針對組裝拉線，其他拉線我們暫時不考核。因為當時組裝這邊的效率最低，我們就在組裝拉做試點，先把組裝拉線的考核動作做起來，讓它起到一個示范作用。只要在一個拉線、一個工序上做出效果了，這個工序的員工積極性就高了，拿到的工資更多了，其他工序就會主動要求進行考核——你干嘛只考核他不考核我呢？

：這是個很怪的現象——之前不想讓考核，現在要求進行考核。

：意思就是我也想拿到更多的收入。

：當員工要求進行考核的時候，你認為他內心是一個什么樣的聲音？

：其實就是他愿意通過這樣的改變拿到更多的工資。就像教授以前講的：做到以前做不到的事情，拿到以前沒有拿到的收入。

：他有自我挑戰的心態了，也想挑戰一下自己了，為什么他會有這種轉變？最重要的一點就是企業把考核當成了一種幫助。在員工看來，你考核我就等于是在幫我。如果把考核當成一種控制，他就不要求進行考核了。把考核理解成控制還是幫助就決定了被考核的人是接受還是抗拒。

：所以在BJH公司，當組裝拉線的電子組裝人員實施競賽一個月后，其他很多班組也主動要求開展競賽。于是經過詳細的說明講解之后，我們又在測試、包裝、老化、維修、加工拉線等實施考核，考核的范圍由組裝擴大到其他拉線。以下是測試加工拉線的考核方案。

深圳市BJH科技有限公司測試加工拉績效考核方案

（從2012年5月1日開始實施）

為達成工廠經營目標，激勵員工自我管理、自主管理，特制訂本考核方案。方案實施的過程中，由拉長對本部門人員紀律、員工作業動作、品質要求、物料管控、現場衛生進行統一管理。

一、考核周期

以周為單位進行考核，如遇節假日周生產天數少于3天（含3天）以下者，數據滾動到下周。

二、考核指標及計算方法

每日小時產量=每日生產總數量/每日生產總工時

批結率得分=每日完成型號數量/每日排期型號總數量

計算方法：周績效達成=周平均小時產量×周平均批結率

三、實施范圍

測試加工拉全體成員。

四、周績效達成與獎勵，如表1-15所示。

五、注意事項：

（1）若出現謊報或作弊，一經發現，處以責任人50元處罰（此條款責任三個月內有效）。

（2）所有樂捐金額從當月工資中扣除，所有獎勵采取現金獎勵方式，在下周周三早會發放。

（3）新入職人員試用期間暫不參與（或由拉長酌情分配）。

（4）此考核方案從實施之日起，原績效獎金取消，由本方案替代。

（5）本考核方案經小組成員討論通過，實施過程中發現有爭議和分歧的內容，由簽發人負責解釋。

簽發人：

時間：年 月 日

會簽人：

：也就是說，各個拉線都開始主動接受考核了。

：對，他們自己主動接受的。這個時候去考核，他們的整體配合度就會非常好。

：這個時候績效考核才正式開始，前面只是做了一些基礎的考核工作。