五、第四層覺知：幫助企業(yè)管理人員達(dá)成考核數(shù)據(jù)

（一）變革前：考核方案推行無監(jiān)控

：人力資源部的人肯定會想：我把績效考核方案定出來了，你達(dá)不成那是你的事，怎么是我的事呢？人力資源部絕對不會幫你去做什么訂單準(zhǔn)交率的提升方案，去做什么品質(zhì)改善方案，做這些他也不在行啊。他只能說我就是給你制定方案，制定考核目標(biāo)的。至于你在工作當(dāng)中遇到什么困難，怎么解決，那正是我要考核的目的，考核就是為了讓你自己動腦筋、想辦法。

：但是他不知道有些問題單獨(dú)由一個部門去改善的話，確實就像教授之前講的，沒有那么多的資源，也做不到。

：很簡單。比如采購的物料不回來，經(jīng)常停工待料，經(jīng)常換線，異常工時非常高，導(dǎo)致生產(chǎn)部門沒法滿負(fù)荷生產(chǎn)，生產(chǎn)效率低下。因此對生產(chǎn)部門進(jìn)行考核，認(rèn)為生產(chǎn)部門效率低下是生產(chǎn)部門的責(zé)任，生產(chǎn)部門肯定不同意。

（二）變革后：約束及控制過程，幫助被考核人員解決問題、達(dá)成目標(biāo)

：針對這些問題，項目組導(dǎo)入控制卡以約束及控制過程，幫助被考核人員解決問題，達(dá)成目標(biāo)。比如實施銷售下單作業(yè)控制卡，如表1-12所示。

：為什么要實施個動作控制卡呢？因為當(dāng)我們展開提升訂單準(zhǔn)交率攻關(guān)時，發(fā)現(xiàn)銷售部門對PMC部有很大影響。銷售部一天下很多次單，致使PMC這邊沒法排計劃。計劃沒法排，承諾的交期就不斷地調(diào)整。計劃不停地調(diào)整，員工就沒有辦法達(dá)成。所以我們首先對銷售下單進(jìn)行約束，我們要求業(yè)務(wù)部門、銷售部門不能每天有單就下給PMC部，銷售部門必須先整理一下訂單，告訴PMC部哪些單先交哪些單后交，之后再把排好序的訂單表給到PMC, PMC這邊就好排產(chǎn)了。同時我們要求不能隨意插單，不能隨意調(diào)整生產(chǎn)計劃。這樣，通過對銷售下單進(jìn)行控制，我們就能幫助PMC去達(dá)成訂單準(zhǔn)交率了。

：也就是說，你要提高你的銷量、產(chǎn)量或者訂單準(zhǔn)交率，你就得首先理順整個生產(chǎn)過程。第一個環(huán)節(jié)就是不要讓你的客戶給你造成太多混亂，包括業(yè)務(wù)部門不要給生產(chǎn)部門造成太多的混亂。如果頻繁插單、頻繁改單，生產(chǎn)過程就肯定不順利、不穩(wěn)定，毫無疑問訂單準(zhǔn)交率就低?？赡墚a(chǎn)量還可以，但交給客戶的貨肯定就少。如果拿實際的銷量來考核員工的話，是沒有辦法考核的，而且這樣做會直接影響員工的生產(chǎn)效率。因為生產(chǎn)過程一打亂，員工的生產(chǎn)效率肯定降低，實際產(chǎn)量也會降下來。所以要推行績效考核，首先要理順生產(chǎn)過程。但很多人力資源部經(jīng)理不會想這些的。

：他也沒法做到。就拿銷售插單來說，歐博老師進(jìn)駐BJH公司的時候， PMC也都跟老師反饋過，說銷售要插單他們也沒辦法。為什么呢？因為在企業(yè)往往銷售團(tuán)隊跟老板的關(guān)系是最好的，因為他直接幫老板賺錢。銷售團(tuán)隊講的話老板都會信，PMC要反饋問題，老板就會覺得你PMC部門就是幫我解決問題的，如果你解決不了那就說明你不行，目標(biāo)達(dá)不成那是你的問題。但實際上這個問題不通過老板去解決，PMC是沒法制約銷售部的，所以我們一定要幫他們解決這個問題。

我們實施生產(chǎn)計劃作業(yè)的控制卡、物料作業(yè)動作控制卡等都是為了幫助被考核人員達(dá)成目標(biāo)。實施工序交接動作控制卡是為了控制產(chǎn)品的快速流動，它主要針對清尾。交接過程中我們要及時點(diǎn)清尾數(shù)，比如一個訂單這個工序要做100個產(chǎn)品，昨晚交給下個工序時是否是100個，如果不夠100個，上個工序就要馬上補(bǔ)，這樣就能加快整個出貨速度，并最終提高產(chǎn)能。這一點(diǎn)，以前BJH公司的人做得不是很到位，總是到了最后出貨的時候才發(fā)現(xiàn)還少兩三個。

：也就是績效考核要抓工序的交接，還要抓產(chǎn)品的清尾。因為尾數(shù)不解決，貨就給不了客戶，最后也沒有辦法算你的業(yè)績。所以人力資源部做考核的人，他們是不會想這些的，他們的思想不會往這個方面延伸。所以為什么很多企業(yè)一搞考核管理人員就反對，原因就在這里。但是人力資源經(jīng)理可能會覺得考核是必需的，但他僅僅把它當(dāng)作是一個管控動作，不知道其實搞績效考核牽扯到非常多細(xì)節(jié)化的現(xiàn)場改善，甚至需要對生產(chǎn)過程進(jìn)行梳理，要做大量的基礎(chǔ)工作。實際上，單獨(dú)由人力資源經(jīng)理來做績效考核是做不好的。

：再看我們做的其他動作：實施組裝產(chǎn)前備料作業(yè)控制卡，是為了提前發(fā)現(xiàn)異常；實施外觀不良橫向控制獎罰標(biāo)準(zhǔn)，主要是為了控制生產(chǎn)過程中的不良品；實施異常的處理作業(yè)控制卡，是為了使異常得到快速處理。

以異常的處理作業(yè)控制卡為例，老師調(diào)研的時候發(fā)現(xiàn)，每天上班后10多分鐘了，拉線員工還在尋找夾治具，所以才制定了組裝產(chǎn)前備料動作控制卡。其實我們調(diào)研的時候就發(fā)現(xiàn)，拉線員工起碼在上班半個小時之后才能進(jìn)入產(chǎn)品生產(chǎn)，這半個小時就這樣浪費(fèi)掉了。他們一天大概工作是10個小時左右，這么算下來就有十分之一的產(chǎn)能被浪費(fèi)掉了，但員工也總是抱怨找不到夾治具。他解決不了，那我們就必須去幫他解決。

：在生產(chǎn)之前我們要把物料、設(shè)備都準(zhǔn)備好，缺什么就補(bǔ)什么，壞了的就要修好，這樣工人做起來才會產(chǎn)量提高，效率提高，考核才有意義。

：他也才服你，也愿意讓你去考核他。