利潤不能永遠放在第一位。扎克伯格說：“我不是那么愛錢的人。”所以他在2006年毫不猶豫地拒絕了雅虎出價10億美元的收購。他對臉書公司的發(fā)展有著超出人們想象的戰(zhàn)略規(guī)劃。這個規(guī)劃是與利潤無關的，而與他追求的企業(yè)價值有關。因此，當2015年臉書的總市值超過2500億美元時，我絲毫不感到驚訝。這是他和自己的管理團隊應得的回報。利潤是我們管理計劃的一部分，但不能放在最重要的位置，否則就會導致管理者喪失長遠的視野，甚至使企業(yè)失去社會責任，急功近利，違反法律乃至突破道德的底線。我把這種局面稱為“螃蟹現(xiàn)象”——不紅還好，一紅就死。瘋狂追逐利潤的企業(yè)，當它聲名遠揚時，也往往是它死亡之時！為什么中國的民營公司多數(shù)都是短命的螃蟹？原因就是沒有幾個人具備扎克伯格的長遠眼光和對短期利益的抗拒心理。

5.逃跑的歸屬感

2014年秋天，邁特爾在上海對周總和吳總說：“如果沒有人才培養(yǎng)計劃，你當然留不住人才。”在裁員后陷入員工“跳槽”風潮的周總和吳總，意識不到自己做錯了什么。他們覺得是公司的薪資水平不夠高：“人心是貪婪的，不加錢就留不住人。”但是，兩家公司大幅度加薪后，仍然在半年內(nèi)失去了30%以上的中層骨干。

這是一個驚人的數(shù)據(jù)——企業(yè)的人員流失率控制在五年7%的比例是正常的。半年內(nèi)走了30%，我們完全可以說，這是對企業(yè)的致命打擊。咨詢小組在企業(yè)待了三個星期，發(fā)現(xiàn)了問題的癥結(jié)：兩家公司都沒有成熟的員工培訓計劃。即使能力很強的公司元老，有些人也覺得公司的未來和自己的前途是“模糊”的。中下層職員更不用說了，許多人抱著“待一天是一天”的心態(tài)為企業(yè)工作。當企業(yè)開始裁員時，大面積的恐慌和波動就像天塌地陷一樣，讓所有人都充滿了焦慮。

如果企業(yè)沒有一個針對員工的管理計劃，這個團隊就沒有凝聚力。因為人們在這里工作體驗不到家的感覺。他們的歸屬感不在這里，而在一個遙遠的地方——“再換一個單位可能好一點兒”。員工每天都有“跳槽”的沖動。高工資可以暫時壓制住，可一旦經(jīng)營不善，就如同大河決堤，每個人都想往外逃。

失去歸屬感以后，你看到的不僅是管理的問題，還有整個企業(yè)的危機：

●員工缺乏向心力，團隊沒有凝聚力，遇到危機時的抗打擊力很差。

●管理者感覺能夠信任的骨干稀少，難以建立自己的核心團隊。

●發(fā)展規(guī)劃和重大項目很難執(zhí)行好，總是出現(xiàn)這樣或那樣的問題。

管理者對人力成本總喜歡持節(jié)約的態(tài)度，投入能省就省。原則上，裁員是度過危機的第一選擇；而在平時，對員工的職業(yè)規(guī)劃也時有時無，不能用一份專業(yè)詳細的計劃說明讓下屬安心，就會埋下隱患，動搖企業(yè)的根基。

管理者的責任是什么？

對關鍵崗位的骨干員工是否有針對性的培養(yǎng)、提拔計劃？對新晉雇員的培訓工作是否到位？對員工在公司未來5年甚至10年發(fā)展期的定位——你有沒有清楚地告訴員工，并取得他們的信任？

員工安心工作，管理才有了實行的基礎。員工主動和努力地去提高自身的工作技能，承擔企業(yè)的責任，管理者才省心省力。激發(fā)員工主動奉獻精神的，就是讓他們信服的“人才培養(yǎng)計劃”。

這兩年我回國，發(fā)現(xiàn)企業(yè)和管理者都在談論“如何過冬”的問題：“冬天來了，怎么挺過這次危機？”的確，國內(nèi)外的經(jīng)濟壓力都在增加，業(yè)務不好做，企業(yè)管理的難度也在增大。聰明的管理者都在裁員嗎？或者在減少培訓的預算和投入？我在國內(nèi)走訪了上千家企業(yè)，有800多家都在這么干，可此舉恰恰極不聰明。

越是在遇到經(jīng)營危機時，企業(yè)就越應該重視人才教育和雇員的技能培訓，把相關計劃提高到一個無比重要的地位。因為團隊的凝聚力在危機來臨時格外重要，你不能既丟失了企業(yè)的經(jīng)營效益，又失去了員工的忠誠度。當兩者同時發(fā)生時，它會引發(fā)一場大地震。

松下公司為什么在冬天仍然能夠留住員工？強大的歸屬感經(jīng)常是日本公司在殘酷的市場競爭中生存的法寶。松下公司有一群專門從事員工管理計劃制訂的專家，他們被稱為企業(yè)的“人才黏合劑”。

東京松下培訓部的經(jīng)理井下宏說：“員工是企業(yè)最大的問題，相比之下，其他任何危機都微不足道。我們把人才培訓視為管理的內(nèi)核，平時把它放在優(yōu)先位置，不斷地為松下制造和提供新鮮血液，讓每一個員工全身心地投入工作，絲毫不擔心出路問題。經(jīng)濟危機時，競爭對手手忙腳亂，松下則厚積薄發(fā)，從容應對！”

他在寫給我的郵件中詳細介紹了松下公司的“員工計劃”——

培訓部門的主要任務不僅是培養(yǎng)人才，還為松下品牌整體的戰(zhàn)略服務。我們一方面要為員工提供光明的未來，提升他們的技術能力；另一方面讓他們看到公司的誠意。每一名松下人進了公司，就會得到真誠的關照。他的上司會經(jīng)常找他談心，告訴他公司會在哪些方面給予他表現(xiàn)的機會，為他量身打造職業(yè)發(fā)展的培訓計劃書，給他一個可見的職業(yè)前景：“按照公司的思路走下去，完成這些公司安排的階段性的職業(yè)突破，我就能夠成為一名優(yōu)秀的雇員，并可以在公司一直待下去，獲得我理想的結(jié)果。”

正常情況下，中小企業(yè)可能并不具備松下這種跨國公司的平臺吸引力。這決定了即便管理者有培養(yǎng)下屬的誠意和專業(yè)準備，也難以找到并留住優(yōu)秀的人才。但是，就像我對周總和吳總講的：“危機發(fā)生時，就是你們的機會。員工可能一心二用，騎驢找馬。你們要堅定他們的信心，打消其顧慮。所以第一時間裁員不是一個好的決定，也并非一份明智的計劃。”想加強企業(yè)的歸屬感，中小型公司就不能動太大的手術，而應給那些優(yōu)秀人才和潛力型雇員吃下一顆定心丸。

——管理者的結(jié)論是什么呢？

——你現(xiàn)在遇到了幾個問題？

“我總是陷進決策困境！”

在廣州的一次商業(yè)論壇上，邁特爾的發(fā)言讓耐克大中華區(qū)的一位市場經(jīng)理啞口無言。“與阿迪達斯相比，耐克的決策就像被蒙住雙眼的黃金戰(zhàn)車。他們相信這輛車的引擎是強大的，卻不知道前面有一道足以讓它翻車的水溝。”邁特爾諷刺耐克公司不了解市場發(fā)生了什么，盲目自信，因此導致近幾年的決策困境。

當環(huán)境發(fā)生新的變化時，管理者會發(fā)現(xiàn)自己難以作出良好的決策。過去的經(jīng)驗在今天不一定管用，反而可能成為掣肘——因此一家企業(yè)昨天的成功卻戲劇性地成了它今天失敗的原因。那么，在市場和管理環(huán)境不確定并發(fā)生復雜的變化時，我們的決策如何保證績效和及時？

高德調(diào)查公司的顧問辛格同意邁特爾的觀點：創(chuàng)造性的決策總是基于嚴密的市場調(diào)查和周詳?shù)挠媱潱荒苤灰蕾囉诠芾碚叩膫€人判斷力。管理者需要采取一些措施來確保創(chuàng)造性的建議融入自己的決策，并且要重視決策前的計劃工作，來促進創(chuàng)新的成長。

我們得出的觀點是：計劃不周導致的決策問題，只能回到計劃中去解決。

問題在于，退后策略是令管理者感到“蹩腳”的舉動，因為它容易引發(fā)對自身權(quán)威的質(zhì)疑。沒有人愿意這么干，所以當管理困境產(chǎn)生時，“壞的決策”只需要有一次就殺死了一半的管理者。

1.做壞計劃——引發(fā)決策困境

菲爾·奈特（Phil Knight）在創(chuàng)辦耐克前，是一個沿街叫賣運動鞋的高手。這一經(jīng)歷給予他充足的判斷自信，耐克公司成立后很快就發(fā)展成為世界范圍內(nèi)舉足輕重的運動服裝制造商，并在20世紀80年代到90年代間成為全球最賺錢的公司之一。后來，奈特一手主導了籃球巨星邁克爾·喬丹的加盟，使耐克品牌一躍成為消費者眼中高品質(zhì)的時尚和運動符號。它的產(chǎn)品風靡全球，備受全世界青少年的青睞。

人們說：耐克公司總是對的。這是由于首席執(zhí)行官奈特沒有作過錯誤的決策。他的判斷力卓爾不俗，幫助公司快速成長，并盈利豐厚。可是，當進入21世紀后，局面發(fā)生了令人擔憂的轉(zhuǎn)變。比如在2001年，耐克公司不僅失去了許多重要的商業(yè)機遇，還導致產(chǎn)品的滯銷或庫存不足。在與阿迪達斯的競爭中一敗涂地？雖然不能這么說，但耐克公司的確遇到了銷售下降和對市場反應過慢的危機。

觀察家指責說：“奈特似乎步入了靈魂的老年期。他的商業(yè)眼光還停留在30年前，對顧客不斷變化的需要無法及時作出反應。耐克公司的全球生產(chǎn)體系也面臨改革，因為它的國外工廠生產(chǎn)條件太差了，已經(jīng)引發(fā)了廣泛的爭議。”

看起來，耐克公司的上層決策出現(xiàn)了問題。奈特在哪些方面犯下了錯誤？

第一，管理者喜歡“內(nèi)部人”，并依賴于他們的開發(fā)工作。對耐克人的極端維護和對陳舊的工作方法的重視，使得耐克的產(chǎn)品開發(fā)缺乏開放的視野，相關決策始終是封閉的，跟不上時代的發(fā)展。

第二，耐克這種強大的企業(yè)文化束縛了設計師的頭腦，也沒能督促管理者去重視和關注顧客的需求。對外部環(huán)境的變化，管理者經(jīng)常是不置可否的。

第三，短暫的改革未能堅持下去。菲爾·奈特曾經(jīng)聘請戈登·邁克法登（Gordon O.McFadden）這樣的優(yōu)秀人才進入公司。后者帶來了新的觀念，希望幫助公司更新理念，去制訂一些好的計劃，但最終遭到了耐克公司管理者的否決——其中就包括奈特。他們極端維護耐克本來的屬性，不希望作出本質(zhì)的改變。

這是很糟糕的“壞計劃”，耐克公司近十年來出現(xiàn)的諸多問題，都源于壞計劃帶來的決策困境。不能隨著環(huán)境的變化及時更新頭腦，是它開始衰落的根源。邁克法登擔任耐克公司的戶外產(chǎn)品總裁時，極力說服奈特去收購諾思費西公司（North Face Inc.），以便占領遠足用品市場——這一市場正以驚人的速度成長。如果收購成功，耐克公司就可以成為全世界最大的戶外運動用品生產(chǎn)商。但是這一提議被奈特駁回，理由是：“我們不習慣靠收購其他公司來發(fā)展壯大。”

奈特是耐克公司的教父，他和自己的設計團隊一手創(chuàng)造了這個偉大的品牌。毫無疑問，在30年前，這是雄心勃勃而又正確的計劃。但是今天，他需要面對完全不同的環(huán)境，去做出適應未來的計劃。否則，他就難以走出當前的決策困境。

2.沒有計劃——事必躬親

新生企業(yè)的帶頭人都有一份宏大的計劃，這毫無疑問。但我們的調(diào)查同時發(fā)現(xiàn)，他們中間超過90%的人又都“沒有計劃”——企業(yè)家將決策權(quán)牢牢抓在自己的手中，絕不愿意與別人分享半點兒企業(yè)的權(quán)柄。

為什么“放權(quán)管理”那么難呢？

回到本書開頭，杭州那位身體力行的老總對管理不能說是懈怠的。他對工廠的大小情況了如指掌，做事認真謹慎，可是管理的效果如此之差。說好聽一點，是他任勞任怨、親力親為；說難聽一點，就是不相信下屬，因此不愿放權(quán)。對他而言，制訂一份放權(quán)計劃讓得力下屬處理工作是不可容忍的——權(quán)力握在自己的手中才能安睡。

有的老板說：“不是我不想放權(quán)，是企業(yè)太小，作為管理者沒別的事可干，就把下屬的活干了，由我掌控方向，他們聽從指揮。”理由是正當?shù)摹５斊髽I(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，我經(jīng)常發(fā)現(xiàn)他們還是沒有放權(quán)。這時候，企業(yè)的管理已經(jīng)出現(xiàn)了諸多問題。例如沒有長遠規(guī)劃，管理體系不完善，凝聚力缺位等。下屬的出走也是家常便飯。

然而，對這部分管理者來說，越是面臨危機，他們越不想松開雙手。為了獲得最大的安全感，管理者勢必增加投入的力度，或者繼續(xù)透支自己的精力，或者干脆安插血緣親信——將公司變成家族企業(yè)。

所以你會看到，他們從早到晚都停不下忙碌的腳步，事必躬親，奔波在管理的第一線，大事小事都由自己決定。“我很累，我想歇一歇，但我停不下來。”講的就是這種心態(tài)。在這種情況下，管理者總會作出錯誤決策，有時還會錯得很離譜，給企業(yè)帶來不可估量的損失。

現(xiàn)代企業(yè)需要的不是個人英雄，而是一個分工合理、協(xié)同作戰(zhàn)、有著嚴格紀律的優(yōu)秀團隊。這樣的團隊是由嚴密的分工計劃與授權(quán)制度構(gòu)成的，每一名團隊成員都有其既定的任務和工作安排，亦有其在計劃表上的位置。我們不能否認像喬布斯那樣的鐵腕領導者的領袖價值，但這樣的人物實在太罕見了——可能每10年才能出一個。懂得去發(fā)揮團隊成員的特長，才是大多數(shù)人應該學習的管理思維。

●基層管理者：我們應當鼓勵部門一線的主管去事必躬親，對員工起到帶頭作用。

●中層管理者：中層主管應是計劃的協(xié)助制訂者和執(zhí)行者，也擔負著具體管理和實施的任務。

●高層管理者：你的工作重點應該是宏觀決策及大計劃的制訂，并適時征求中層管理者的意見，做好企業(yè)各項工作的分工。

3.計劃不周——導致功虧一簣

“市場形勢上佳，我要趕緊抓住機會。”在珠海管理一家電子公司的徐經(jīng)理說，“這些年競爭激烈，人們?nèi)缤跀D一座獨木橋，稍有不慎，就被對手搶走訂單。所以，經(jīng)營的第一目標已經(jīng)不是市場，而是速度。速度成了我們代工行業(yè)生存的本錢！”基于對速度的狂熱追求，以徐經(jīng)理為代表的一大批人都是“跟時間賽跑”的工作狂。他們的經(jīng)營風格無非就是一個字：“快！”