我把這類管理者稱為“沖動的山大王”。他們激情四射，精力旺盛，但經常犯下輕敵冒進的錯誤。在目標尚不明確時，計劃就已經出籠了。“先干起來再說！”這是他們的口頭語?？墒牵繕说哪：厝粫е掠媱澆恢?，前期的準備工作不周詳，讓項目計劃實際操作的可行性和針對性都大打折扣——人們為此越努力，產生的后果可能就越糟。

追求速度而疏于計劃：死在沖鋒的路上

一個不善于做計劃同時又喜歡盲目出擊的主管，絕對不是一個合格的管理者。有的部門老總對工作極為負責，對事業充滿狂熱，也能夠認真地執行老板交代的任務，努力去完成年度計劃。但問題恰恰在于他們太有工作激情了，面對難得的機遇，經常沖動地做出一些沒有把握的選擇，什么都沒準備，就帶著下屬去猛沖猛打。

優秀管理者（特別是項目主管）和基層員工最大的區別是什么？是他需要對項目的前景和工作進程進行分析與計劃，最大限度地提升保險系數。否則，就會“出師未捷身先死”。不重視計劃，只重視機遇，你拿什么去跟武裝到牙齒的強大對手競爭呢？你如何能有效地管理自己的團隊呢？管理者只有一腔熱血，那就什么都做不到。

目標模糊而計劃不周：投入產出比低

這一表現亦是普遍現象。很多管理者對于工作的目標缺乏清醒的認知，對自己要達成什么目的不是十分明確，或者在理解上存在偏差。這必然導致計劃不周，在一些重要的環節出現疏漏：預算、人員安排、周期設定、階段性任務等都可能出現錯誤。帶著一份漏洞百出的計劃開展工作，企業的投入產出比顯然是很低的：花掉很多的錢，浪費大量的時間，得到的結果卻不如意。管理者的期待很高，失望卻很大，還會給企業造成無謂的損失。

成為“計劃大師”的第一步：改變對管理的認知

盡管多數管理者都知道做計劃的重要性，他們在某一時段也非常重視計劃的制訂和執行，但大部分情況下，管理者仍然疏于計劃。究其原因，是人們對管理產生的普遍的錯誤認知決定的。

——管理不是替下屬思考，因此我沒有必要去做計劃。

——我對管理有天賦，不做計劃也可以應付自如。

——我不是不了解做計劃的好處，而是不知如何去做。

——我認為管理的變數很大，它是一個動態的系統。計劃指什么？它不可能因應變化。

——我對管理有信心，但我對計劃沒有信心，它經常不符合事實。

追求實效的管理者一方面重視效率，另一方面輕視實用的工具。管理者相信自己的眼睛和即時的應變，勝過信任一份兩周前就已經寫好的規劃書。實際上，管理者個人對于計劃既不是無能為力，也不是萬能的，不應采取模棱兩可的態度。

管理是什么？我們把這個詞拆開，第一個是“管”，“管”是駕馭和控制；第二個字是“理”，“理”就是制度，也是計劃。管理者是通過計劃和制度對團隊進行掌控的人，而不是站在兩個極端：什么都不干，或者什么都干了。

1.你也是“好運氣”的擁躉

“我不是每頓飯都能吃得美味可口，但我的生意每天都有好運氣?！彼哪昵埃跂|歐與中亞地區做航空配件生意的居呂姆在漢堡的一家餐廳得意地對我說，“我從100萬美元到2億美元，只用了不到3年，而我沒發現自己需要考慮什么管理規劃，我靠的就是自己，天生吸引好運氣，就像這只金黃色的炸雞?！?

他的管理風格就是從不或很少做計劃。他相信市場的恩賜，而他總能把握機遇，利用自己跟各國政要與采購部門的關系把生意攬下來，再依靠龐大的人脈網和客戶渠道將產品賣出去。從1997年到2012年，居呂姆賺了大錢，但他的好日子也快到頭了。烏克蘭危機爆發以后，東歐客戶的需求急劇下降，同時對物流供應的安全性也出了極高的要求。居呂姆這時突然發現：自己完全拿不出成熟的對策，這些年來，他沒有建立安全體系，也沒有儲備應變的方案。

當居呂姆再次聯系我時，他的生意縮水2/3，公司也被擠出了當地市場，只能到東南亞開辟新的商機。我對他過去的經營政策和管理思路感到惋惜：“在特殊環境中，雖然不做計劃確實能夠產生奇效，但這種奇效的獲得也并非由運氣決定的，而是管理者在某一特定時期所具有的特殊資本。比如人脈和客戶關系網。當它們隨著環境變化失去時，企業的經營就會經受考驗。你對此沒有事先準備？”

完美的管理需要卓越的計劃。企業的經營管理絕對不能只依靠“運氣”而不制定成熟的規劃和準備詳細的應變方案。單一的項目要有進程計劃和質量監督方案；整體的發展要有宏觀的計劃和長遠戰略。居呂姆若想東山再起，勢必轉變思路，方可在輸掉東歐的競爭后贏得東南亞的競爭。

指望運氣管理企業的人就如同《華爾街之狼》中那位坐而論道的股票經紀人：“我們不研究股票的價格，它是仙氣；我們只忽悠客戶掏錢?！彼麄兿麡O應對管理，不研究市場變化，不注重腳踏實地。此類管理者在心理上是弱勢的。對管理有成熟認知的人更喜歡做計劃，客觀研究市場變化，務實制定工作策略，并且有意識地積極分步驟工作。在心理上，他們是有駕馭能力的強者。

顯然，后者的成就非常明確地告訴了我們做計劃的重大意義。

2.看不到的部分——做計劃的“時間價值”

另一個重大意義在于，我們的工作效率和時間價值能夠通過合理的計劃獲得極大的提升。沒有什么事情比縮短工作的執行時間更為重要的了，對企業來說，時間就意味著利潤，而做計劃可以提高管理的“單位時間產出率”。

盡管聰明的管理者知道節省時間的必要性，他們設置了明確的目標來提供行動的方向，規定了具體的任務、安排了恰當的人才來確保完成經營目標，但只有少數管理者真正地了解計劃對于時間的意義——表現在時間管理上，多數管理者的工作日志和行程安排都是混亂的，也是被動的。

我的朋友海森堡的管理生涯是一個很實際的例子。他在數年前幫助一家中國的私募基金進入美國市場，成功地完成了幾筆投資后，卻很快因為項目操作的優先級出現問題，造成基金的現金流短期斷裂，給公司帶來了驚人的損失。海森堡沒有在基金投資的項目數量與時間安排中間找到微妙的平衡，最嚴重的時候，他每天要關注17家股票（一個月前他的手中還只有3只股票）。這直接導致了他這位公司管理者用來思考的時間和精力嚴重不足，以致他患上了焦慮癥。

離開私募基金后，海森堡不久即發生精神崩潰。華爾街的觀察家對他的遭遇有些不解，因為一個忙碌的基金經理人無疑是幸福的，也是春風得意的。后來，海森堡在給我的郵件中，解釋了他當時的內心體驗：

“我忽視了管理的根本意義，是最大化地節約時間，而不是讓時間變成雜亂無序的演出。如果將來我有機會再次從事管理工作，我不會讓工作填滿自己的每一分鐘，而是專心去做一件事情，管好一個項目，就像電影膠片一樣?！?

海森堡提出了對所有的管理者均富有參考價值的“膠片管理學”——管理者要做好自己的時間計劃，才能體現為積極的工作效率。底線是保持專注，而不是分散注意力。要讓自己在某一階段除了當前的目標，再也沒有其他需要全身心投入的任務。就如同電影膠片的放映過程，確立優先級，然后每個時間窗口只處理一幀畫面。

如何安排我們的下屬？

他說：“為他們做好分工，讓每個人都去做一件最緊迫的事情！”

我們針對舊金山地區3家科技公司的項目組進行了長達6年的跟蹤實驗，由邁特爾和加州州立大學的林西教授一起主持。針對這些公司內部的兩個不同的工作小組——他們的工作性質和任務要求都是類同的——對其工作的計劃時間、行動時間和最終的成果進行對比，結果發現：

（1）有充足計劃的小組在工作上所需的行動時間較短，計劃不完備的小組則需要較長的行動時間。

（2）有階段計劃的小組在行動上效率更高，團隊成員配合更為有力。只有整體計劃沒有階段計劃的小組則效率較低，成員分工也出現了問題。

（3）做計劃的時間越長的小組，他們完成工作所需的時間反而更少，表現在計劃時間和行動時間加起來的總和要少于另一個小組。他們做計劃的時間很短，但行動時間卻相當漫長。

（4）從工作成果上看，計劃能力強的小組顯然更為優秀，計劃能力差的小組則工作效率較低，不能更快更有效地完成工作，效果也往往更差。

這表明，“沒有時間”不是管理者不去做計劃的理由。恰恰相反，我們在做計劃的工作上投入了多少時間，就會在工作效率上以成倍的結果得到回饋！不喜歡做計劃的管理者終究會失去時間，進而距離實現自己的管理目標越來越遠。

好團隊是管出來的，更是計劃出來的

怎么才能得到一支好團隊？所有老板都聽到過這個問題的真正答案。好團隊當然是管出來的，也是出色的管理者一手帶出來的。但正像我在英特爾公司舉辦的“管理行動體系”講座中提到的觀點：“好團隊永遠不可能憑空出現，它總是贏在前瞻性的規劃與具備可行性的行動計劃。”